在還沒正式開始之前，我想先問兩個問題。第一，企業到底是怎麼成長的？第二，企業又是為什麼不會成長？
我們今天看一本書，發現品牌很重要，便著重在品牌之上。又聽說策略也是企業成長舉足輕重的要點，又開始往策略發展。但我們不容易把這些與成長有關的要點聯繫起來。今天，藉由這個場合，將我們公司的經驗與大家共同分享與討論。
我們公司是1988年在洛杉磯創業，從那時開始，我們就沒有向銀行借過一毛錢，從未增資，也沒有買下別家公司，我們就是從5000美元直到今天。當時也沒錢雇人，只有老婆做廉價勞工，這是與老婆一起創業的好處。1998年我們在日本上市，是第一個在日本首次股票公開承銷（IPO）的外國公司，在日本算是特例。隨後，1999年又在美國那斯達克（Nasdaq）上市。
我們公司目前的市值有新台幣2000億元，每年的營業額約200億元。公司從成立以來每年都有30％至35％的成長率；毛利率從開創以來就一直保持著95％的水準。
我們與其他公司不同的地方，是在非實體（intangible）的部分。例如台積電的可見資產約占總資產的42％，華碩約占60％，所以他們要不斷擴充產能與機器，來增加可見資產的比例。而趨勢的實質（tangible）資產，只有7％為可見資產，也就是說，我每天管理的資產中有93％都是看不到的。所以我常說，我很怕我的員工下班後，第二天不來工作了，如果他不來，我們公司的資產就是零。這大概是偏向於智慧財產公司會有的現象。
談到我們公司的產業，一個Software Business產業的調查顯示，美國差不多有六萬家軟體公司，其中約有六百家是上市公司，但其中只有十五家有連續五年的正成長和獲利，這個數量少得讓我們嚇了一跳。若把今年營業額到達6億至7億美元以上的公司找出來，全球只有微軟和趨勢科技，所以這個產業是很難成長的。
有人認為我們會成長是因為我們是一個「無國界」的公司，大家也都在尋找我們公司成長的原因。哈佛商學院就把我們當作一個個案研究。事實上，我們是不得已才全球化，因為病毒是全世界到處跑的。
從危機中覓生機
兩年前，突然有許多變化出現，讓我們開始要面對問題。首要的難題就是，我們抓不到病毒，這可是「代誌大條了」。病毒本來是經由磁碟片或檔案來傳染，可是兩年前，有人寫一種病毒是可以由網路傳播的，這樣一來，就沒辦法抓到病毒。原本我們公司的工作只靠一個anti-virus（防毒軟體），別的競爭者還有其他的安全產品，但我們只靠一個，現在竟然抓不到病毒，於是我們內部要找出解決的方式，不然公司就要收起來了。
更慘的是，微軟竟然去羅馬尼亞買一個很小的防毒軟體公司，一旦微軟將它放到Windows裡面，那大家都沒戲唱了，當時真是屋漏偏逢連夜雨。然後，我們的產品經過三、四年的領先與競爭後，全世界原有的五百多家競爭者只剩十家左右，可是沒有一個技術絕對是最好的，產品彼此缺乏差異性，因此競爭就很累。
我們公司一直認為，技術是最重要的，只要技術比別人好就可以，但這樣所帶來的成長逐漸不足。因為只有技術創新是不夠的。所以我每天上班覺得，公司有30％的人是在做虛工。我本身並沒有受過什麼正統的管理訓練，但常覺得公司運作得不是很有效率；而且公司有93％又都是看不到的東西，所以，我一直在思考資源配置要怎樣才會更有效率。
我們的成長率從創業以來，一直是以50％～60％在成長，我也把這樣的成長視為理所當然，但2003年成長率忽然掉到8％，讓大家都很緊張。因為高科技公司由高成長掉到低成長，在統計上能夠再回到成長的公司，不到15％。
我一直藉由一個指數來衡量公司的情況，瞭解今天與昨天的差距，就是TPI（Trend Micro Productivity Index），我把成長與獲利的百分比去除，將兩者的數字相加得出，所以成長30％，獲利30％，TPI就是六十分，六十分剛好是及格，我們當然希望能達到一百分，就是成長五十分，獲利五十分。但2003年我的成長只有8％，獲利也從50％降到21％，這算是一個「驚醒」，從這裡，我們要思考如何成長。
在此情況下，我們反覆與幹部討論下列四個問題：
1. What is our strategy？（我們的策略為何？）
2. Why strategy fails to execute？（為何策略無法執行？）
3. Where is the gap of the organizational capability？（組織能力的差距何在？）
4. How can we create a committed culture？（如何創造一個相互承諾的文化？）
我看過的統計數據顯示，真正有成長策略的公司約只有20％，但其中卻有80％的公司雖有策略卻無法執行，所以最後有成長策略且可以執行的公司不到4％。
策略是什麼？策略一定要談論到競爭者，策略也一定要談到我們用什麼方法把產品交給客戶，讓客戶在買你的產品與其他的產品之間做選擇。甚至客戶願意多付一點代價來取得你的產品。怎樣「創造獨特的價值」（create a unique value）給你的「目標客戶」（target customer），讓他願意購買你的產品。
確立價值定位
策略就是我們的「價值定位」（value proposition）。當我們抓不到病毒，可是別人能抓到時，我們就沒有生存空間。但假如大家都抓不到病毒，那客戶就必須退而求其次，反正病毒都會出來攻擊，那你至少要讓我的網路不要當機（shot down）。這時我才知道，原來客戶是這樣想的。企業客戶要的是商業連續性（business continuity），不能停止作業。
因此我的價值定位就從更新病毒碼的模式，進入到當病毒發作時，我們去把它阻擋住。就像SARS沒有解藥，但生活還是要過，所以要做的是當疫情爆發時，藉由和平醫院把病毒關起來。所以我們的價值定位改變，就像妮可基嫚主演的「紅磨坊」裡面所說的：「秀還是要繼續上演」（Show must go on）。所以我將公司的價值定位改為「Show must go on」。
這樣一來，整個觀念就有大幅的改變。我們以前是以殺病毒（kill virus）為公司的最高指導原則，現在改為當病毒進入時，我們要怎樣建立一個和平醫院，把它給關起來。所以我們的knowledge就變得很重要，要怎樣才能有效地把病毒給關起來。而我們的工作重點變成當客戶中毒時，我們要如何在第一時間到達，為客戶將問題解決。
經過這次的大衝擊後，我們才發現，客戶所要的和我們心裡所想的有這麼大的差別。所以，我們就趕快要求工程師，不能只一味做出最好的產品，而是更要瞭解客戶希望解決的問題。
此外，公司的組織也因此不同，以前的支援部門像是公司的二等公民，可是現在卻是支援部門最為重要，當客戶有需求時，要馬上前去支援，所以組織上就慢慢開始要改變。我們想出一個無限循環曲線（infinite loop），一邊是客戶需求，另一邊是技術創新，藉由策略性組織讓客戶端與技術端可以順利溝通與運作，而這一種策略性組織就需要企業文化來支持。
我們在這樣的經驗中發現，讓企業成長就像在滋養一棵樹，要分為三個部分來討論。第一個是「核心競爭力」，即公司主要的核心技術為何。然後是樹幹，樹幹是我們的「現有客戶」，可以從對現有客戶的服務提升，讓客戶能繼續支持我們的產品，與我們一同成長。第三個是新枝，這是最難的部分。因為要讓企業成長有一個很重要的因素，就是要有「新客群」。
所以我們就開始往網路病毒的方向進行規劃。我們的方式是將網路病毒隔離起來，這聽起來很簡單，但有很多技術上的問題要解決。
第一個問題就是：「我們是否要轉型成為硬體公司？」以前我們只做anti-virus的部分，而95％的競爭者都去併購其他的公司。但在高科技公司，95％的併購案都不會成功，因為沒有建立一個「價值」出來。另外，大家也覺得做生意一定要做大，人要多，資產要大，這常被認為是一個成長的方法，但這個方法是很危險的，就是會失去知道客戶真正需求的管道。
我另外要強調一點，策略是一種交換，就是當你決定要做什麼的時候，同時也決定你不做什麼。
我們最後決定不做硬體，只做少數示範用的硬體。因為要將我們的硬體賣到全世界，一來並不容易，二來許多人其實已經有了原本的硬體，為了防毒要將全部的硬體換掉的可能性較低。所以我們想另一條路，就是與別人結盟。所以要讓公司成長，買其他的公司是一個方式，但結盟有時也能帶來同樣的效果。
所以我們找了網絡中最大的公司思科（Cisco），將我們的防毒產品放到Cisco router（路由器）上。但實際上，Cisco公司很大，也從來沒有與其他公司結盟的案例，他通常是把需要的公司買下來，或是與你競爭，所以和Cisco結盟是很困難的。但因為我們公司策略清楚，於是鍥而不捨地與Cisco談，最後終於相互結盟，而且是第一個將防毒軟體放到路由器上的公司。我們與Cisco的廣告訴求就是「Business went on as usual」，這樣的作法就滿足了客戶的要求，當病毒來臨時，讓他的商業運作能維持正常。
成長一定要定位出公司的策略，但有了策略還是不夠的，在哈佛商學院的調查中，發現有些公司有好的策略，卻沒有辦法執行。另外，有了策略之後沒辦法讓中層幹部瞭解你的策略，並且去落實它。或者是不能有效率地去執行策略，以及資源的配置不當，或者是決策者間缺乏溝通。在這其中，人事（human resource）就變得很重要了，要把人做正確的組織，這些都要環環相扣，相互配合。
要怎麼樣讓中層幹部瞭解策略改變，公司的價值定位也改變了。在小公司，還可以由老闆下達指令，讓中層幹部瞭解。但在大公司，單單這麼做是不夠的，所以需要讓中層幹部對這樣的新策略認同，並要讓組織能夠相應改變。改變是很困難的，這就和每個人的價值觀與公司的企業文化有關。
以差異化確保持續力
另外，成長還有一個很重要的事情，就是持續力。成長實際上不難，你回去把價格砍一半，保證能成長，只是沒有獲利。所以持續性很重要，我們今天談的主題應該是持續性的成長，其策略就是要「差異化」，要知道「什麼不要做」，做大、做多，或者殺價都不是好事。
而在執行上，最難的就是誠懇的溝通（honest discussion），大家能就事論事來談。這一點很困難，在我們公司，美國人就是喜歡拍桌子表達自己意見，日本人則是要求服從、共識，台灣人則沒有辦法當面指出錯誤，因為要面子。
儘管各國人不同，合適的溝通方式難尋，我們還是要克服這樣的困難。
我覺得現在公司要隨性、即興一點，才會有彈性。這不容易做到，最主要是員工之間要有共同價值觀，要有衝勁，像我們公司週六、日還常有員工自動來工作，至於過年或是聖誕節，更因為與Cisco合作，一定需要有人留守或與Cisco溝通，也總是有人樂意放棄假期來工作。
這是因為員工知道我們的策略，所以會想要與公司一同對抗競爭者。這裡面就是企業文化了。
文化上一定要不斷「挑戰前提」（challenge the assumption），才不會墨守成規，總是做一樣的事情。
對公司來說，有六大阻力會阻擋公司持續成長，首先，公司的策略絕對不能設定在「提供所有的需求」（serve all needs）。第二，公司策略在落實上一定要經過充分的討論，讓公司的員工對於策略方向非常清楚，不能一知半解，否則就變成謠言了。第三，Fitness也是非常重要，公司策略必須要與公司的長處與方向相結合，而且必須量力為之。
第四，管理者必須瞭解，一廂情願常是失敗的重要原因。第五點，不要成為一個獨裁的組織，而要重視團體的承諾。第六點「假仙」，是說要做自己（be yourself），一旦有不真實的情況，或是不腳踏實地的情況，那就會非常危險了。
現場交流
Q：你兩年前遇到這麼大的瓶頸，很好奇你如何在這麼短的時間內做到這麼大的改變？
A：改變本來就是不容易，所以要用各式各樣的方法來達成。對我們來說，就是把「變」視為公司的企業文化，當大家知道你的長遠方向，以及這種方向背後的原理之後，就會願意去「變」，所以「變」之前要把「不變」的目標先定住。因為「變」這件事並不是一件自然的事，然而我們為何要去「變」，就是因為看到對自己的大我或是公司的大我有一定的利益。
Q：什麼樣的員工會願意放棄假期來工作，要如何尋找，或者是如何讓員工能夠有這樣的熱忱？
A：最重要的，就是要營造一個「相互承諾」的環境。像現在六、七年級的人，總想發揮自己的潛力，所以如果有一個環境讓他們感覺能發揮潛力，那他們會願意為公司賣命。所以不能「假仙」，下面的人，比你想像中更為敏感。日本人說：「老闆看屬下，看三年看不出個所以然。屬下看老闆，三天就看完。」
所以有一個「真誠」的文化，讓員工能發揮潛力，我想這是最重要的。而在這其中，如何創造一個相互承諾的環境，首先就是在選擇員工時要有所考量。
我們如何選擇員工，如何評估員工的表現，以什麼樣的標準來評估，以及用什麼標準來表揚或鼓勵員工等等，都是要營造一個相互承諾的環境。（萬敏婉整理）
