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劉金標 浴火重生的企業再造

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
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劉金標 浴火重生的企業再造
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過去的經驗告訴我,在企業進行改革的過程當中「E理論」和「O理論」必須並行,才能獲致成果。

「E理論」講求的是業績和利潤。事實上要達到業績和利潤目標方法很多。例如訂定業績目標、降低原物料成本、精簡人事等。但「O理論」所強調的企業文化變革是較長期的目標。它所說的是建立一種企業無形的利潤,包括品牌的建立、顧客的信任、企業形象的打造等。

以巨大機械為例,當我們在領導變革時,一定會先擬定策略和程序,第一步先經過宣導,說明改革的內容及其重要性。第二步經過與員工溝通,並交換意見,取得大家的共識。最後,召開啟動儀式,將原本企業不良的習慣,透過實務的操作慢慢地調整。

「變革」與「改善」不同。改善不需要投入這麼多人力和資源。但變革是全公司上上下下都需要參與。

當初巨大決定到國外自創「捷安特」品牌時,我的心情是不成功便成仁。面對這樣一個重大的變革,我的做法是,讓全公司上下都知道這個決定,而且一定要快速且成功,否則努力了半天,失去時效,全部枉然。

因此,我在策略規劃好後,先向全體員工發表,收集正反意見,並進行溝通。有不同的意見在所難免,但儘量得到最大的共識。計畫必須要分工,哪些人做哪些事、要有完成的期限,並且經過大家的同意。接著召開啟動儀式。從那一刻起,按計畫進行、查核及驗收成果,巨大整個企業文化要翻轉過來,以前是製造業的心態,現在加強行銷,變成以服務為導向的經營方式。

巨大從1972年在台中大甲創業,最初以代工的方式製造自行車,1981年創設「捷安特公司」,開始在國內推廣自有品牌自行車。1986年起陸續在歐洲、美國、日本、澳洲及加拿大等地設立自有品牌行銷公司,採取代工與自有品牌並行的策略,積極拓展在世界各地的自行車業務。1990年,採行兩岸分工策略,把大陸納入國際化的一環。

一路走來,有件事我想特別提出和國內產業分享的,就是「品牌定位」的問題。我們決定將自創的品牌推到國際市場,最初是因為占巨大最大的訂單來源的客戶,以台灣生產成本過高為由,於大陸自行設廠生產。巨大因而決定將品牌打進國際市場。這個過程十分艱辛,但我的目標不是「追求第一」,而是「成為唯一」。

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