說統一超商是台灣流通業的超級霸主，一點也不為過。去年連鎖加盟店總營收超過台灣零售業總產值三分之一，其中有十分之一都是由統一超商貢獻。
抓緊「社區的好鄰居」和「家裡的大冰箱」兩個主軸切入市場，統一超商早年歷經六年的虧損，到今天成為市占率超過三家競爭者總合的便利商店龍頭，二十多年來以創新多變的商品和服務，年年保持二位數字的營收成長，獲利也超過母公司統一企業，堪稱是統一集團的金雞母。
然而，台灣便利商店日趨飽和，去年七千六百家的總店數，相較前一年僅成長9.3％，就算獨占鼇頭的統一超商，近五年來平均每年也只有二十四家的展店數。
眼看正值壯年的統一超商，即將頂到成長的天花板，勢必得從質變取代衝量，來突破成熟企業在高原期微幅成長的限制。
差異化的經營，是提升店質的重要關鍵。統一超商持續開發過去沒有的市場，推出我有你無的新產品，像便當、鮮食或獨賣商品，也積極開發顧客不方便的空間，提供像代收、宅配或預購等服務。
除此之外，統一超商也將成功的連鎖經營模式，複製到橫跨原物料開發、物流、休閒和實體、虛擬通路的三十二家子公司，像星巴克、康是美及宅急便，都是該領域執牛耳者，去年由統一超商領軍的流通次集團，總營收占統一集團的三分之二（見頁185表）。
經過內部的資源整合，流通次集團也積極以跨通路業態的複合式商場，介入便利商店外的零售經營，進軍清境農場、東山休息站或醫院之類的封閉型市場，「統一超商走出了以往的開店模式，又創新了自己的開店思惟，」連鎖加盟協會秘書長洪雅齡稱許。
繼海外第一個零售據點菲律賓7-ELEVEN在去年轉虧為盈後，統一超商也希望拓展大陸市場，啟動再成長的動能，然而擁有美國南方公司七成股權的日方，卻有意自己經營大陸市場，使統一超商的登陸計畫遲遲沒下文，「大陸是很大的市場，我們不會缺席，」成就統一超商的重要推手總經理徐重仁說。
小時候家裡開書店的徐重仁，最喜歡觀察客人的一舉一動，這個習慣一直持續到現在，也成為統一超商無可取代的核心競爭力，「消費者不斷在改變，我們就得迎合顧客的變化走。」
在徐重仁的心中，不是通路為王，唯有消費者才能主導市場。
Q：最近統一買下光泉三成股權，統一超商加萊爾富已超過四千五百家，台灣就這麼小，你能開八千家店嗎？
A：目前統一和光泉的合作還是以製造業為主，至於通路部分將來再慢慢談。
台灣便利商店展店數有限，一定得從量的擴充轉向質的提升，利用不斷研發新商品，創造顧客需要的服務，才能讓顧客滿意，我們正努力朝這個方向前進。
現在的競爭，不是業者間的競爭，而是和顧客間的競爭，就是超競爭。顧客本身會變，你不能不改變，必須迎合顧客需求的變化。
需求本身是潛在的，我們除了滿足顧客顯現的需求外，有時候顧客不知道自己要什麼，我們就從生活提案，發掘他們的潛在需求，譬如推出年菜或禮品預購。
除此之外，也要解決顧客的不方便，譬如代收服務，不管水費、電費、電話費或停車費，都可以到統一超商繳款，目前各便利商店普遍都有這種服務，但當初是由統一超商領先推出，只要顧客不方便，就是我們的商機。
Q：為了應變，物流業也是相當需要創意的產業，你怎麼激發創意？
A：每一個人都有創意，不能只是站在顧客的立場思考，而是融入顧客的情境，把自己當成顧客，而且經常求新求變，我們每一天都在思考，怎麼樣可以做得更好。
無止境追求顧客滿意
Q：流通是一個靠人力的產業，你怎麼管理這麼多加盟店家？
A：在管理機制上，要從人性的角度來思考。加盟主之所以加入統一超商，主要是為了賺錢，過更好的生活，因此保障加盟主生活的安定是第一步。
第二是和他們建立清楚的權利義務關係，彼此互相約束，才能共存共榮。
最近我們也推動責任銷貨制，雖然後勤部門找來很多好商品，可是要不要訂這個商品、訂購數量多少，決定權在加盟主，他必須認真思考，這個商圈的顧客需要什麼，不能存有「賣不出去退貨就好」的想法，如果每家店退一件商品，公司馬上會有三千五百件的商品損失。
Q：統一超商在台灣打遍天下無敵手，還有什麼挑戰？
A：追求顧客的滿意是永無止境的，就算已經穩如泰山了，還是要不斷精進。
像去年由統一超商主導開發，再委託廠商製造的F（first）B（best）O（only）商品，就是我們對自己的鞭策和期許。
我從不認為這是跟哪個行業競爭，也從沒想過同業在做什麼，而是思考顧客要什麼，如果從這個角度來思考，就會發現我們還有很大的進步空間。
Q：很多人常常抱怨統一超商現在獨大，很多廠商的貨品等著上架，只要表現不好馬上就會下架？
A：這個機制可以促進台灣經濟發展，提升製造商的水準。如果都不用競爭，統一超商這麼小的店，怎麼擺得下這麼多商品？一定要以顧客的需要為選擇基準。製造商本身也要思考，如何生產出熱銷商品，讓顧客願意掏錢購買，不管各行各業都一樣，如果無法以顧客為優先考量，根本無法生存。
Q：這麼好的台灣經驗，卻還不能複製到大陸，統一超商到底要不要進大陸？
A：到大陸是時間的問題。高董（高清愿）也希望我們趕快去，但統一超商必須得到美國南方公司的授權，但目前他們有日本70％的投資，董事會有不同意見，有人認為不用跟統一超商合作，自己去就好，也有人認為分給統一超商少一點的股份。
不能說不去大陸，而是要思考以什麼方式登陸，比如星巴克在上海已有三十幾個店面，這是個開始，未來康是美也會西進，至於統一超商則必須再和美國南方公司協商，讓股權能夠增加。
目前大陸流通業還是屬於量販時代，因為消費者時間多，願意走好幾公里去買很便宜的商品，但便利商店不是強調便宜，而是方便，未來這種情況會慢慢改善。不過，大陸的確是一個很大的市場，我們不會缺席。
選對人，做對事
Q：流通次集團是從什麼時候開始的？你如何讓三十二家子公司都能夠掌握自己的特色創造盈餘？
A：真正的集團化，也是在這三年之內才形成的。過去並沒有劃分的那麼清楚，就是在一個集團內各自努力，但高董希望新的事業能不斷發展，並有所成就，就分成製造、流通、貿易、投資和金融五個次集團，並請我幫忙撫養流通業的弟弟妹妹長大。
流通次集團涵蓋的範圍相當廣泛，像星巴克或宅急便，都是一種創新，這些公司如果能成功，不但對社會有貢獻，也能讓企業不斷壯大，我常覺得經營事業的最大意義，就是必須對社會有貢獻，讓大部分的消費者喜歡。
Q：這麼多的子公司，從理念到落實要如何徹底貫徹？
A：這有賴於企業文化的塑造。如果一個人很有禮貌、各方面的觀念也很正確，我們會稱讚他家教很好，企業經營也是一樣，就像父母教導孩子，必須告訴他正確的觀念，不能說顧客沒有發現，就偷工減料，必須自然而然地讓員工瞭解，我們的家教就是這樣。
Q：聽說流通次集團三十二家子公司的總經理，都是由統一超商派任，你怎麼能培養那麼多人才？
A：我認為每一個人都是人才。三十二家子公司總經理都是我的子弟兵，有很多並非科班出身，也不是很懂這個行業，但只要他不放棄自己，有熱忱、有責任感，也願意在工作中學習，我就會給他機會。
不過，最重要的當然是選對人，因為每個人各有所長，這個人比較適合做星巴克，就不能讓他去做宅急便，要針對每個人的屬性調整。
Q：你認為流通次集團在每個領域都還有很大的成長空間嗎？
A：對，只要顧客不方便就是我們的商機。事實上，台灣有很多不方便，像宅急便，郵局本身就有，但是到郵局寄一個包裹，必須按照規定包好，而我們做到就算是百貨公司的提袋，也可以到宅急便寄件，而且統一超商二十四小時都可以收件，非常方便。
一定要創造差異性，讓顧客覺得比以前更方便，成長的速度就很快，宅急便最近的情況不錯，我預計今年可以轉虧為盈。
Q：你們不管什麼事業，好像只要熬下去，最後都可以賺錢，有什麼祕訣？
A：還是要用心經營。我們有一個基本理念，就是所引進的事業，並不是希望它能為我們賺進多少錢，而是對社會有沒有貢獻，像宅急便已經賠了10億元，比統一超商當年賠的更多。
消費者如果喜歡你的事業，就會為你帶進很多生意，不能只想著要賺錢，必須站在消費者的角度思考，出發點很重要。
Q：你們去年也跨行經營大型賣場，這跟你們原先的專長很不一樣？
A：這是互相扶持的概念，複合式商場（Power Center）不是大型購物中心，而是小型的商業組合，由統一超商、星巴克和康是美等聯合經營，帶動來客。
一開始先從南二高的東山休息站開始，這也是開發不方便的地方。過去的休息站只是賺錢，價錢訂得很高，顧客不買就拉倒，根本不管有沒有形象，我跟同仁說，要做就做世界一流的休息站，就在東山休息站的大榕樹下，集結了像統一超商、星巴克等商店，做得比美國的高速公路休息站還漂亮，目前這些Power Center都已經可以賺錢。
Q：今年打算再擴幾個點？
A：不一定，這牽扯到很多國有的土地，就像清境農場，國民賓館旁邊本來是廢墟，我們開發之後，遊客可以在那喝星巴客咖啡、到統一超商買東西和到薰衣草森林吃飯，深山裡也能有這麼好的購物空間，遊客們都很感動。
事業並不是都為了賺錢，如果好好經營，讓顧客感動，屆時同業也會效法，清水休息站就是看到東山休息站蓋得那麼漂亮，也不敢馬虎，我覺得生意不必一定得自己做，就算是由別人來做，也可以提升台灣的經濟。
分了才會強，合了才會贏
Q：你認為流通業未來的發展會有什麼瓶頸？挑戰又是什麼？
A：雖然台灣很多行業都已經有人執業，但並不是讓顧客非常滿意，我認為這就是機會點。
可是當統一超商開始切入這些服務，像沖印店或速食業者，都認為我們搶了他們的生意，但是大家必須去思考，難道台灣在分業上是那麼固定化了嗎？事實上這是不對的。
譬如我們賣國民便當，很多自助餐業者就抗議，但是他們也會思考，該怎麼跟國民便當競爭，我就看到一家小吃店貼出「現炒國民便當」，這樣一來，整體的水準也會跟著提升。
不是說誰搶了誰的生意，而是你要努力做得比他更好，高董也常說，「做人家做不來的。」大量生產做不來的，如果個人生產可以做得非常出色，那你就有機會成功。
Q：高董未來想把集團發展重心放在製造和流通業，不要那麼多角化？
A：像高科技就和傳統產業的專業不同，我們就只能投資，無法提出精闢的見解。所以目前集團內部形成共識，還是專心在本業上發展，怎麼讓食品製造業和流通業更國際化，將來也能拓展到海外，這是高董的理想，我也認為應該可以實現。
經營事業的考量是，怎麼做才是最有效率的。譬如三十二家子公司，說不定哪兩個將來有可能合併，所謂「分了才會強，合了才會贏」，只要對整個集團有貢獻，分分合合是必然的。
Q：流通業有什麼迷人的地方，能讓你無怨無悔走了三十幾年？
A：這可能與我的家庭背景有關，從小家裡就開書店，所有台南縣市的測驗紙、參考書，都是從我家賣出去。
我高中就會幫忙批書進來賣，什麼書會銷售好，什麼書銷售不好，我都瞭若指掌。我比較不會推銷產品，不適合做業務員，但我會思考顧客需要什麼，並將其創造出來，讓顧客願意購買，這也是為什麼後來我選擇到日本攻讀流通經濟。
自從在日本看到7-11連鎖店，我就一直希望能將其複製到台灣，剛好高董準備籌設連鎖店，就進入統一開始規劃新事業的企劃書，隔年4月就成立統一超級商店，我從一般職員做起，半年後升副課長，一路走到現在。
Q：這麼多公司要管理，你怎麼做時間管理？
A：我很授權，有時候子公司主管能做的，就會讓他們嘗試，我的任務就是給他們大方向，不會干涉太多，如果他們努力執行，效果自然會顯現。
我常跟他們開玩笑說，你們就像一部車子開過去，我的腦筋卻好像有三十二條跑道，一下扳一號開關，一下扳二號，有時候一天要跑好幾家事業體，腦筋就要不停地轉換。（王一芝整理）
