「我稱這個Effice系列家具叫『毒藥』，因為沒有一定規格，不怕同業模仿，」理個小平頭、將近五十歲的優美董事長兼總經理林偉修自信地指著產品展示室裡，只靠一根轉接柱和屏風所組成的工作站，解釋優美如何以彈性設計，撐起現代辦公室空間設計的一片天。
走過三十二個年頭，優美是國內第一家自創品牌的製造及銷售辦公家具設備廠商。從1985年推出台灣第一套辦公屏風，掀起OA（辦公室自動化，Office Automation）系統家具時代的序幕，優美開始稱霸國內辦公家具市場。到現在，仍有不少忠實顧客保存當年刻著「UB」字樣的辦公鐵桌和鐵櫃。
然而這家老字號企業，五年前卻因多角化經營失當，財務亮起紅燈，不但被上門討債的銀行團苦苦相逼，還一度被競爭對手震旦行超越，痛失市場龍頭寶座。
原本在中國市場打拚、從來沒有想過要接棒的少東林偉修，2000年時，在父親林清華電召之下返國，臨危授命，接下經營重任。
為了讓優美起死回生，林偉修甘冒被父親責罵的壓力，下猛藥推動組織改造，忍痛優退了四成跟著父親打天下的老員工，甚至改變公司的經營模式。
四年多來，優美逐漸走出虧損陰影，再度奪回市場第一名頭銜，銀行團也因為看好其前景，願意調高融資額度。「幸好出事後，所有員工、股東和供應商都沒有一句怨言，大家願意共度難關，」回憶起當時的情景，林偉修的眼眶開始泛紅。
要在企業內推行「造反」運動，從不在乎外界褒貶的林偉修，決定扮起「黑臉」角色。
對內，他要幫資深同仁「換腦袋」。當時優美有八個副總、六個協理和一堆基層主管，整個組織「很像大胸脯、瘦腰和豐臀的女人」，林偉修特地把副總職稱通通拿掉，改為營運長、特助等，以去除高高在上的感覺。
然後，他與主管跑到第一線，協助同仁處理各種案子。「董事長是僕人，負責分配資源；站在第一線的，才是天王，」他吸了口菸，若有所思地說。
同時，他在各部門增設副主管，儲備未來幹部，好讓新人有出頭機會，同時給主管更多時間學習。
林偉修透過激勵制度，激發員工進修意願。例如，取得相關證照的業務人員，可得到較高的業績獎金。他除了鼓勵同仁去上課，回來後當內部講師，幫助其他人一起成長，自己也以身作則，先修完台大EMBA，接著又在中國昆明理工大學念博士班，上行下效的結果，現在公司內已有超過十位EMBA。
有了過去的教訓，林偉修堅持公司決策不能任憑一個人決定，至少要經過董事長、營運長和財務長三人小組討論。「現在的董事長喊水不會結凍，」他笑了笑。
為了避免家族意見左右公司決策，林偉修刻意保持五分之三的董事會成員由跟優美沒有業務往來的外人擔任。
當然，企業改造很難一帆風順。最初林偉修想把組織改為矩陣式架構，結果因為溝通不良，一年後宣告失敗。後來，他就學傳道者，不斷跟同仁洗腦，終於掃除過去陳舊保守的企業文化。
《重新想像》作者畢德士強調，企業成功的祕訣就是徹底的人力改造。他以IBM的反敗為勝為例，最大的轉型關鍵就在利用全球人才訓練計畫進行人事改造。透過人力改造不僅提升服務專業能力，更注入新血強化組織決策能力，「人是公司的祕密武器，不是負擔」他說。
近幾年大環境景氣不佳，從1999年到2003年短短五年間，國內辦公家具市場嚴重縮水超過五成。
對外，林偉修改變經營模式和調整市場策略，因應外界環境變化。
首先，他讓過去專注經營國內市場的優美，改走國際路線；首先，由香港負責設計，風格與世界流行同步，然後在兩岸分工生產；市場遍及了日本、南美洲、中東、東南亞和外蒙古等地區。
2004年優美整體營收預估可達19.67億元，比前一年成長了四成，成績斐然。
其次，優美要從單純的家具製造和設計者，變身為辦公室工程的統包業者。由於企業在建置辦公環境時，選擇辦公家具往往屬於下游的環節，只有透過與建築師和營造業者「掛勾」，掌握最上游的營造及中游的裝潢設計決策權，才是掌握商機的根本之道。「統包優勢將成為優美的核心競爭力，」林偉修強調著。
短短一年間，當多數同業的辦公家具業績普遍衰退10％以上，優美卻因轉型統包，讓2004年辦公家具的銷售業績逆勢成長12％。
林偉修是同仁眼中的「點子王」。配合現在市場區隔愈來愈細，他特地將產品線做了區隔：舊產品線強調的是「價格不貴，但品質比別人好」；新產品線則講究功能和設計。
去年開始，林偉修把頭髮剪成小平頭，以提醒自己要勇於改變，他已經預見未來「東協加一」的免稅商機，除原有的昆山製造基地外，正積極到雲南建立新的南進指揮基地，「再三年，就可以看到優美的爆發力，」他信誓旦旦地說。
