Q：比亞迪崛起的時空背景為何？
A：我們表現得不錯，是天時地利人和。中國提供我們良好市場基礎，我們是從充電電池起家，真正崛起是拜手機之賜。從1996年、1997年開始研發生產手機電池，中國手機市場正在起飛，充電電池非常貴，我們的鋰電池可以賣到40～50美元，不過還比Sony或Sanyo 70～80美元來得便宜。
因為手機需求強勁成長，手機廠有錢還不一定買得到貨，電池廠商只要有辦法做出可以充電的電池，就可以賣到很俏的價錢。比亞迪贏在起跑比人家早，當時電池供應商集中在日本，國內手機廠很難拿到貨，有些小手機廠甚至去拆回收電池的電池芯來用，我們提供的是「新鮮」電池，總是比二手的好用。當年我們鋰電池搶手到可以銀貨兩迄，一手要廠商交錢，我們再一手交貨。
此外，中國還有強大的人力資源可供驅策，一端是受過良好教育的電化學、材料學人才，這在亞洲其他國家比較少見，而且中國人非常「拚搏」，台灣人不是最愛講「愛拚才會贏」嗎？只要給這些人機會，他一定拚命做。另一個是便宜的勞工，可以降低製造成本。
Q：過去，充電電池掌握在日商手中，比亞迪最大的競爭優勢為何？為何能和Sony、Sanyo等大廠平起平坐？
A：我們的執行力很強，只要訂下目標，確定任務後，從上到下很快就動起來。現在公司員工將近三萬人，若不注重效率，內耗會很嚴重。王總裁（王傳福）一直提醒，要永遠保持「飢餓感」，這樣公司才會一直很aggressive（積極），不要被一些事情的條條框框限制住了。
而且我們很肯投資「技術」。我1996年加入時，比亞迪還很小，公司沒有多少盈餘，經理級的主管月薪才3000元人民幣，就連老闆自己的薪水也才只有3500到4000元人民幣。儘管當時公司還滿窮的，但卻有魄力建立研究中心，我們付給研發人員的薪水比我們的還高，但這絕對是值得的，兩、三年後，這些投資就開始出現倍數的回收。
我們公司從開創到現在，最強調的理念就是：「市場是龍頭，技術是龍尾」，龍尾跟著龍頭走。技術是公司的腦袋，成本是右手，品質是左手。要滿足中國大陸市場，必須要壓低成本，但要滿足國際OEM客戶，就要抓緊品質，最根本的要素還是「技術」，用技術來節省成本並提高品質。
Q：日系廠商也很強調技術，你們為何可以閃避日本樹立的專利牆？
A：我們根本不靠人家的專利，我們自己發展技術。日本、韓國都靠自動化設備，日本或韓國廠商非得要在乾燥室裡，用自動化設備才能生產出品質好的電池；比亞迪一開始沒錢，但中國人口很多，我們的研究重點在於：如何結合手工，半自動化生產電池。
我們的模具、夾具80％都是自己開發的。就連激光點銲機（即雷射點銲機，用來做電池封口）都是自己做，如果跟國外買，可能要花幾百萬人民幣，自己開發的成本，只有跟國外買機器的十五分之一到二十分之一。
我們在生產鋰電池之前，就已經在鎳鎘電池領域跟許多國際大廠合作，他們給了我們許多品質與生產的經驗，我們的品質管理體系已經合乎國際標準，諸如ISO-9001、9002、六標準差都有了，這樣才可以跟國際大廠對話。
Q：韓國電池產業這幾年快速崛起，背後還有政府撐腰，你們如何因應？
A：日本的技術相對來說還是比較強，進入時間也早；韓國進入電池領域比我們還晚，喪失先機。而且只有LG和三星做鋰電池，並沒有做其他充電電池的技術背景，從技術背景看，韓國不見得能超過我們。
我聽說，韓國為了扶植電池產業，從日本挖了很多「假日工程師」（假日時兼差）到那裡去支援技術，但畢竟不是自有技術，成本很高。韓國的優勢在於，有許多本國大型公司可以消化他們的產品，但除了他們自己的產品，很少電子產品採用韓系電池。
Q：如何防止國外企業或中國本地廠商複製你們的模式？例如，挖角或有樣學樣？
A：比亞迪已經大到像一個機器，搞設備的部門，不知道技術，搞技術配方的，不知道設備怎麼做。自動化製程很簡單，可能一個document（文件），一個步驟就做過去了；我們步驟很複雜，很多critical step（關鍵步驟）中都列入品管，整個流程中有一百多個控制點，生產一顆電池要一、兩百道工序，就算對手要挖，也不可能一次挖走這麼多。
而且，就算對手拿到我們的操作說明也沒用，沒有我們的材料學核心，也是做不出來的。電池是一個電化學的產業，不是透過資本投資就可以進來玩。
而且我們福利很好，要挖也不容易。為了讓員工安心做事，我們還跟深圳市中學合辦雙語的比亞迪分校，解決員工子弟的教育問題。
未來的市場在電動車
Q：福利是有形的，就無形的層面來看，比亞迪的管理哲學和企業文化是怎樣的？
A：王總裁是非常強勢的主管，我也是push（督促）得很厲害的人，不過我們都強調以身作則，上面的人怎麼做，員工就會怎麼學。像我待在公司的時間很長，八點半上班，我經常待到晚上十一、十二點，我員工也有樣學樣，久而久之，即使我不在辦公室，他們還是會自動把事情做好，我現在還要強迫他們離開辦公室。
除了做榜樣，更重要的，要瞭解員工的期望值，引導他成功，這樣員工就會打從心裡去「搏」這個工作。比亞迪的員工拚勁很強，有一次，某個客戶看了還問，「這個人是不是老闆的兒子？他幹嘛那麼拚命？」把員工的個人舞台和公司的利益連結在一起，他就會拚命。
我們公司有個的好處：沒有人去揣摩王總裁的意思，要攻哪個山頭，大方向是他設定的，但是要用什麼創意、什麼戰術，我們有絕對的自主權。
基本上，我們較有接納的胸襟。我聽過很多「穿小鞋」（意指心胸狹窄）的主管，這個員工罵過你，你就存著疙瘩，甚至整肅，這對雙方都是損失。
我偶爾會碰到下屬抱怨公司，甚至指名道姓來說我的不是，但我認為，會來罵的員工，表示他還希望公司好，這種員工是有用的。王總裁尤其嚴禁「穿小鞋」這種事，如果讓他知道有任何主管搞內鬥，不管這人功勞多大，他會立刻炒他魷魚，因為這就是內耗，會破壞整個公司的文化。
每個員工的特質都不一樣，有些技術很強，但是一板一眼，有些非常creative（有創造力），但是偏偏又很粗心，講到底，主管的任務就是要把這些不同長處的人放在一個團隊裡充分合作。
Q：比亞迪買下秦川汽車，汽車與你們的電池本業看似風馬牛不相及，背後是基於何種策略思考？
A：我們買車廠，一半的原因是為了培養本業電池產業，我們收購秦川以後，已經研發出八部電動車，今年第二季深圳市政府就要發給我們電動出租車（計程車）的牌照。正式商品化大概要三到五年，剛好可以趕上北京奧運。
審視現今的充電電池市場，最大塊的是手機電池市場，其次是筆記型電腦，第三大目前還未浮現，我想電動車會是一個機會點。
比亞迪現在很風光，手機鋰電池全球市占率名列第二，未來在筆記型電腦上也有機會變成主要供應商，但五年、十年後，我們的成長動力何在？
因為能源枯竭與環保考量，電動車逐漸浮上檯面。目前電動車不成功，很大的原因在電池，車用電池成本太高，光是電池可能比車還貴，根本沒有市場！
我們的能耐就是把車用電池做得比較便宜，成本只有競爭對手的一半。而且我們還能延長電池壽命，至少可以充電一千五百次，以一天跑三百五十公里計算，這顆電池可用七、八年，也差不多該換車了。
電動車的計畫一旦成功，就可以保障比亞迪未來十年、二十年電池本業的成長力道。我們想得很遠，絕不是只甘於做手機電池供應商而已。（李翠卿整理）
比亞迪小檔案
成立時間：1995年2月
總 裁：王傳福
創業資本額：450萬元人民幣
目前總資產：32億元人民幣
（總資產八年內暴增七百一十一倍）
重要大事記：2002年7月在香港股市掛牌
2003年1月併購秦川汽車公司，迅速推出1.6家庭房車
