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徐重仁:顧客不方便,就有商機

文 / 刁明芳、王一芝    
2004-04-15
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徐重仁:顧客不方便,就有商機
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說統一超商是台灣流通業的超級霸主,一點也不為過。去年連鎖加盟店總營收超過台灣零售業總產值三分之一,其中有十分之一都是由統一超商貢獻。

抓緊「社區的好鄰居」和「家裡的大冰箱」兩個主軸切入市場,統一超商早年歷經六年的虧損,到今天成為市占率超過三家競爭者總合的便利商店龍頭,二十多年來以創新多變的商品和服務,年年保持二位數字的營收成長,獲利也超過母公司統一企業,堪稱是統一集團的金雞母。

然而,台灣便利商店日趨飽和,去年七千六百家的總店數,相較前一年僅成長9.3%,就算獨占鼇頭的統一超商,近五年來平均每年也只有二十四家的展店數。

眼看正值壯年的統一超商,即將頂到成長的天花板,勢必得從質變取代衝量,來突破成熟企業在高原期微幅成長的限制。

差異化的經營,是提升店質的重要關鍵。統一超商持續開發過去沒有的市場,推出我有你無的新產品,像便當、鮮食或獨賣商品,也積極開發顧客不方便的空間,提供像代收、宅配或預購等服務。

除此之外,統一超商也將成功的連鎖經營模式,複製到橫跨原物料開發、物流、休閒和實體、虛擬通路的三十二家子公司,像星巴克、康是美及宅急便,都是該領域執牛耳者,去年由統一超商領軍的流通次集團,總營收占統一集團的三分之二(見頁185表)。

經過內部的資源整合,流通次集團也積極以跨通路業態的複合式商場,介入便利商店外的零售經營,進軍清境農場、東山休息站或醫院之類的封閉型市場,「統一超商走出了以往的開店模式,又創新了自己的開店思惟,」連鎖加盟協會秘書長洪雅齡稱許。

繼海外第一個零售據點菲律賓7-ELEVEN在去年轉虧為盈後,統一超商也希望拓展大陸市場,啟動再成長的動能,然而擁有美國南方公司七成股權的日方,卻有意自己經營大陸市場,使統一超商的登陸計畫遲遲沒下文,「大陸是很大的市場,我們不會缺席,」成就統一超商的重要推手總經理徐重仁說。

小時候家裡開書店的徐重仁,最喜歡觀察客人的一舉一動,這個習慣一直持續到現在,也成為統一超商無可取代的核心競爭力,「消費者不斷在改變,我們就得迎合顧客的變化走。」

在徐重仁的心中,不是通路為王,唯有消費者才能主導市場。

Q:最近統一買下光泉三成股權,統一超商加萊爾富已超過四千五百家,台灣就這麼小,你能開八千家店嗎?

A:目前統一和光泉的合作還是以製造業為主,至於通路部分將來再慢慢談。

台灣便利商店展店數有限,一定得從量的擴充轉向質的提升,利用不斷研發新商品,創造顧客需要的服務,才能讓顧客滿意,我們正努力朝這個方向前進。

現在的競爭,不是業者間的競爭,而是和顧客間的競爭,就是超競爭。顧客本身會變,你不能不改變,必須迎合顧客需求的變化。

需求本身是潛在的,我們除了滿足顧客顯現的需求外,有時候顧客不知道自己要什麼,我們就從生活提案,發掘他們的潛在需求,譬如推出年菜或禮品預購。

除此之外,也要解決顧客的不方便,譬如代收服務,不管水費、電費、電話費或停車費,都可以到統一超商繳款,目前各便利商店普遍都有這種服務,但當初是由統一超商領先推出,只要顧客不方便,就是我們的商機。

Q:為了應變,物流業也是相當需要創意的產業,你怎麼激發創意?

A:每一個人都有創意,不能只是站在顧客的立場思考,而是融入顧客的情境,把自己當成顧客,而且經常求新求變,我們每一天都在思考,怎麼樣可以做得更好。

無止境追求顧客滿意

Q:流通是一個靠人力的產業,你怎麼管理這麼多加盟店家?

A:在管理機制上,要從人性的角度來思考。加盟主之所以加入統一超商,主要是為了賺錢,過更好的生活,因此保障加盟主生活的安定是第一步。

第二是和他們建立清楚的權利義務關係,彼此互相約束,才能共存共榮。

最近我們也推動責任銷貨制,雖然後勤部門找來很多好商品,可是要不要訂這個商品、訂購數量多少,決定權在加盟主,他必須認真思考,這個商圈的顧客需要什麼,不能存有「賣不出去退貨就好」的想法,如果每家店退一件商品,公司馬上會有三千五百件的商品損失。

Q:統一超商在台灣打遍天下無敵手,還有什麼挑戰?

A:追求顧客的滿意是永無止境的,就算已經穩如泰山了,還是要不斷精進。

像去年由統一超商主導開發,再委託廠商製造的F(first)B(best)O(only)商品,就是我們對自己的鞭策和期許。

我從不認為這是跟哪個行業競爭,也從沒想過同業在做什麼,而是思考顧客要什麼,如果從這個角度來思考,就會發現我們還有很大的進步空間。

Q:很多人常常抱怨統一超商現在獨大,很多廠商的貨品等著上架,只要表現不好馬上就會下架?

A:這個機制可以促進台灣經濟發展,提升製造商的水準。如果都不用競爭,統一超商這麼小的店,怎麼擺得下這麼多商品?一定要以顧客的需要為選擇基準。製造商本身也要思考,如何生產出熱銷商品,讓顧客願意掏錢購買,不管各行各業都一樣,如果無法以顧客為優先考量,根本無法生存。

Q:這麼好的台灣經驗,卻還不能複製到大陸,統一超商到底要不要進大陸?

A:到大陸是時間的問題。高董(高清愿)也希望我們趕快去,但統一超商必須得到美國南方公司的授權,但目前他們有日本70%的投資,董事會有不同意見,有人認為不用跟統一超商合作,自己去就好,也有人認為分給統一超商少一點的股份。

不能說不去大陸,而是要思考以什麼方式登陸,比如星巴克在上海已有三十幾個店面,這是個開始,未來康是美也會西進,至於統一超商則必須再和美國南方公司協商,讓股權能夠增加。

目前大陸流通業還是屬於量販時代,因為消費者時間多,願意走好幾公里去買很便宜的商品,但便利商店不是強調便宜,而是方便,未來這種情況會慢慢改善。不過,大陸的確是一個很大的市場,我們不會缺席。

選對人,做對事

Q:流通次集團是從什麼時候開始的?你如何讓三十二家子公司都能夠掌握自己的特色創造盈餘?

A:真正的集團化,也是在這三年之內才形成的。過去並沒有劃分的那麼清楚,就是在一個集團內各自努力,但高董希望新的事業能不斷發展,並有所成就,就分成製造、流通、貿易、投資和金融五個次集團,並請我幫忙撫養流通業的弟弟妹妹長大。

流通次集團涵蓋的範圍相當廣泛,像星巴克或宅急便,都是一種創新,這些公司如果能成功,不但對社會有貢獻,也能讓企業不斷壯大,我常覺得經營事業的最大意義,就是必須對社會有貢獻,讓大部分的消費者喜歡。

Q:這麼多的子公司,從理念到落實要如何徹底貫徹?

A:這有賴於企業文化的塑造。如果一個人很有禮貌、各方面的觀念也很正確,我們會稱讚他家教很好,企業經營也是一樣,就像父母教導孩子,必須告訴他正確的觀念,不能說顧客沒有發現,就偷工減料,必須自然而然地讓員工瞭解,我們的家教就是這樣。

Q:聽說流通次集團三十二家子公司的總經理,都是由統一超商派任,你怎麼能培養那麼多人才?

A:我認為每一個人都是人才。三十二家子公司總經理都是我的子弟兵,有很多並非科班出身,也不是很懂這個行業,但只要他不放棄自己,有熱忱、有責任感,也願意在工作中學習,我就會給他機會。

不過,最重要的當然是選對人,因為每個人各有所長,這個人比較適合做星巴克,就不能讓他去做宅急便,要針對每個人的屬性調整。

Q:你認為流通次集團在每個領域都還有很大的成長空間嗎?

A:對,只要顧客不方便就是我們的商機。事實上,台灣有很多不方便,像宅急便,郵局本身就有,但是到郵局寄一個包裹,必須按照規定包好,而我們做到就算是百貨公司的提袋,也可以到宅急便寄件,而且統一超商二十四小時都可以收件,非常方便。

一定要創造差異性,讓顧客覺得比以前更方便,成長的速度就很快,宅急便最近的情況不錯,我預計今年可以轉虧為盈。

Q:你們不管什麼事業,好像只要熬下去,最後都可以賺錢,有什麼祕訣?

A:還是要用心經營。我們有一個基本理念,就是所引進的事業,並不是希望它能為我們賺進多少錢,而是對社會有沒有貢獻,像宅急便已經賠了10億元,比統一超商當年賠的更多。

消費者如果喜歡你的事業,就會為你帶進很多生意,不能只想著要賺錢,必須站在消費者的角度思考,出發點很重要。

Q:你們去年也跨行經營大型賣場,這跟你們原先的專長很不一樣?

A:這是互相扶持的概念,複合式商場(Power Center)不是大型購物中心,而是小型的商業組合,由統一超商、星巴克和康是美等聯合經營,帶動來客。

一開始先從南二高的東山休息站開始,這也是開發不方便的地方。過去的休息站只是賺錢,價錢訂得很高,顧客不買就拉倒,根本不管有沒有形象,我跟同仁說,要做就做世界一流的休息站,就在東山休息站的大榕樹下,集結了像統一超商、星巴克等商店,做得比美國的高速公路休息站還漂亮,目前這些Power Center都已經可以賺錢。

Q:今年打算再擴幾個點?

A:不一定,這牽扯到很多國有的土地,就像清境農場,國民賓館旁邊本來是廢墟,我們開發之後,遊客可以在那喝星巴客咖啡、到統一超商買東西和到薰衣草森林吃飯,深山裡也能有這麼好的購物空間,遊客們都很感動。

事業並不是都為了賺錢,如果好好經營,讓顧客感動,屆時同業也會效法,清水休息站就是看到東山休息站蓋得那麼漂亮,也不敢馬虎,我覺得生意不必一定得自己做,就算是由別人來做,也可以提升台灣的經濟。

分了才會強,合了才會贏

Q:你認為流通業未來的發展會有什麼瓶頸?挑戰又是什麼?

A:雖然台灣很多行業都已經有人執業,但並不是讓顧客非常滿意,我認為這就是機會點。

可是當統一超商開始切入這些服務,像沖印店或速食業者,都認為我們搶了他們的生意,但是大家必須去思考,難道台灣在分業上是那麼固定化了嗎?事實上這是不對的。

譬如我們賣國民便當,很多自助餐業者就抗議,但是他們也會思考,該怎麼跟國民便當競爭,我就看到一家小吃店貼出「現炒國民便當」,這樣一來,整體的水準也會跟著提升。

不是說誰搶了誰的生意,而是你要努力做得比他更好,高董也常說,「做人家做不來的。」大量生產做不來的,如果個人生產可以做得非常出色,那你就有機會成功。

Q:高董未來想把集團發展重心放在製造和流通業,不要那麼多角化?

A:像高科技就和傳統產業的專業不同,我們就只能投資,無法提出精闢的見解。所以目前集團內部形成共識,還是專心在本業上發展,怎麼讓食品製造業和流通業更國際化,將來也能拓展到海外,這是高董的理想,我也認為應該可以實現。

經營事業的考量是,怎麼做才是最有效率的。譬如三十二家子公司,說不定哪兩個將來有可能合併,所謂「分了才會強,合了才會贏」,只要對整個集團有貢獻,分分合合是必然的。

Q:流通業有什麼迷人的地方,能讓你無怨無悔走了三十幾年?

A:這可能與我的家庭背景有關,從小家裡就開書店,所有台南縣市的測驗紙、參考書,都是從我家賣出去。

我高中就會幫忙批書進來賣,什麼書會銷售好,什麼書銷售不好,我都瞭若指掌。我比較不會推銷產品,不適合做業務員,但我會思考顧客需要什麼,並將其創造出來,讓顧客願意購買,這也是為什麼後來我選擇到日本攻讀流通經濟。

自從在日本看到7-11連鎖店,我就一直希望能將其複製到台灣,剛好高董準備籌設連鎖店,就進入統一開始規劃新事業的企劃書,隔年4月就成立統一超級商店,我從一般職員做起,半年後升副課長,一路走到現在。

Q:這麼多公司要管理,你怎麼做時間管理?

A:我很授權,有時候子公司主管能做的,就會讓他們嘗試,我的任務就是給他們大方向,不會干涉太多,如果他們努力執行,效果自然會顯現。

我常跟他們開玩笑說,你們就像一部車子開過去,我的腦筋卻好像有三十二條跑道,一下扳一號開關,一下扳二號,有時候一天要跑好幾家事業體,腦筋就要不停地轉換。(王一芝整理)

本文出自 2004 / 04 月號

第214期遠見雜誌

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