去年，序曲（Overture）在台灣上市，搜尋引擎廣告正式宣告進軍台灣。任何廣告主只要付出最低每個關鍵字新台幣3元的代價，就可以讓自己的產品出現在關鍵字搜尋的頁面上。加上Google原已在台灣提供的類似服務，一個新的廣告年代已然降臨。
從1950年代電視在美國普及以來，三十秒廣告進入每個家庭，製作廣告的廣告代理商，為企業傳遞產品與品牌的訊息，一直是企業最親密的戰友。當企業擴張到海外，這些廣告代理商也隨之全球布點，或者是購併當地廣告公司，轉戰不同的市場。
但是從2000年以來，傳統廣告產業突然步入一個漫長的冬天。2001年，企業在廣告上的經費劇減，全球廣告量衰退達7％。台灣市場的廣告量，則從2000年起一路下跌。根據潤利公司的資料顯示，台灣四大傳統媒體（電視、報紙、雜誌、電台）廣告量從1999年593億元的高峰，跌至2001年與2002年的528億元與535億元，2003年雖回升到587億元，但低迷的市場還未能回到1999年的水準。
去年9月，北京舉行的世界廣告年會（IAA）上，廣告代理商BBDO亞太區董事長蘇雄發表一場演講，談的是廣告人最關心，也最黯淡的話題：創意的價格與價值。蘇雄開宗明義提到，「企業行銷預算大幅刪減，」採購人員直接涉入廣告預算的審核，「他們不關心策略，只關心動輒數百萬元以上的電視廣告有沒有立竿見影的效果。」
除了傳統廣告預算大幅刪減，過去未見的新媒體，也一步步發展犀利的廣告工具，爭奪市場。Overture與Google提供的搜尋引擎廣告服務，不需要代理商，不需要媒體計畫，只要選定幾個關鍵詞，任何企業都可以極低的預算，讓訊息出現在電腦螢幕上。以台灣為例，過去微不足道的網路廣告，2003年締造了14億元的產值，預估未來幾年將以40％的成長速度搶占市場。
此外，網站購物頻道的興起，不但提供新的消費平台，也提供新的廣告平台，成為新媒體的一員。
不僅新媒體出現，從外部改寫廣告的價值鏈，傳統廣告的基石也將面臨科技的嚴厲侵蝕。2006年以前，台灣電視播放將全面進入數位視訊，屆時電視不但是互動的，而且由於個人數位錄影設備的協助，可以過濾所有的廣告。半個世紀來獨領風騷的電視廣告，其未來的詭譎命運，可能連廣告代理商本身都說不準。
廣告大哥換人做？
兩年前接任台灣奧美廣告（Ogilvy & Mather）董事總經理的梅可漢（Stephen Mangham），描述剛到台灣時，感受最深的是整個廣告業的「恐慌」。梅可漢告訴他的同仁，「經濟好的時候，客戶不會在乎你犯的過錯，但是經濟衰退，他就不會原諒你。」
即使2003年營收排名台灣第一大廣告代理商，智威湯遜（JWT）也感覺「這段時期的挑戰比任何時期都嚴峻」，董事長林文河不諱言，「利潤壓縮，做創意的人對自己的核心價值沒有信心，創意變成大量商品，不再有獨特的價值」。
2003年底，有八十年歷史的揚雅廣告，把原來公司名稱裡的「廣告」（Advertising）兩字去掉，改為Young & Rubicam Brands，強調品牌諮詢者的角色。執行長佛吉（Ann Fudge）解釋改變的意義是「不僅廣告，更超越廣告」。
相對於廣告代理商的困窘與衰退，媒體代理商崛起，變成集團的金雞母。根據獨立調查公司法國的RECMA統計，以購併聞名的WPP廣告集團為例，旗下的媒體代理商傳立（MindShare），2003年全球廣告承攬成長10％，在亞洲地區甚至成長23.8％。獨立媒體代理公司凱絡（Carat）更驚人，在亞洲成長超過50％。至於由麥肯起家，廣告集團化的老大哥IPG集團旗下的媒體代理極致（Initiative），也成長了20％。
在整個廣告產業不景氣的情形下，媒體代理商的成長幅度簡直是奇蹟。WPP集團董事長雷德（Philip Lader）就指出，2000年以來，整個集團的成長動力，主要來自媒體服務。
台灣事實上是新模式的發軔地。1997年，WPP集團將旗下台灣奧美、智威湯遜的媒體部門獨立，成立該集團第一個媒體公司——傳立，由余湘任第一任總經理。自此兩家公司客戶的媒體預算，交由傳立統一購買，以量來爭取媒體價格上優惠。這個模式由台灣開始，短短三年內擴及全球。
根據世新大學公共關係暨廣告學系副教授陳宇卿的研究，單只1999年一年之間，台灣就出現十家新的媒體服務公司，並且繼第一波外資購併本地廣告公司後，形成「第二波外資購併浪潮」。她舉WPP為例，「先後併入七家台灣媒體購買公司，呼應它的全球策略，全力發展媒體購買公司。」
創意人員過去一直是廣告代理商眼中的寶貝，他們是電視廣告片的創意來源，也是廣告公司能否受客戶青睞的關鍵。至於媒體採購部門則向來不受重視。傳立台灣區董事長Andreas Vogiatzakis指出，在媒體採購還隸屬於廣告代理商的時代，與創意部門一起向客戶做簡報，幾乎全部的時間都在討論創意。最後剩下五分鐘，常只夠放一張投影片，看看在媒體上排的檔期。
情勢丕變，今天的媒體服務向客戶獨立比稿，簡報時準備幾十張投影片稀鬆平常，不再只用幾分鐘看媒體檔期。Andreas形容，「客戶聽完我們的簡報後，常常露出驚訝表情，他們想像不到媒體代理可以做到的事情有多少。」這些事情包括許多新的戶外創意，例如台北華納影城旁的Neo19大樓，台北金融大樓外牆，現在都成為大型運動與汽車品牌必爭之地。媒體服務公司成為創意在空間與時間上擴張的加速器。
獨立的媒體購買公司對待廣告創意的立場，顯然與廣告代理商不盡相同。凱絡媒體執行長李桂芬指出，廣告代理商過於注重傳統三十秒廣告，「但是對消費者而言，也許印象最深刻的不是電視廣告，而是西門町的一場活動。」媒體代理的焦點在尋找對的媒體，以利與消費者做有效的溝通。李奧貝納廣告公司（Leo Burnett）董事長黃麗燕便充分認知傳統廣告代理商心態必須調整，「我常提醒同仁，如果創意人對媒體不夠瞭解，製作出來的東西對客戶就沒有幫助」。
廣告公司面臨ROI挑戰
從1955年開始行之有年的廣告佣金制度——客戶廣告預算的15％分配給代理商，逐漸被雙方同意的服務費所取代。2000年，根據一份英國對全球大廣告主的調查，幾乎已經沒有人再以15％的比例付佣金給廣告公司，隨著企業的廣告投資漸趨低迷，利潤豐厚的美好時代已經一去不回。
威脅不僅於此，科技的進步使廣告公司的成立門檻大幅降低，一人藝術總監的小工作室、一人導演的製片公司，一人網頁設計公司，如雨後春筍般出現，進一步惡化廣告代理商的處境。昂貴的創意，受到客戶愈來愈嚴厲的挑戰。蘇雄看到這個趨勢，警告「個人創意者所成立的工作室，以低廉的價格滿足客戶短期的行銷需要，但是對品牌的長期打造毫無助益。」
如何衡量創意的價值，往往成為爭執的焦點。BBDO蘇雄認為，即使從投資報酬率（ROI）的眼光來看，對品牌的長期投資仍然最為有利。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮分析，「台灣受OEM文化影響太深，在價錢上很精明，但是品牌文化的精髓，還需要時間培養。」他提醒，價值在傳播的溝通上往往是無形的，代理商與客戶的合作，甚至是跨市場的合作，都需要時間去慢慢磨合。智威湯遜林文河也坦承，媒體獨立，加上客戶削減對創意的投資，「對廣告代理商而言是兩面失血。」
IPG集團下的媒體服務公司優勢麥肯（Universal McCann）副總經理許富美指出，怎麼開記者會最有效，花100萬元找代言人，能產生什麼媒體效應，都應該先想清楚，做好規劃，「傳統廣告公司不會這種思考。」然而媒體購買的專業卻正在此。
台灣星傳媒體（Starcom）為海倫仙度絲策劃的活動，為了凸顯海洋深層水，在台北人潮聚集的廣場前設置大型水族景觀箱，同時推出一個大膽概念：樣品販賣機。星傳董事長蕭靜萍指出，「以前在街上別人送你試用品，你不見得想要，現在我們用賣的，你必須投1元到販賣機，才能拿到樣品。」販賣樣品的收入，則捐給慈善機構。活動的第一個月內，商品的銷售提升了20％。
媒體購買失血競爭
雖然媒體購買從廣告代理商的手中，拿下可觀的利益與發言權，但是台灣整個媒體購買市場，卻未朝良性競爭發展。媒體代理公司成立之初，以大購買量逼迫電視台接受低價。媒體服務代理商協會（MAA）理事長陳韋仲指出，「那時是買方市場，很多人確實感到有利可圖。」造成台灣一窩蜂成立媒體購買公司。
但是2002年4月之後，情勢逆轉。極致傳媒大中國區董事長劉篤行分析，有線電視站穩腳步，市場占有率節節上升，而秒數有限，希望上廣告的廠商為數眾多，「從這個時期開始，變成賣方市場，過低的價格，頻道商不再接。」媒體購買原先為了搶客戶，向廣告主承諾的低價根本無法達成。在這種情況下，陳韋仲不諱言，代理商之間的比稿變成失血競爭，廣告佣金低到只有1％或2％，甚至零。不但實際廣告量的數字與定價差距甚大，代理商的實際營收更嚴重縮水。
除此之外，媒體購買本身只用CPRP（Cost Per Rating Point）指標——廣告價格除以節目廣告收視點——做為時段購買的唯一計算方式，導致即使沒有媒體研發工具，只要媒體購買量大，就能夠在市場生存。世新大學陳宇卿指出，在媒體購買行為前須有的「媒體排檔研究、閱聽人調查、媒體企劃軟體、媒體策略」等，在台灣付諸闕如。
新競爭與新機會
媒體購買也有更新的競爭者。凱絡李桂芬承認，「購物頻道愈來愈大，最終而言會影響我們的收入。」以購物頻道為例，六年之間成長十二倍，2000年以後的成長更與廣告的停滯不前形成驚人的對比。
另外，網路所帶來的廣告大幅成長，已經占整體廣告量的10％，成為第五大媒體，廣告量逼近20億元。但是對媒體代理公司而言，網路媒體與廣告主的關係更為直接，大的入口網站經常取代廣告代理與媒體代理的角色，直接協助客戶發展創意，並提供相關的服務。
統一企業飲料事業群助理經理柳孋倩指出，「台灣的網路流量過於集中大網站，價格不盡合理。」她指出，如果不做橫幅廣告，想在網路上做一點特別的東西，「動輒就要200萬至300萬元，」還不知道效果如何。
傳統電視廣告的力量仍不可忽視。東森電視董事長張樹森指出，東森2003年廣告收益30億元，占總營收66％，在2008年以前，廣告營收都還有成長的空間，「估計四年後可達到50億元以上。」
但是大勢所趨，愈來愈多的行銷預算分布在傳統媒體之外，逼使廣告代理或媒體代理發展新的商業模式，包括直效行銷、網路、互動、資訊研究，諮詢等不同事業單位，將占整個集團營收二分之一。傳統廣告集團也有其優勢。奧美顧客關係行銷（OgilvyOne）總經理張志浩就指出，一般的網站規劃工作室，其實並不能提供客戶在網路上品牌行銷的策略，「要找結合活動、策略、資料庫管理的網路服務商，其實並不容易，廣告公司仍然是最好的選擇。」
星傳的蕭靜萍對媒體甚至抱持更突破性的看法，她認為媒體代理的專長就是發現新的媒體，消費者不看電視，就找新的方式與他溝通，「廁所、更衣間、電梯、捷運站，無處不可以是媒體……。」
隨著媒體購買獨立，廣告產業已經改寫了全新的遊戲規則，一個廣告無所不在的新世界正在前面等著，過去五年看到的廣告大變革，才剛剛跨入下半場。
報禁解除，有線電視成立，台灣媒體環境開始變化。直到1998年為止，有線與無線的收視率之比為38％比62％，無線電視台擁有絕對優勢。
這樣的環境，造就了媒體購買的天時與地利。媒體服務代理商協會（MAA）理事長陳韋仲回溯，1997年傳立成立時，有線電視台開播未久，相對而言是弱勢媒體，殺價的空間比無線台大很多，給予媒體購買公司極大的成長空間，因此到2002年時，MAA已經有超過二十個會員。陳韋仲指出，目前媒體購買公司的發稿量占整體的六、七成左右。
也是從2000年上半年開始，有線電視頻道成長強勁，收視占有率超過無線電視台。
以去年為例，有線占74％，無線僅26％。從收視比例的變化，也可印證廣告市場占有率的變化，2003年有線電視廣告收益達新台幣246億元，而無線台只有88億元。從1999年至2003年，有線電視的廣告收益成長了70％，而無線台則下滑了五成。
雖然個別電視節目的平均收視率不到1％，但是廣告單價不降反升。有線台從過去十秒鐘2000元起跳，現在高收視率的時段可收到3萬元以上。
平面媒體方面，報紙的閱報率連續九年下滑，報紙廣告連續五年負成長，過去可以拿到300億元的廣告，現在只剩75億元。市場上的雜誌數目，更是多到連媒體代理商都弄不清楚的狀況。
新媒體的活力也大幅增加，如網路、手機、戶外看板。
在媒體代理公司的協助下，企業發現可以用新的方式來操作電視廣告。
2002年統一推出「茶?王」，統一企業飲料部助理經理柳孋倩當時主導產品發展與企劃。她一改傳統電視廣告的播出方式，「我們不是一支廣告播全年，而是一年推五、六支電視廣告，現在這已經成為很多新產品的標準作法。」
複雜的媒體環境與平台，昂貴的媒體價格，有限的行銷成本，如何有效運用媒體，成為媒體代理商的賣點。
曾在日本工作五年的傳立台灣區董事長Andreas Vogiatzakis指出，日本的無線台獨大，工作方式比較一成不變，相對而言，「台灣媒體環境更有彈性，競爭激烈，而且更具攻擊性。」台灣已成為媒體代理商最肥沃的土壤。（梁中偉）
