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楊裴show出台灣DHL衝刺速度

文 / 王一芝    
2005-01-13
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楊裴show出台灣DHL衝刺速度
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還沒踏進台灣洋基通運(DHL)總經理楊斐的辦公室,不自覺目光就被門口擺放的簽名棒球和手套所吸引。那是從小迷棒球的楊斐,去年代表台灣DHL贊助中華成棒隊遞送比賽球具到雅典參加奧運的紀念。

身高一八五、看起來活力十足的楊斐,自承棒球打得不好,「我不是最好的球員,卻可以當最好的教練。」

楊斐也可以算是台灣DHL過去三年裡最稱職的教練。十二歲就出國的楊斐,2001年再度回到出生地台北,出任跨國物流業德商DHL的地區總經理。他就像球隊教練,不斷想凝聚球員共識,重塑品牌價值,以提升球隊整體戰力。

楊斐說話的速度很快,一如他上台後台灣DHL衝刺的速度。鑑於德商對業績的保守,楊斐不便透露營收數字。2003年即使面臨第二季SARS肆虐,他所領導的台灣DHL,營收仍有15%的成長。

「台灣DHL這三年的業績都是兩位數的成長,」台灣DHL行銷企劃部總監許一鳴透露。中正國際航空站主任魏勝之分析,去年DHL進出口貨物共一萬六千多公噸,占台灣飛機貨物量37%,在國內快遞業者中稱霸,「DHL純粹做快遞貨,不做一般進出口貨,這幾年來快遞貨成長快,DHL直接受益。」

不僅是業績的成長,在運務績效方面,台灣分公司也連續三年勇奪DHL亞太區十三個國家的第一。

甚至前年台灣DHL的七座服務中心,還獲得高科技資產保護協會(TAPA)的A級認證,「台灣只擁有十多張TAPA,DHL就占了七張,」楊斐笑開了眼。

楊斐改造台灣DHL的成績,也令最大的競爭對手FedEx備感壓力。

三、四個月前,獨占美國快遞市場的台灣FedEx總經理發了一封信給員工,第一次稱呼台灣DHL為「可敬的對手」。

上任不到四年,楊斐出色的表現就贏得總部肯定,2005年1月被拔擢為亞太區區域總經理,掌管港澳台韓業務,儼然是總部刻意栽培的下一任亞太區總裁接班人。

「他懂得創造台灣DHL的賣點,」許一鳴表示。這幾年台灣業績日趨飽和,不敵中國每年至少40%的成長,於是楊斐反其道操作運務、毛利率和安全執照等內部指標,凸顯台灣分公司在總部的能見度,「台灣分公司受限於『量』,但楊斐努力提升『質』。」

升級運務設備

接受《遠見》專訪前一天,楊斐在公司壘球比賽園遊會做三明治,不小心割傷手,縫了五針,自嘲腦筋動得比手快的他,右手拇指包著帶血繃帶,仍昂聲說著自己的高效率和流程控管,「其他人都覺得我的三明治做得又快又標準。」

也因為楊斐腦筋動得快,分析能力強,三年前上任不到一個禮拜內,他已經提出改造台灣DHL的計劃,如同剛接球隊的教練,得馬上分析每個球員的投打紀錄。相較於UPS、FedEx,DHL進入台灣的時間早,占有市場優勢,但賣過食品、可樂、濃湯和黑啤酒,擁有十五年消費行銷及財務分析經驗的楊斐卻認為,當時的台灣DHL品牌不夠響亮,運務還有改善的空間。

楊斐野心勃勃地,一舉投下10億台幣在機場通關中心,以及興建從北到南十個服務中心,不但讓運務流程更順暢,也有助提升員工的工作環境。

「以台灣的business size,如果Phil(楊斐的英文名字)沒有積極從國外爭取資源,可能還有得等,」台灣DHL運務處總監陳碩鋒指出,由於楊斐的積極推動,台灣升級速度比其他國家快很多。

DHL一天平均投送兩萬件、接聽近一萬通電話、車輛和摩托車的里程數兩天繞地球一次。為了將誤差減至最低,楊斐推動標準差的要求,「製造業六標準差的要求,服務業受天候等影響較難達到,所以我們以五標準差為目標。」

隨後,楊斐也把品牌定位清楚,讓廣告更有張力,緊接著舉辦學術論文獎、企業獎及贊助各種公益活動,以深耕品牌形象,並固定邀請客戶參與論壇,深入精英族群。

「總部已有固定架構指示我們如何經營,我只能在小地方加料,建立品牌的在地化,」楊斐在跨國經理受制於總部的傳統裡,開出一條活路。

中華民國物流協會祕書長鍾榮欽觀察,以前DHL給人的印象不過是一家國際文件快遞公司,楊斐接任後行銷活動積極,顯現出強烈的企圖心。

雖然楊斐擅打品牌行銷戰,但做快遞服務,畢竟和賣消費產品不同,「我現在必須顧及員工的感受。」

2004年,美國職棒大聯盟最經典的賽事,就是波士頓紅襪隊破除八十六年的貝比魯斯魔咒,大逆轉打敗紐約洋基隊,問鼎世界冠軍,其中贏的關鍵,就是球員的向心力。

楊斐深諳前線送貨員對公司的重要性,為了凝聚員工的向心力,每兩季定期舉辦大型表揚大會,並將績優員工的照片以超人形象張貼在公司大樓外及一百輛公車車身。

2004年楊斐更創業界之先,師法外商保險公司,帶七十位外勤績優員工,到韓國舉辦表揚高峰會,員工私底下稱受獎者「做外務做到出國比賽」。

「一次次的表揚活動,的確鼓舞了前線員工的士氣,願意發自內心為公司拚命,」年資九年的台灣DHL外勤送貨員周源華分析,服務業靠的就是人,能夠驅動員工主動打拚的企業,才能勝出。

帶人也帶心

一般外商公司地區負責人,只求達成業績後調任升官,但在員工眼裡,楊斐卻是用真心在經營和每個員工的感情。

2003年SARS疫情流竄,顧及外勤送貨員生命安全及社會責任,楊斐第一時間決定違背DHL國際慣例,不進醫院診所,讓客戶自己出來領。甚至2003年桃園缺水期間,還主動發給家住桃園的一百七十位員工,一人一千一百加侖的水。

中和服務中心有一位員工執行公務時發生交通事故,楊斐不但親自到醫院探視員工,甚至在員工出院上班後,還不只一次到場關切,「他不像老闆,反而像家長,」台灣DHL中和服務中心經理陳殿詮對楊斐無微不至的關懷,點滴在心。「我們是倒三角型公司,薪水都來自前線外勤送貨員的生產力,」行事作風低調的楊斐,在採訪過程提及三年多來的建樹時,開口閉口都是員工。

常保笑容的楊斐,是員工口中做事積極,節奏很快的老闆。他對工作相當投入,生活步調自然緊湊,總是從一個會議,旋到另一個會議,以至於到現在仍未婚,「他除了回家洗澡睡覺外,幾乎二十四小時都在公司,」祕書梁玉影形容。

私底下楊斐是沒有架子的總經理,很能與人打成一片,但管理風格卻相當極端,大方向很清楚,不過,執行的任何細節都不放過。

例如,他到任後馬上發給所有外勤業務員相同的皮帶和黑色球鞋,處女座的他認為,這是視覺一致性的表示。

不只如此,有一回,楊斐到擴建中的內湖服務中心視察,不管是桌子、欄杆或牆壁等,他都親自動手觸摸感覺,並仔細提出安全建議。

「不瞭解他的人會覺得很龜毛,與他熟稔後,才能體會他的謹慎小心,」台灣DHL銀行服務中心經理陳滄輝說。

對視覺和安全的要求,或許與楊斐柏克萊大學建築系的背景有關。

除了注意工作環境的採光,對空間和立體觀念也很有感覺,楊斐也喜歡將想法以圖像清楚表達,因此與他親近的部屬們,都知道他的一句名言,「Don’t tell me, show me!」

談到台灣DHL三年來的亮眼成績,陳碩鋒將決勝關鍵歸於「人才素質」。事實上,楊斐剛到任時,就認知必須透過中階主管,才能將意志貫徹到第一線員工,於是花很多時間替他們「思想改造」。

他更主張不定期調動,讓組織活躍。「員工在同一個位置上待太久,創意會降低。」

2004年2月,在台灣DHL工作四年的運務處總監,因為亞太區業績整體表現評估第一,被調到生意是台灣一倍多的香港,「能夠拿第一真的很了不起,」楊斐忍不住為員工喝采。

身為教練的楊斐,看著球員贏球的感覺,遠勝於自己上場打球,但光芒依舊耀眼。

聖誕節前夕,台灣DHL所有一級幹部及九十個第一線經理,為即將赴港就任新職的楊斐送行,不捨之情,溢於言表。打完台灣漂亮的勝仗,楊斐又得面對另一場「兩人出局、滿壘、兩好三壞球」的緊張時刻,究竟場上球員能衝回本壘得分,還是被三振出局,楊斐這個新教練所下達的戰術指令,是關鍵。

本文出自 2005 / 01 月號

第223期遠見雜誌

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