Q：有不少人預期2004年將會出現金控公司之間的合併，你怎麼看市場的發展？
A：現在是戰國時代，將來是誰併我，或我併誰，不一定。我一直覺得關鍵是經營團隊的強勢。如果有一個小金控，經營團隊很強，和一個經營團隊很爛的大金控合併，這有什麼好？我相信優秀的經營團隊很重要。
時機到了，購併的市場機制自然會發生，但合併後的機構要「合」，業績之外，企業文化和人員如何快速融合成一體，才是成功之道。在國外，十家合併，九家會失敗，就是因為人的問題。
對合併的對象，我很重視企業文化，完全不同文化的人進來，不僅董事會意見不合，連員工都會覺得恐怖，這就是壞的開始。購併一定要沒有「異種感」，服務業是靠人，人的團結就是力量，分散就會失敗。不是說，我們合併的對象一定是要公營行庫，但員工理念和企業文化一定要相近。
Q：所以你不贊成敵意購併？
A：購併一定要心甘情願，就像是婚姻，有個女孩不喜歡你，你硬是把她綁到家裡來，她在那裡天天哭，找個時間就跑回家了，有什麼用？要愛上加愛，甜甜蜜蜜的，購併才會成功。
我們金控合併子公司時也是這樣，剛開始不調動人員，先資料交換，等到人員融和後再調動，員工會感覺安穩，我們是以業績和融洽為主。
Q：你如何進行購併的布局？
A：一銀在招親，我們曾向第一金控謝壽夫董事長表達意願，但最後要看他們評估的結果，因為這不是一對一的。
金控非大不可，現在金控公司董事長需要瞭解許多購併技術，和三年前的銀行董事長做的事不同；以前只要負責營運，各據領土，大家客客氣氣，現在等於開戰了，所以我要不斷地思考策略。
我們還缺少壽險公司，雖然保代業務2003年的業績也衝到前三名，但為了讓客戶可以「一站購足」，我們正在尋找歐洲專精於銀行保險業務的金融機構合作，讓我們的業務項目更完整。
Q：華南金控成立已滿兩年，在綜效上可看出成績了嗎？
A：我們兩年來最大的績效是活期存款創新高，從新台幣2600億元提高到4300億元，活存占總存款的比重也由36％，提高到46％。我們的活存利率相當低，主要是靠子公司交叉行銷和內部努力，資金成本低，銀行競爭力就在這裡。
加入金控後，永昌證券兩年來市占率提高，EPS（每股盈餘）從合併前的0.65元，大幅提高到1.29元。投信效果也不錯，像去年推「鶴喜平衡基金」，原本計畫募60億元，結果募到86億元，其中有40多億元是各子公司的貢獻。
交叉行銷最快出現效果的是產險。貸款客戶都需要保險，過去我們放任客戶自己投保，現在可以直接在我們的櫃檯買套裝產品。去年華南產險剛加入金控，我們預估2004年火險保費可成長30％、水險37％、車險9％、意外險29％，整體可增加17.7％的總保費收入，而且這個數字會愈來愈大。
Q：外界認為華南金控的競爭優勢在企金，消金業務要如何補強？
A：我們向來注重中小企業放款，大家以為企業和消金無緣，但他們忘了，企業裡面就有人，我們只是還沒有做。我們有很多老闆和經理人的個人客戶資料，可是我們的簽帳卡（信用卡）只發了六十五萬張，效果讓我很不滿意。
今年我們預計要推出COMO卡，將金融卡和簽帳卡合一。現在每家銀行都發行很多張簽帳卡，但只有優惠高的，消費者才會帶在身上使用。
今年我們會從活存帳戶中，選兩百萬到三百萬個好客戶發卡。我們有這樣的實力，這些都是我們很瞭解的客戶，不是委外蒐集的名單，我很有信心，以此向廠商爭取優惠條件，提高COMO卡的附加價值，這樣我們的老客戶就沒有理由不用華南的卡。
外面說我們的個人金融弱一點，其實個金放款已達我們總放款的36％。房貸之外，主要來自大型企業員工的貸款，這是很安穩的業務，因為不需要廣告；大眾並不瞭解，以為我們沒在做，未來我們的目標是將個金放款再提高到40％。我們對消金抱很大的期望，之前有一段準備期，今年很多行動就會展開。
改革一、注重財測和報表
Q：你擔任董事長之後，聽說在加強風險控管和催收上著力很深？
A：2003年華南銀行的逾放比率預期將由4.16％降到3.33％，去年一年逾期放款非常少，因為我們秉持嚴格放款的原則。
我來之前，資產負債表僅做為銀行放款的參考資料，只要擔保品夠，就放款。我上任後，局勢在變，不動產神話破滅，擔保品的價值是會降的，有時候大企業強勢到連保證人也一概不提供。為了降低風險，我要求一定要注重報表，甚至連會計師有瑕疵都要報告，必要時，我們還會要求企業換會計師。
我也很注重財務預估，這是我這兩年來最辛苦的工作。因為要台灣企業提供財務預測，比登天還難，但我拜託他們一定要給。如果一個經營者連明年的財測都做不出來的話，我怎麼敢放款？
銀行和公司的關係應該比股東更緊密。公司狀況好時，銀行只賺2％的利息錢，但壞的時候，你得和他一起死。我們現在連季報表都要看，企業每家轉投資公司的財報也要分析，不是只看總盈虧。我們派很多外務人員到公司行號打聽，沒有書面的，口頭也要問出來，然後建檔。若知道他們有資金缺口，在客戶還未來申請時，我們就先提供給他；壞的話，我們可提前警惕。
有狀況的客戶，我們在他還有餘力向其他銀行借錢時，先抽一點錢，不影響他的營運。
做這些事，只要二十家有狀況的公司裡頭，被我們逮到一家，就值得了，因為那是整個貸款金額泡湯。前幾年全國銀行的逾放比率攀高，就是大家連三流信用的客戶也用低利在亂搶。
改革二、調整薪資，賞罰分明
Q：除降低逾放外，你還做哪些改革？
A：我做的第二個改革是調整薪資架構，這是民營化的最大基礎。
我試著將原本只分甲、乙兩級的考績，改為甲上和甲下，乙再分三級，考績獎金比例也拉高，現在最高和最低相差四倍，但我還不滿意，還會再往上拉。這是民營企業打拚的精髓，不能大家吃大鍋飯。
賞罰分明也很重要，不能再像以前公營時代，記功的較多，出事就大事化小、小事化無。這些無法在一天之內改正過來，但只要把制度打開來，慢慢改，未來我們的競爭力一定不輸民營銀行，因為我們的員工素質本來就比較高。
我很重視民意，每週二利用一天跑六家分行，和每位員工握手打招呼，襄理以上的主管一對一面談，兩年來所有分行已跑過兩趟。現在加上金控子公司，巡迴的速度變慢了，還是要繼續跑。要帶人一定要認識人。
和工會幹部在一起時，我同他們吃檳榔、喝高粱酒，有時一天檳榔吃到二十、三十顆；我酒量差，但喝到醉就是展現誠意。我和中階幹部不熟，但和工會幹部都是勾肩搭臂的，勞資很和諧。
現在這個時期，我們員工的團結度、年輕度、素質度都是十多年來最好的，這是我們很大的優勢。
Q：你如何看待自己的角色？
A：我本來是銀行的副董事長，接任董事長之後，剛好進入金控和合併的大戰場。做為軍人，上戰場是一生的願望；我做為銀行家，生逢時代盛事，我引以為榮，也很珍惜。
雖然現在一週有三天要吃鎮定劑才睡得著，但我的原則是 do my best。坐這個位子，該下決斷就要下，我不會推卻。如果我盡了全力，有什麼差錯的話，我也無怨無悔。（林美姿、周華欣採訪，林美姿整理）
