2019年7月1日，劉揚偉接下創辦人郭台銘的棒子，成為後郭台銘時代的第一位董事長。 曾經在美國創業、居住約20年的劉揚偉，領導風格與郭董有極大的不同，他十分強調管理的工具與方法，重視對外溝通，也非常鼓勵員工參加外面的活動與競賽。
接班近三年，外界對於他推動電動車聯盟MIH、發展三大核心技術，包括AI、半導體、新世代通訊，所知較多。但其實，劉揚偉也重視推動ESG。以下，是他接受《遠見》專訪的精華分享。
《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：你擔任董事長後，加強溝通與開放，跟創辦人郭台銘風格很不同。你需要事先跟他溝通嗎？
劉揚偉答（以下簡稱答）：我有跟他（郭台銘）稍微講過，我是我，我不是你，我有我的方式，所以我沒有一定要照他的方式，他也逐漸認同。當然是有一個過程，不會一開始就認同，所以一定是看看先這樣做，他其實覺得也不錯，他就說按照你的方法做吧，我覺得大概是這樣的一個狀況。
我覺得創辦人只是不會把心裡話講出來，其實他是滿open（開放）的。
國情差異大，S（社會）最難推展
問：你上任後重視推動ESG，這三大構面，對鴻海而言，最難的是什麼？
答：我覺得最難的是S（社會）。因為我們產業屬性關係，有很多基礎工人，這些工人往往都在社會最底層。例如我去經營中國大陸成都廠區時，大部分員工來自山上，很窮，跟現代社會是脫節的，出來的時候都是敲鑼打鼓出來的。有人從來沒有上過抽水馬桶，女生從來不知道什麼叫衛生棉。
我們工廠遍布世界各地，各地習俗不一樣。例如到印度時，宿舍配了床，但他們很多不習慣睡在床上，一定要睡在地上。弄了床，結果不睡，我們就把床移開了。後來外界去拍照，說我們虐待人民，沒有給床，真的說不清了。
又如，我們到印度，想給員工提供制服，穿的比較好，你知道這也不行嗎？因為大家變一致了，好像變成另外一個教派，所以不行。
我們不能一套方法用到全世界。例如巴西鼓勵的是快樂，有錢沒錢都要happy，這是他的文化，我們就要去適應。在適應過程就會碰到，全世界認為標準應該這個樣子（手比劃高點），但他只能在這樣子（手比劃到低點），怎麼彌補這個落差？
圖／羅之盈整理
問：鴻海以製造為主，年碳排2950萬噸，外界一定認為淨零挑戰比較難，結果不是？
答：E（環境）是有方法的，只要願意投資就會做到。G也是有方法，有很清楚的規則。例如淨零排放，有工具，有辦法，只是你要不要做？但S，文化很難。我們認知上什麼是好人，什麼是不好，什麼是好員工，什麼是不好的員工，什麼是好行為，什麼是不好的行為，不同的國家，還真的不一樣。
鼓勵員工爭取ESG獎，提升成就感
問：ESG不像財務績效，容易跟個人報酬相連，你如何激勵員工推動ESG？
答：到目前為止，我覺得是比較難有一個KPI。我講KPI，不是KPI本身難，定減碳多少、節水多少，是容易的。但減多少時，你分紅分多少，跟薪酬要連在一起，這個目前還是比較難直接串在一起。不像你賺了多少錢，百分之多少可以拿出來分。現在各界覺得鴻海的ESG變好了，但若是我的EPS沒有做出來，股東們會不會就不在乎我們ESG變好了呢？
我目前解決這個問題的方式，就是希望參與的人多多去接觸外界，去跟外界講，或是參加比賽，獲獎時就會覺得很有成就感。我們公司環保長也經常去演講。講的時候腎上腺素就起來，覺得是在做很有意義的事情。
邊規劃淨零路徑，邊尋找商業機會
問：在淨零路上，有沒有產生新商業機會的可能？
答：當然會。我們在找路徑的時候，就會發現企業走到哪裡，需要哪些項目支持，或是需要某個能力，我們就可以去跟有能力的人合作，把我的費用，變成是投資。
例如太陽能，我們需要很多，在適當時間點就要投資太陽能。其實，我們在中國大陸已經有很大規模的太陽能發電電廠，但是還不夠，所以還要有其他方法做減碳。尋找路徑本身，就是尋找商業機會。
圖／鴻海積極布局綠能並訂下目標，已在全球建置多處太陽能電廠。鴻海提供
問：整體來看，鴻海ESG現在處於什麼階段？
答：我們差不多將近七成，找到方向與路徑。還有一些S（社會）的路徑，還在思考。譬如加班時數，一直非常困擾我們。員工希望加班多，薪水才多，但勞動準則要求不能超過某個時數，這些衝突，我們希望可以找到平衡點。
找路、做計畫、執行，這些都不需要擔心。我們最擔心的是，不可預測的變數。例如有沒有可能，到了2050年，大家說做不到、不做了、放棄了。那我們就可能投資很多之後，得不到適當的回饋，反而像被處罰了。
不過，當然我們做ESG的初衷，不是為了這個。初衷還是為了環境、地球、社會，所以我們不會後悔！但我們在執行的過程中會非常注意，維持EPS＋ESG的永續策略。
問：最後，推動ESG以來，有沒有覺得最感動或最受到鼓勵的時刻？
答：我覺得我普遍收到的感受就是，「哇，你們很不一樣。」不只一家公司跟我講，很多公司跟我講，讓我們覺得做的是對的。這種感受，我覺得也是一個讓我們持續推動，非常重要的推力。
