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PSA華科事業群董座焦佑衡:我沒有失敗這個選項

文 / 羅之盈    攝影 / 張智傑
2022-01-25
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PSA華科事業群董座焦佑衡:我沒有失敗這個選項
圖/PSA華科事業群董事長焦佑衡,不追求第一的哲學帶領集團穩健發展。張智傑攝
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穩定、保守、不過度擴張、有多少做多少。這並非電子業的管理心法,但卻是電子業的隱形常勝軍PSA華科事業群董事長焦佑衡的行事風格,也帶領集團乘風破浪、穩健航行。

「他是可以做生意的伙伴,也可以做朋友,」和碩董事長童子賢明快地形容這位盟友。

「他是一位很有底蘊的儒商,」中國聯想高級副總裁關偉談起這位台灣企業家。

「他非常拚,非常善良,非常講義氣,」晶華集團董事長潘思亮感性地說起這位朋友。

他是誰?可以得到產業一線人物如此信賴?

他是焦佑衡,台灣電子元件集團「PSA華科事業群」董事長。

PSA華科事業群,乍聽之下有些陌生,但它其實就是電線電纜大廠華新麗華的分支,由華新麗華1989年購買的萬邦電子改制而成,1992年更名華新科技,以「被動元件」為發展核心。

2002年組成PSA華科事業群(以下簡稱華科),20年來幾度入資或併購,拓展電子元件製造版圖,現下轄13家企業,包括8家台灣上市櫃公司,包括華新科、瀚宇博德、精成科技等,另有4家海外公司、1家策略聯盟公司,2020年集團總營收高達台幣1100億元。

此外,焦佑衡的家族,也是台灣重要電子業家族。

不追求第一的經營哲學 

焦佑衡為華新麗華創辦人焦廷標的第三個兒子,焦家兄弟各成大器。大哥焦佑鈞執掌半導體廠華邦電子、二哥焦佑倫主理華新麗華、么弟焦佑麒操盤面板廠瀚宇彩晶,與焦佑衡運營的華科相互扶持,橫跨關鍵零組件產業的焦家第二代,持續支撐台灣科技業發展。

仔細探究焦家風格,外界印象總是「為人海派」「謹慎行事」,當年焦廷標口中「做大不如做小,做小不如做好」的經營態度,如今則在兄弟口中流傳。

來看具體成績,華新麗華集團20年前是台灣企業市值前30大,20年後的今天,也仍是前30大。這究竟是持平永續?還是無所推進?

「焦家風格是穩定、保守,華科也是,」焦佑衡不疾不徐、波瀾不驚地面對尖銳提問,好像在說一個眾人皆醉的故事,一個焦家人用生命體悟、世代傳承而來的信念,一個簡明的寓言故事。

「這就像兔子跟烏龜,兔子遇到機會,一下就能幾何式往上跳躍,但烏龜永遠就是慢慢走。華科在很多領域,都不會是最好的、最頂尖的,但就是『穩』,10年、20年都這樣,」焦佑衡微笑以對。

所以華科不追求第一?

「如果我們努力做,偶然變成第一,當然謝謝了,但『追求第一』始終不是我們的目標,因為『追求第一』與『企業永續』是衝突的,」焦佑衡難得對外剖析經營心法。他表示,高成長意味著在特殊時機點,需要承擔高風險,那就威脅了穩健與永續。

華科目前事業體,分屬四大類,包括被動元件及電子保護元件、PCB印刷電路板、EMS電子專業代工服務、IC封測,深入供應鏈不同環節。

版圖廣大,生產基地多達51個,遍布台灣、中國、日本與馬來西亞等地,並於全球設有17個服務據點,員工多達4.4萬人,是台灣重要的關鍵零組件集團。

羅之盈整理圖/羅之盈整理

被動元件起伏落差逾三成 

如此龐大的集團,對應電子產業興衰起落,分外需要小心,差一步就差千里。

以華科集團最大的被動元件為例,從財政部關務署長期數據來看,被動元件最近10年出口總額低點的2014年18.67億美元,相對高點的2017年25.7億美元,起伏落差超過三成,可見變動之巨,產業人士心臟得有多強。

綁定景氣循環之下,再面對國內外產業激烈的競爭,華新科沒做什麼錯事,就讓2011至2013年稅後淨利打入負數,「景氣永遠上上下下,這沒什麼好特別去煩惱的,」焦佑衡一派淡定,重複說著,「穩定、保守、不過度擴張、有多少做多少,」持續保持財務健康、股權集中、維持品質,以及長期的客戶關係,景氣一定會回來。

果然,三年一過,華新科營收重回上行,2021年營收達420.88億元,年增18.4%,相對於2012年低谷的130億元,成長四倍之多,果然還是得看長期。

但在風風火火的科技產業,穩定保守好像是個「壞消息」,對股東、員工來說會不會太平淡無味?

焦佑衡說,「因為我的字典裡沒有『失敗』這個字。對我來說,把公司做垮了,就是失敗,那不是我們的選項。所以,我們永遠會去選擇最穩健保守的路徑。」

他舉例,如果帶團隊去極地徒步,過一條河是捷徑,但大家可能會過不了那條河,做為領隊,責任是要把所有人帶到安全的區域,「有很多了不起的經營者,眼光很好,決定擔那個風險,但這不是我。我不能夠一輩子都看對,我沒有這個本領,所以寧願穩健保守,雖然遠一點、慢一點,但一定能到。」

誠信不躁進,事事看長期 

就是這般沉得住氣,定得下心,伏低走高,笑罵由人,總能守得雲開見月明。

焦佑衡的子弟兵、佳邦科技董事長陳培真表示,華科九年來風雨隨行,焦佑衡不斷告誡團隊,並內化成文化的是明朝朱元璋開國方針:「高築牆,廣積糧,緩稱王。」

華科以技術與客戶關係,築起高牆,再投資設備與人才,積攢未來,並低調前行。

財務出身的陳培真回憶,10年前面談工作的時候,第一次見到焦佑衡,他問的是她對「資產負債表」的看法,而非董總常問的「損益表」,再問「現金流量表」以及「淨負債」等概念,看得深、看得遠,其後10年也應證「事事看長期」的華科運營準則。

但在穿過極地、捨棄過河捷徑之後,事事看長期,該怎麼走到彼岸?華科不變的心法是誠信。

聯想高級副總裁關偉表示,聯想與華科旗下四家企業,有超過十年的生意往來,其實聯想稱不上是華科的大客戶,採購額並不高,華科仍然亦步亦趨地給予強大支持,讓他印象深刻。

2017年中國廠房環保規範加嚴,導致供應鏈產能不足,元件短缺,關偉求援焦佑衡,請求額外的元件支持,焦佑衡立刻飛到江蘇江陰,坐鎮盤點料品,一條一條仔細討論,雖然無法有求必應,但實話實說,一起想辦法。

「焦董有誠信,重承諾,他從來不大聲說話,但他的每一句話,都很有分量,都是一份承諾,」關偉慨然表示。

買不盡的便宜,吃不盡的虧 

誠信的華科組織文化,也是焦家家風,甚至是家規。

焦佑衡回憶,對自己影響最大的還是父親焦廷標,尤其父親走後,思念讓這份影響,更加放大。

有時焦佑衡會想起與父親的日常對話,可能是談起有件事沒辦法決定,或是營運公司遇到什麼難關,或是與客戶之間有什麼談判,細節已然模糊,但總記得焦廷標一定會先問:「你有沒有承諾人家?」如果有承諾,就要盡量兌現,即便有損失也該如此,因為信用是無價的。

「我父親總是說,買不盡的便宜,吃不盡的虧。這句話怪,也才有他的道理,」焦佑衡解釋,買東西總想找便宜的買,但永遠會有更便宜的,賣東西總想賣的貴,但外頭永遠有更高價,少賺了,吃虧了,因此經營客戶關係,才是長長久久。

已逝的華新麗華創辦人焦廷標(中),治家嚴謹,子女皆開創各自天地,圖為2002年與次子焦佑倫(右)參訪中國廠房。 嚴偉達攝圖/已逝的華新麗華創辦人焦廷標(中),治家嚴謹,子女皆開創各自天地,圖為2002年與次子焦佑倫(右)參訪中國廠房。 嚴偉達攝

共享焦家家規,焦家四兄弟感情親睦,一直是業界佳話,焦佑衡直言,「有哥哥們依靠是幸福的事,我有這種感覺。」

熟悉兩代焦家人的和碩董事長童子賢表示,「好幾次看到他們在比較尖銳的事件裡,都選擇相對溫和、比較理性的態度。做生意,以和為貴,佑衡就是會經常的選擇跟大家可以長期相處的方式。」

晶華集團董事長潘思亮表示,焦家風範兩代相承,拚命、善良是共同的特質。他與焦佑衡是多年好友,他看到焦佑衡除了大家看到的穩健態度之外,更看到他外界難看到的執著。

潘思亮表示,與焦佑衡長年一起打壁球,「小衡個子小,非常懂得善用體型優勢,球路非常刁鑽,而且拚命三郎,就算已經累到喘不過氣,也絕對不放棄賽局,」而且焦佑衡的執著,甚至表現在「幫助朋友」上頭。

2021年,晶華遭遇疫情重擊,焦佑衡堅持要幫到忙,潘思亮想了半天,硬擠出一個「購買端午禮盒」的選項,焦佑衡二話不說,立刻下單購買,「你知道他買了多少錢的粽子嗎?幾百萬啊!送給華科員工,他就是會在最黑暗的時刻,出手相助的善良朋友。」

主掌事業31個年頭,今年62歲的焦佑衡,淡然邁入「耳順之齡」。那些年輕時下錯的決定,或是青春時火爆烈性的管理風格,現在都淡成了一抹經營的滋味。

「創業第一代需要純專業,第二代需要一半專業、一半管理,到了第三代,則又該回到純專業,」焦佑衡不戀棧高位,啟動接班計畫,他雖未明說,但近年事業群一波波的晉升,第三代「焦家人」可能繼承的是文化靈魂,而非姓氏了。

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