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富邦集團 舞動雙刃劍

文 / 楊麗君    
2003-08-01
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富邦集團 舞動雙刃劍
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十五年前,砍下第一株雜草的地方,埋下了第一根柱子;十五年後,富邦銀行、花旗銀行、台北銀行、以及台灣大哥大的招牌,一一地在這裡掛起。現在,仁愛路四段的富邦金融大樓,儼然是台灣金融、電信板塊上最耀眼的新地標!

坐鎮富邦金融大樓二十五樓頂樓,閃閃發光的玻璃帷幕後,剛冠上電信鉅子頭銜的蔡明忠,臉上絲毫沒有喜悅神采地說:「I don’t enjoy doing this」。

每年7月,蔡明忠都會帶著太太和小孩到美國夏威夷共度暑假;今年,他獨自留在台灣閉門苦K台灣大哥大營運財務報表和電信產業報告,經過一個半月的沈潛,蔡明忠首度接受雜誌媒體的專訪。

對照一年前拿下台北銀行時,「歹勢,我們手腳比較快,最大尾的被我們先拉來!」蔡明忠客套的語氣中帶有得意。

這次,拿下台灣大,面臨跨業的轉變,「我是中年轉業,還沒有人給我轉業輔導!」四十七歲的蔡明忠,堅毅的三角眉下,襯著因為吃素日益清瘦的臉龐,笑起來的時候,右頰下若隱若現的酒窩,不復以往的輕鬆自在。

從金融王國跨足電信版圖

過去,蔡明忠和父親蔡萬才、弟弟蔡明興,共同打下一片金控王國,如今,他跨行到電信領域,走到人生另一個轉捩點。

當富邦宣布,由蔡明忠主掌台灣大董座,而非原本就擔任十個多月台灣大副董事長的蔡明興,不僅台灣大的同仁吃驚,連電信業同業高層都覺得意外。

卻也有人認為,過去富邦在開創新的金融戰場時,如銀行、人壽、票券金融等,都是由蔡明忠領軍打先鋒,「蔡明忠是一位builder(創建者),他對管理人和事,也有比較高的興趣,」一位不願具名的銀行總經理指出。

「可能是我過去一直有參與消費金融產品研發,台灣大面對的也是大眾市場,家族才會覺得我來台灣大比較合適,」蔡明忠解釋。

蔡明忠喜歡參與消費金融產品的設計,過去富邦銀行拔得頭籌的信用卡免年費、白金卡免年費等創舉,都是蔡明忠的傑作,而入主台灣大哥大,「可以結合銀行和電信的威力,發揮簡訊的行銷潛力,」蔡明忠興奮地說。

但是他也承認,「面對未知,壓力和惶恐自然不在話下,我現在是電信新兵,有關電信的一切,其實我還在慢慢摸索。」

兩大金融風暴,扭轉生命

說起生命中的轉捩點,1985年爆發的十信金融風暴,對蔡明忠帶來極大的震撼。

從小就意識到國泰勢力龐大的蔡明忠,一直有優越感,「那時,我一直以為我們家族很偉大,是全台第一大企業集團,」蔡明忠回憶。

十信事件發生,國泰家族四大支系中十信和國泰信託一夕崩解,雖然國泰四大支系已經分家,但富邦一族(當時仍為國泰產險)仍受不明究理的債權人牽連。

不少債權人跑到蔡家丟雞蛋、撒冥紙、怒罵抗議。蔡明忠還曾遭到債權人用雨傘頭猛戮。那些日子,父親為調度資金,日夜奔走,讓蔡明忠生平第一次感受到家族的風雨飄搖。

十信事件後,堂兄弟一族的衰敗,帶來血淋淋的教訓,蔡明忠一夜之間變得成熟,他在心裡發誓:「一定要把國泰家族再發揚光大。」

另一個挫折,則是在1998年,富邦集團先後踩到漢陽集團(以國揚建設為主)和新巨群集團兩大地雷股,吃了數十億元的壞帳。

這一年可以說是蔡氏兄弟自美學成歸國以來,最低沈的一年。

「我付出不少的學費,也學得了集團總風險控管的教訓,最重要的是,我從教訓中得到了必須另外挖掘一口井的啟示,」蔡明忠語重心長回憶。

蔡明忠領悟,過去一手收存款、一手做企業貸款的經營模式已經過時,富邦集團要破局而出,就要做全面的改革。

俞政出馬,打造經營典範

富邦集團逆勢再起,俞政扮演重要的角色。

1999年5月,商場經驗老道的蔡萬才在地雷股風暴之後,特別請來歷任央行副總裁、交銀董事長俞政,主掌富邦銀行董事長寶座。

出自中央銀行的俞政,在央行副總裁任內,主管國內外匯與資金市場業務,嫻熟資金調度的市場,對利率與匯率雙率走勢的研判相當有一套。

俞政上任時,富邦銀行的公債部位只有新台幣100億元。如今,富邦金控公債買賣斷一日的成交額即達1000億元,公債殖利率水準更一路由7%,走低至不到2%,近四年來富邦集團公債操作,獲利高達百億元以上,俞政堪稱是一大功臣。

蔡明忠指出,俞政的理想極高,為使富邦金控成為世界一流銀行,標準是「資本適足率12%以上、逾放比率接近零、淨值報酬率達20%以上」,對富邦銀行經營帶來很正面的效益。

蔡明忠交遊廣闊,在外難免有一些應酬,在銀行放款審查會時,偶爾會低聲下氣要求董事長俞政讓一些放款案過關,但是,俞政不點頭,蔡明忠也不敢多說什麼。甚至,有俞政在場的會議,蔡氏兄弟的話都特別少。

花旗入股,富邦脫胎換股

2000年美國花旗銀行入股15%,挹注富邦集團約250億元現金,可說是富邦脫胎換骨,轉型為新興金融集團最重要的里程碑。

但是,花旗入股,所帶來的效益,絕不只是250億元資金如此簡單。

「花旗銀行的入股,是富邦由一個本土家族色彩濃厚的金融集團,轉型走向透明化公司治理的重大轉捩點,」前華寶證券副總裁暨金融股分析師吳愛顗說。延聘廣達董事長林百里、台積電副總經理兼財務長張孝威等外部董事即是其中一環。

蔡明忠感受最深的,是進入花旗銀行亞洲區經營委員會,所拓展的國際視野。富邦登上《Forbes》《機構投資人》(Institutional Investor)等國際媒體封面,吸引國際的矚目,以及外資持續加碼買入富邦股票等正面效應。

今年7月,蔡明忠更榮登路透社及《機構投資人》雜誌聯合出版的「亞洲證券市場年度投資報告」(The Asia Equities Investment Report),唯一的台灣年度「最佳執行長(best CEO)」。

促成這項美事的不是別人,正是富邦員工稱為二董的蔡明興。

原來,蔡明興不但早在1994年就和花旗銀行總裁魏爾(Sandy Weill)認識,而後來擔任花旗銀行董事長的前美國財政部長魯賓(Robert Rubin),是他過去在美國紐約大學念書時的老師,透過魯賓的牽線,蔡明興進一步和魏爾達成花旗入股富邦的協議。

兄弟攜手,其利斷金

蔡氏兄弟的相輔相成,是成就富邦這塊金字招牌的重要原因。

在股票市場打滾了三十多年的中信銀金控副董事長鍾隆吉,最佩服的國內股市操盤人,一個是華新麗華總裁焦廷標,一個就是人稱富邦蔡的蔡明興。

鍾隆吉形容蔡明興操作手法一流,每每選擇標的精準,大進大出,但該斷就斷,絕不猶豫,很精。光是近兩年投資世華銀行,從入股到出清,蔡明興就為富邦集團賺進了40億元。

一位商場人士表示,兩兄弟的能力都這麼強,還能彼此共榮,很不容易。

很多企業人士觀察,蔡家兄弟不但沒有兄弟鬩牆,還能密切合作,和蔡氏兄弟的家教有關,「蔡萬才家庭教育成功,蔡明興非常認分,自居老二,」蔡明興的一位大學同學從旁觀察指出。

大學時代,一次蔡明興載同學回家吃飯,卻不慎出了車禍,因為到警察局做筆錄,誤了回家吃飯的時間。蔡明興回家後,蔡萬才看到有同學在場,只默默吃飯,什麼也沒說。蔡明忠眼見爸爸不說話,就教訓起弟弟,「爸爸不是交代過嗎?一旦出了車禍,就打電話回來派司機去處理,你為什麼不聽話要自己出面,丟人現眼!」蔡明興聽完教訓,頭愈來愈低,一句話也不敢回。

除了談判桌上必須分飾黑白臉角色,否則,「公開場合幾乎永遠看不到蔡明興會有和蔡明忠不一樣的意見,」富邦金控外部董事張孝威形容。

他們兩兄弟之間的溝通好到什麼程度呢?富邦直效行銷總經理林啟峰形容,「如果我今天中午跟大董(指蔡明忠)或大董祕書報告過的事,十分鐘後二董(指蔡明興)或二董的祕書就知道了。」

外界看蔡明忠兄弟倆對外很團結,很容易將他們視為是「兄友弟恭」的典範。身為老大的蔡明忠卻說,「我們很團結,但絕不是兄友弟恭,我們家絕對沒有凡事都聽老大的這回事。」

金控公司成立後,蔡明忠和蔡明興兩兄弟同時掛富邦金控的共同執行長,老大蔡明忠負責業務與行政,老二蔡明興負責財務與投資。若以金融機構分,過去蔡明忠對銀行和產險的業務著墨較深,蔡明興則偏重證券和壽險。

蔡明忠接掌台灣大後,金控業務的分工,改為消費金融這塊歸蔡明忠,其餘多數業務歸蔡明興,「老弟終於有機會來管銀行了,」蔡明忠有些不捨的說。

父親立下的授權風範

「他們父子三人是一個鐵三角,蔡明忠嚴謹,蔡明興活潑,蔡萬才很有智慧,」建華金控執行長盧正昕累積多年的觀察。

「富邦能走到今天,最關鍵的是我父親,」蔡明忠心懷感激地說,「父親不但願意把他的權力和我們兄弟分享,更大方地拿出來和俞政與花旗銀行分享,放眼現在的企業家第一代,有幾個能真正做到?」

十信事件雖然已是十八年前的陳年往事,但是在很多人心目中一直還存有「國泰恐懼(巨)症」。

富邦集團是當年國泰的一支,最近對外大肆擴張版圖,有人擔心蔡明忠和蔡明興兄弟衝得太快,會重蹈十信、國信事件的覆轍。

禮正證券投資顧問總經理毛仁傑卻認為,有保守的蔡爸爸在後頭看著,蔡明忠兄弟不致出什麼大問題。

前建華銀行董事長林立鑫、世華銀行董事長汪國華甚至不約而同認為,富邦金控和中信銀金控能有今天突出的成績,是因為幕後都有一位能幹的老爸。只不過中信銀金控董事長辜濂松仍然站在第一線,擔任董事長職位;蔡萬才則退居第二線,「垂簾聽政」。

蔡萬才反而為蔡明忠兄弟說話,「連全世界首屈一指的花旗銀行總裁魏爾,都讚賞、肯定蔡明忠和蔡明興的創業精神與能力,我還能不認老並肯定他們嗎?」

蔡萬才說,有別於一般企業第二代,蔡明忠和蔡明興是和他一起創業,兩兄弟可說是一‧五代,不是第二代。「在經營管理上,他們也兼有第一代創業家的精神和管理能力,」說這話時的蔡萬才透露了以子為榮的驕傲。

勤儉起家,重視成本控制

勤儉持家,是蔡萬才對蔡氏兄弟以身作則的另一個庭訓。

根據一項媒體調查數據顯示,蔡萬才富可敵國,排名全台灣第六大富豪。

蔡明忠家族雖富有,生活卻還算平民化,和父母、弟弟住在樓上樓下,卻分開來開伙。蔡明忠家往往一鍋湯麵,就是全家人的晚餐。

「成本控管嚴格,是富邦贏的利器,」蔡明忠認為。蔡家儉樸持家,展現在企業經營面上,即是對成本控管相當嚴格。

正因為蔡明忠對成本和支出相當保守,富邦相關企業員工的薪水,和同業相比,總是居於中間的水準。

不過,蔡萬才的確落實了節儉的原則。他對於蔡明忠兄弟兩人的交際費,過去每個月都訂出5萬元的上限,超過的部分,就不准許他們報公帳。

蔡明忠同時承襲了父親「勞動富豪」的習性,不但白天的行程排得滿滿的,晚上,還和太太與四個小孩一家六口在家中的一張大長方桌前一起「用功」,蔡明忠繼續處理公事、批改公文,孩子做作業,太太陳藹玲則在一旁看看書。

在朋友和員工眼中,蔡明忠是那種不容易一眼看穿他的喜好、心意的人。蔡明忠的解釋是,不是自己不夠直率,而是容易思前想後,猶豫不決。

蔡明忠形容自己,「我的個性比較像女人,很愛嘮叨;老婆反而比較決斷,比較阿莎力,是就是,不是就不是,不會像我這樣猶豫不決。」

勤奮認真的金牛座性格

金牛座、AB型的蔡明忠,在員工眼中,是一位愛開會、大事小事都要管的領導者。

蔡明忠勤奮、認真,幾乎大小公文都要看,一位富邦事業體的總經理用「日以繼夜」來形容蔡明忠的工作態度,「交給蔡明忠的簽呈、公文,幾乎在二十四小時之內一定會有回覆。」

蔡萬才自己也說,「蔡明忠的個性最像我,做事比較嚴謹,個性相當仔細,責任感比較重。」

因為蔡明忠好管事的個性,「蔡科長」這個綽號自去年開始不脛而走。原來因為他管得太細,有一位高級主管私下戲稱他為「蔡科長」。

「蔡明忠非常好強,偏偏天縱英明,看人看事情很透徹,嘴上常常不饒人,罵人一定要把人罵到臭頭為止,」一位富邦高階主管形容。

在富邦當中高階主管,「要不就要心臟強,要不就不能有很強的自尊心,否則挫折感會很深,有時甚至常常會回家抱棉被痛哭,」這位主管指出。

經營面上,「蔡明忠面臨的,其實是如何對專業經理人放手的挑戰,」一位投信總經理指出。因為老闆強勢,下面的人就容易揣摩上意。

蔡明忠曾開玩笑對父親說:「你每次都說沒有人才,人才跟你跟久了就不是人才,因為你太能幹,什麼事你說,員工照做就對了!」

「沒有人敢表達不同的意見,」一位富邦集團的高級主管指出。其實,逐漸接掌富邦經營大權的蔡明忠,也有著所有強勢領導人的盲點。

蔡明忠還在努力地尋找自己。

蔡明忠自我追尋的歷程,展現在生活面上,「是放低身段,給自己更多學習的機會,學著去真正誠實地面對自己、工作、周遭的人。」

「我最大的缺點還是沒耐心,還是不能控制自己的脾氣,其實我也希望自己能改掉自己的缺點,」正如蔡明忠所說,未來他最大的挑戰,還是自己。

本文出自 2003 / 08 月號

第206期遠見雜誌

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