這位在員工口中高大帥氣、也是華航高階主管群中最年輕的董事長，既非軍方背景出身，跟航空事業也沒有任何淵源，大家都很好奇，他將如何挑起大樑？
在《遠見》雜誌獨家專訪的前五分鐘，華航財務處長才領著兩位部屬匆匆離開江董事長辦公室。
「財務報表隨時在update，只要我看不懂，會馬上問清楚，」今年8月剛走馬上任的華航董事長江耀宗軒昂而沈著，尚處於新生訓練階段，卻已展現他的高度執行力。
三個星期前到美國出差，清晨六點一回國，江耀宗立刻就近視察桃園維修工廠的進度，員工都被他嚇了一跳；有一回半夜過境安克拉治，他也不放過短短五十分鐘，就在候機室裡和當地主管進行簡報；前一陣子跟著總統專機出訪中南美洲的緊湊行程中，他更利用兩次僑宴的空檔，找來當地總經理討論業務。
一位資深媒體記者私下提醒華航員工，「你們來了一位要做事的董事長，以後會被操得很慘，但有才華的人一定能出頭。」
出身美國威斯康辛大學機械博士的江耀宗，曾有十八年都在中科院研究飛彈和戰機，至今仍保留學者重研發的務實精神。
同鄉陳水扁擔任市長時，曾借重他的專業，請聘為捷運木柵線體檢委員，隨後又被當時的捷運局長林陵三延攬，從總工程司、副局長一路晉升為局長。執行力十足的他，四年內促成延宕多時的五條捷運線完工通車。
民進黨政府執政後，江耀宗也轉任公共工程委員會擔任副主委，由於推動「促進民間參與公共工程」方案有功，在華航前任董事長李雲寧提出退休申請後，由高層欽點江耀宗出線。「魏幸雄（華航總經理）擅長營運與票務，江耀宗則是機電維修的高手，彼此搭配，相輔相成，」交通部長林陵三，對昔日部屬仍然賞識。
過去沒有經營事業的經驗，初試啼聲就接手國內最大的航空公司。
江耀宗深知自己最大的任務在於改革飛安及提升服務品質，「讓過去不是那麼完美的地方，能夠更完美。」
「董事長是民進黨送給華航最好的禮物，」華航一位高階主管指出，以江耀宗過去擔任公職，熟稔官僚體系的運作，出任華航這種「帶有官方色彩」的組織，是最恰當不過的人選，再加上機械工程的專業背景，絕對能為華航的飛安加分不少。
但機械維修不過是航空公司眾多環節之一。長期參與台北市交通委員會的市議員費鴻泰分析，江耀宗入主華航與當初到捷運局的經驗類似，個人實務經驗不足但企業體質還算良好，他建議江耀宗應效法當初擔任捷運局長時，「虛心接受專業建議，做到內部人和。」
其實作風務實的江耀宗，也準備移植過去的經驗，特別是將執行力注入華航的營運體系。他認為，企業外部存在很多競爭壓力，要爭取機會再發展，甚至只是維持現狀，都需要競爭力，「競爭力的前提，就是執行力，」江耀宗在兩小時的獨家專訪中一再強調。
Q：大家都很好奇，你為什麼會來華航？
A：長官認為我該來，所以我就來了。
Q：你是華航第一位非軍方背景、也無航空經歷的董事長？
A：經營一家運輸業，不見得非得自己握方向盤開車，最重要的是經營管理，讓每個人發揮專業與執行力，公司就可以永續經營。
Q：過去你都是在研究單位、公部門，這次真正來到企業，壓力很大吧？
A：來華航是我第一次經營一家企業，有很大的責任和挑戰。在你達成理想之前，總會想辦法將它做好，過程中自然就會有壓力。我認為善用經營團隊很重要，開創新公司可以慎選團隊，但在既有的公司，就得讓員工適才適所。
Q：目前你有調動主管的人事計畫嗎？
A：我上任的第一天，就被問及華航的人事問題。華航現階段的營運還算正常，我不會輕易做人事上的調動，因為一旦調動就必須達成其目的，目前還沒規劃，但這是我相當關心的，因為適任的主管能使該單位的績效表現更好，不過這需要一段時間評估，至少半年後再決定，就像我以前在捷運局的作法，尊重原有的安排，並在適當時間檢討。
Q：你用人的哲學為何？
A：我會以操守和能力作考量重點，好的品行有傳染效果，而能力對營運績效的達成也很重要，有人覺得資歷很重要，但我認為比重不用占太多。
我希望自己是謀定而後動，而不是倉促做了決策，覺得不對再修改。以前我服務的幾個單位的主管與同仁，都滿喜歡我的決策模式，準備好再做決策，既清楚又明快，他們也很容易遵從執行。
Q：你認為自己最大的優缺點為何？
A：我很重視執行力。天下文化去年出版的《執行力》，不管是企業或行政機關都受益良多，其實沒有執行力就沒有競爭力，尤其像華航這樣面臨國際化競爭壓力的企業，執行力更是決定優勝劣敗的關鍵。
一上任我就特別強調飛安和服務，其實飛安是航空公司的基本責任，根本不需過於強調，但我認為飛安的及格分數是一百分，不是六十分，希望藉此加強過去比較不完美的地方，讓它更完美。
過去華航在飛安上一直有相當積極的作法，舉凡與此相關包括飛機修護、航務等，都建立嚴謹的制度，然而我認為最重要是如何落實，不可諱言，執行過程也許或多或少有瑕疵產生，但必須從錯中學經驗。
許文龍《觀念》一書中提及，「跌倒後不要馬上急著站起來，先看看身旁有無東西可以撿，再站起來。」他的意思是，失敗與錯誤必須付出代價，但記得從中學習經驗，才能獲得回饋。
華航過去兩年多厲行飛行員的考核及再訓練，如果第一次沒有通過，我們會給另一次補訓的機會，再不通過就停飛或解雇。
另外像法令規定飛行員執行任務前八小時不得喝酒，但我們規定十二小時，比法令更嚴格，當然我們也有飛行任務前的不定期酒測，若有飛行員超過酒測標準，即停飛或解雇。
Q：經營華航和你過去在捷運局和公共工程委員會服務會有不同嗎？
A：華航是個企業體，產品行銷與成本控制很重要，公共工程委員會在行政院的定位是院長公共工程的幕僚機關，代表行政院協調督導所有的公共工程；捷運局負責捷運工程的規劃與興建，完工通車後再交給捷運公司營運管理，各有不同業務重點。
1996年3月我到捷運局之前，五條捷運線已經動工將近十年，而第一條的木柵線也因各種原因再三延誤，卻始終通不了車，我到任後就協助當時的林陵三局長與同仁一起努力，決定不讓時程再往後拖延，甚至提前完工通車。
看得見的執行力
Q：你是如何做到的？
A：其實很簡單，很多廠商在施工階段常與業主發生合約上的爭議，問題不解決，進度就會延宕。你必須替他們溝通協調，並負擔起責任，當廠商的問題迎刃而解，他不但能加快進度，品質也能達到要求。
坦白說，工程進度相當緊迫，但我在捷運局服務的四年內與同仁共同努力下，促成五條線通車，當初原本希望一年通一條，結果最後一年通了兩條，這就是執行力的展現。
Q：陳總統便因此看到了你的才華？
A：長官大概是看到我的執行力，嚴格來說，我完全沒辦法容忍執行不力或沒執行力。2000年我到公共工程委員會擔任副主委時，到任第一件事就是瞭解公共工程的執行率。
但當時的年度執行率不到70％，於是我們提出「加速推動公共建設」方案，針對一定規模以上的公共工程，利用強化督導協調機制，2001年到2003年底結算時，每年執行率都超過90％，甚至於高達93％。
另外因為政府預算有限，再加上過去很多減稅措施，讓預算無法適度成長，在行政院副院長林信義的支持下，我們在工程會推動「促進民間參與公共建設」，從零開始，到一年有新台幣635億的民間投資，對公共建設和產業都有相當大的幫助。
Q：你認為華航的競爭優勢在哪裡？
A：在飛安方面我們有信心，現階段的服務排名也名列前茅，最大的劣勢就是油價攀升，墊高營運成本。許文龍《觀念》書中有一套「擰毛巾理論」，他認為不必要的支出浪費和鬆散的程序，一定有改善空間，只要在內部管理多加一把勁，絕對能增加競爭力。
過去華航定期舉行成本控制會議，未來我們會更重視，成本控制不光是主管的責任，必須落實到每一個員工，如果能做到，就是公司的競爭優勢。
崇拜許文龍的管理哲學
Q：這麼多企業家，為什麼你這麼崇拜許文龍？
A：他很務實，在經營企業上也很有彈性，他有一個觀念「經營其實就是適應環境的活動，必須適應環境的變遷」，因此他整個集團的發展是跟上、甚至是超越時代的演進。
另外他有堅定的信心，經過評估後如果是正確的，就會持續去做，這是他成功的主因。
我很欣賞他的管理哲學，非常人性化，他不太會追究責任或嚴厲處罰員工，反而處處替他們著想。他也喜歡將程序簡化，這對成本管控非常有幫助，他更慎選人才，讓公司的氣氛和樂融融，每個人都素質相當、願意負責、相互尊重、溝通良好，也因為如此，他不常進辦公室，甚至取消自己的辦公室，他是一個非常成功的企業家，值得大家學習。
Q：你大學念的是機械工程，是小時候的興趣嗎？
A：我從小就對機械有興趣，小時候父親在修鐘錶，我就拿丟掉的零件去拆解。畢業後真正動手做的機會其實不多，大部分都是和系統設計、分析或測試相關，包括服兵役時及在中山科學研究院的服務階段，基本上對這些操作不陌生。
Q：華航去年的盈餘還不錯？
A：去年是有一些盈餘，但相較於新加坡航空、國泰航空，它們的規模比華航大一點，也同樣遇上SARS，但盈餘卻比我們多相當多的比例。我不覺得華航可以因為去年的盈餘而自滿，雖然表現不錯，但還可以更好。
Q：對自己到華航擔任董事長有什麼期許？
A：書架上「大鵬展翅」的相框題字，是工程會同仁所贈與，也是他們對我的期許；我對自己的期許是扮演好華航負責人的角色，不管是安全、服務和便捷等航空公司對旅客的承諾，我們一定要做到，讓華航成為值得信賴的國際航空公司，讓台灣藉著華航觸角向外延伸。（王一芝、張元祥整理）
