今年我們有新台幣1100億的營業額，有了台中基地以後，現在是一個上看3000億的企業。儘管目標不是一、兩年間可做到，也是指日可望。
台中的父老可能比較知道友達的故事，可是對我而言，友達的故事背後是由BenQ這個品牌在推動。
這幾年來，IT（資訊科技）產業與消費性電子產業愈來愈融合；我們還發現，客戶要求是數位時尚產品（Digital Lifestyle Device），顧客希望產品能跟著他隨身走。
這是個新的模式，在國外屬於個人工作室。不一定在辦公室上班，可以在家上班，甚至在度假地上班。這樣的趨勢，我覺得是因為客戶要求數位時尚產品導致的。再加上現在網路技術的發展，即無線網路的發展，在任何地方，用無線的技術或有線的產品，都可以和客人溝通。
客戶要的是一種數位的工具，能夠解決其工作、娛樂、休閒的需求，這個需求是模糊的。例如手機，在工作時我們拿來當公物用，在休息時拿來做休閒連絡用。
電腦更明顯，很多人以電腦作為學習的工具。人的壽命在延長，學習年齡大概都拉到退休以後再學習二十至三十年。我們就是用這些觀念，定義新的品牌，所以明基決定退出網路市場，往這方向重新定位。
四大經營策略架構
我們從2001年12月，進入BenQ這個自有品牌的時代。建立國際性的品牌，有很多方向可以考慮，主要包括：全球營運策略、業務管理策略、集團化策略和品牌行銷策略。
1、全球營運策略
營運策略裡面最重要的是，如何架構一個國際品牌。我們發現IT產業要做地域性的品牌，難度實在很高。
我們也必須以全球布局來思考，目前我們在十八個國家設有分公司，有銷售點的國家，總數大概八十個左右。如何讓十八個國家的同仁能認同公司的文化，十分困難。
最近我們重新架構海外分公司的電腦系統，準備用寬頻系統，將全球MIS（資訊系統管理）抓回來台灣。
2、業務管理策略
我們常說，我們用兩條腿走路：一條是鍵盤，早期我們做ODM（設計代工）鍵盤，現在仍有很大的比例是ODM業務。我們把產品做給客戶，讓他貼上自己的品牌去賣，我們也有自己的品牌在外面賣。因為這樣可以把量擴充得很大，得到比較低的成本。
台灣人通常不明白，以為做貼牌後便很難做自牌，其實這要看公司如何去管理兩者之間的差異。
做自牌的挑戰其實更多。自牌要通過自己的營運系統掌握客戶真正的要求，一台、一台把它賣出去，服務也要自己管，複雜度就變高。因此台灣今天有興趣，或有勇氣做自牌的人比較少。
3、集團化策略
所以我們希望透過自牌的經營，將附加價值提高，而且對貼牌的客戶能提供更好的服務條件。如果我們要建立全球化的品牌，一定要有很強的技術掌握度，除了明基要做自己的系統整合，我們還要整合很多關鍵零組件的技術。
如果我們自己設計、自己生產、用自己的關鍵零組件，經濟規模不夠，必須賣到外面去。賣到外面才有足夠規模、有訂單的回饋。
友達就是這樣的架構，不只友達，我們集團還有公司也在做關鍵零組件。每個人都精於某一塊關鍵零組件領域，這些關鍵零組件不只我們用，同時也賣給明基的競爭者。賣給明基的競爭者，如果放在同一個公司比較不好管理，所以我們讓它分出去，變成一家獨力分公司。因此形成一個鑽石形的架構（見頁116圖），希望以後有像鑽石一樣的價值。
4、品牌行銷策略
品牌事實上是一個很重要的思考，我們在用BenQ之前，是acer（宏?）這個十多年老品牌。調性還有很多訴求都不是很明確，所以我們希望有新的品牌，直接重新訴求，訴求時可以帶動另一批新客層的興趣。
剛開始我們就決定，它必須是一個國際化的品牌。我們的品牌推出來一年多以後，市場調查結果，台灣的消費者三分之一不知道這是哪裡的品牌，有人說像義大利來的。
在大陸或其他國家，也有很多人不曉得BenQ的國籍。為什麼？因為現在年輕世代所使用的東西幾乎都是世界性的，科技產品這種世界性的色彩更是明顯。
重要的是，定一個新品牌可以擴大產業經營的版圖。我們2001年年初就決定要做品牌，計畫用幾個方向慢慢把它轉過來。首先設法把明?跟acer掛在一起，讓人家知道明?跟acer是同一家公司。後來就把acer拿掉，直接用中文在台灣和大陸溝通，讓客戶知道這是一個公司的品牌。
2001年12月，我們把明?跟BenQ放在一起；到2002年6月，我們把明?改成明基。改名是有典故的，八年前我們去大陸設廠，登記公司時大陸不給我登記，因為簡體字中沒有這個字，於是就把我們寫成「基」。後來我們在大陸就一直用這個字登記。
1992年時公司有個願景：做資訊產業。我們的願景是傳達生活的真善美。我們決定挑這樣的品牌時，就找美國的Lendo design形象設計公司來幫我們挑名字。
整理過我們的看法以後，設計師提出一個建議，他認為BenQ應該定義為享受快樂科技的品牌。剛好把「Bring Enjoyment‘N Quality to Life」做為公司的調性。
做品牌的祕訣
我們從底層開始看如何把一個品牌做出來。首先要把品牌的個性建立出來，然後追求它的消費族群，然後做市場定位、行銷策略，加上產品策略，最後才去執行。
如何執行品牌的推廣？第一階段要先打知名度，讓人家知道BenQ這四個英文字的意義。希望通過知名度影響客戶，讓客戶喜歡、指名購買我們的產品，每個階段都有活動配合。
在廣告上要注意四個調性：鮮活的、真誠的、原創的、很快樂的。
2000年鹽湖城冬季奧運的越野滑冰比賽金牌得主，因為第一名跌倒，才由第二變成第一名，他的外表有點搞笑，所以我們的廣告公司讓他成為澳洲的代言人，找他拍很多廣告。
在大陸我們用不同顏色的區隔，來訴求那些不喜歡固定型式電腦的客戶，非常成功，這種感性訴求使產品的附加價值更高。
我們凸顯了在很快樂的環境裡擁有這個獨特的品牌，產品能這樣定位就很成功。
最後介紹設計師如何設計我們的東西。當初和我們談時，設計師認為BenQ是個很鮮活、有活力的東西，由人類有機體的概念發展出來的。所以就由動物的形象來找，剛好我們用過很多次蝴蝶，所以決定從蝴蝶找。
把蝴蝶的翅膀放大，截取各種不同種類的紋路，產生很多式樣。不同的產品配上不同的式樣，基本上我們的包裝都是蝴蝶的符號。
設計師用自然界有機的概念，像蘋果把它咬一塊一樣，取出幾個不同的形狀出來，用在各種不同用途的設計上，如展場布置、圖片、各種形象廣告，都是透過這樣的設計，強化我們的品牌形象。
我們希望BenQ變成一個具國際感的高級品牌，過去我們靠「台灣製（Made in Taiwan）」出名，未來要靠「Created from Taiwan（台灣創造）」出名，我們才能把公司、產品和這一群人的價值做最大的發揮。
現場提問
Q：剛才報告都是快樂成功的一面，能否說一些成功背後的困難？
A：目前明基在全球有十八個銷售據點，近十多個是這一年半成立的，找人就很難。在歐洲談一個人往往要花一年，把人找出後還要成立團隊，是很長的過程。
另外物流也是非常困難，歐洲雖然號稱只用單一歐元，可是每個國家還是講不同語文。跨了國家，雖然價格還是一樣，可是廣告都不一樣。
Q：台中市長非常希望做城市行銷，要在國際行銷，可否就經驗提出建議？
A：這個題目很大。我覺得第一要先瞭解自己的目標市場何在，要行銷到哪個地方。
第二，要找出自己獨特的差異性。顧問公司當初要定品牌之前，把公司最重要的高級主管上上、下下十幾個人詢問過，然後才提出建議。他說，我們這些人就是喜歡做可以帶給人快樂的產品。台中有台中獨特的地位，把調性找到，把獨特性凸顯，創意還是很多。
第三、做好內部行銷。自己知道怎麼去塑造台中快樂的特質和內涵。反過來人家才能感受到真正賓至如歸，感受到台中快樂的內涵。
Q：為何BenQ選紫色？半夢半醒之間的平衡點怎麼抓？如何因應壓力和挫折？
A：其實是設計師喜歡搞怪，就故意誘導我們說，每個科技品牌不是紅色就是藍色，最近有人用綠色，就缺紫色。所以建議我們用紫色。
那時我們知道紫色在形象上可能有些不理想，後來就故意偏藍。偏藍比較有科技感，穩重一些。
半夢半醒的拿捏，第一是公司要分工；有人專管清醒的那一面，只有少數人可以做夢。有幾個人在控制夢的幅度、夢的創意來源，還有很多人一心一意為了公司的獲利、成本、品質在打拚，找到一個合理的平衡。
做品牌絕對是很艱苦的路，而且是絕對長期的。我們有心理準備，一直做下去。
壓力是永遠存在的。（胡志強市長：不壓怎麼會有力？）我個人的因應之道，有時去爬山運動一下，週末與家人在一起，不然就看書。
事實上，最近管理學界將紫色當成一種創意的概念，紫色的牛尤其代表很創意性的概念。紫氣東來也是帝王的顏色。
胡志強：我想補充一下，因為我常常在國際上跑，大概感受到三、四年以前西歐很流行紫色，男士們流行穿紫襯衫、打紫領帶，但是在台灣始終沒有流行起來。
Q：國外發展自有品牌的服務是否有其階段性，必須注意些什麼？
A：在國外做品牌服務最困難的還是在克服當地的下部組織（Infrastructure），要解決當地的Infrastructure包括物流、金流、人脈，市場的賣場形態和分布，這些都要解決。當然最重要還是人，得先找到好的經理人才。
Q：一天工作多少時間？如何安排工作與休息？是否用授權減輕自己的壓力？
A：權力可以授出去，責任是放不掉的。所以壓力永遠存在，還是要自己承擔。我們幾個主管每天工作大約十二到十四小時。要做專業經理人就要有付出的心理準備，一定要樂在工作。（呂美女整理）
