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杜書伍 拆解核心競爭力

文 / 江逸之    
2003-06-01
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杜書伍 拆解核心競爭力
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聯強國際不是手機大廠,但是聯強的logo(標誌)卻經常出現在手機上。

台灣每三支手機,就有一支聯強代理的手機。

翻開手機背面,眼尖的人就會發現手機、電池常常貼有「SYNNEX」的保固標籤,但是很多人不知道這就是聯強的英文名字。

聯強十五年來默默地扮演高科技製造商與消費者之間的橋樑,因為最近兩年海內外營收屢創新高,2002年營收新台幣840億元,才真正讓這一家置身於幕後的通路商,成為當紅炸子雞。(頁220表)

面對競爭對手羨慕聯強熠熠發光的亮眼業績,「這很不公平,我們可是當『媳婦』熬了很久,才有今天,」頭髮灰白、留有一撇鬍子的聯強國際總裁杜書伍一邊抽菸、一邊提高語調說。

杜書伍看得很遠,毅力十足,而且喜歡獨立思考。

杜書伍的雙親都是老師,生長在這樣一個充滿書卷氣的老師家庭裡,從小就被灌輸務實、不躁進的精神,也反映在杜書伍的企業經營理念——深思熟慮及保守、不躁進。

以續航力決勝負

從部隊退伍以來,杜書伍只跟過一個老闆——聯華神通集團董事長苗豐強,而且在神通集團一待就待了二十七年,杜書伍從神通電腦微處理器工程師做起,一路轉戰到集團內的業務、行政部門,甚至於神達的第一座工廠都是由杜書伍領導建立的。

1985年,在杜書伍的倡議下,神通集團開始進行內部分拆工程,將製造、系統集成、通路正式分家,形成神達、神通、聯強三強鼎立。

1988年是杜書伍職場生涯的一次重大轉彎,他決定走自己的路。

杜書伍離開最熟悉的製造、系統集成領域,投入當時資本額最小(2億元)的聯通電子(聯強的前身),開始全力拓展電子元件代理業務,1988年公司改組、成立聯強國際。

為何當初會選擇投入通路業?杜書伍爽朗地笑說,「聯強的獨立性最高,另一方面,通路這一塊是最小的,即使搞得不好,也影響不大。」

雖然杜書伍輕描淡寫,形容當初的抉擇,然而背後卻是經歷過很長一段苦思。

杜書伍認為,投入製造與研發,就像是馬戲團玩球一樣,如果沒有把球接好,節目立刻就會跨掉;就像是研發產品,如果新產品的延續銜接不好,後面的業績就會降下來,缺乏穩定與確定感。

通路需要長久耕耘,才會有收穫。杜書伍指出,品牌與製造達到成熟階段,通路業才能發揮強勢的品牌效應;通路就像一塊塊獨立的土地,經營通路就是要自己努力耕耘每一塊地,接下來就是如何去創造價值,「你要先準備好,等到市場成熟了,你已是主角。」

「杜書伍就是想當高科技產業的橋樑,」跟杜書伍相識十多年的建達國際行銷副總經理王振生形容。

杜書伍是擅長深遠布局的專業經理人,他花了十五年,帶領神通集團內規模最小的聯強,晉身最佳男主角。十五年內,聯強的營收大幅成長了四百二十倍。

聯強的成功,就是連續「演化」所累積而成,而非一蹴可幾。「聯強不只是創新,還有不斷地演化,」杜書伍說。

「聯強不出手則已,一出手就是要拿下市場第一名,」一位曾經在聯強工作十多年的資訊通路副總經理指出,聯強接連主打「今晚送修,後天取件」及手機兩年保固、「三十分鐘現場完修」的客戶服務,造成同業高度警戒,被迫跟進。

分拆找出核心競爭力

「分拆、e化」是聯強稱霸通路業的獨門武器,也建構起綿密、無出錯的作業流程。

通路是一個聚沙成塔的產業,淨利率只有幾個百分點,卻必須把流程管理做到「滴水不漏」。

「通路業的毛利不是自己決定的,自己只能決定營業費用率,」元大京華投顧研究員陳彥良指出,只要營業費用率壓低到3%以下,就出現獲利。

畢業於交大計算機控制工程系的杜書伍,分析問題時候,能徹底發揮工程師的除蟲(debug)系統思考精神。杜書伍強調,就是「不斷地拆解」,把競爭態勢、自身的競爭力,分拆成一個個核心要素,找出自己的利基點與弱點,進而發展出經營的策略。「經營者必須從蛛絲馬跡中看出變化,」杜書伍強調。

十五年前,杜書伍接下聯強總經理職務,開始思索聯強的核心競爭力究竟在哪裡?他將這個大哉問不斷地分拆,最後就是強化客戶服務,以「MIS(資訊系統管理)系統、物流、倉儲」決勝負。

取得苗豐強的完全授權之後,杜書伍立刻大張旗鼓,斥資投入2000萬元購買大型電腦主機,將經銷商客戶、庫存管理連結在一起。

杜書伍在做重大決定時,從來不用擔心苗豐強會反對,互信與互補是兩人的相處之道,雖然偶爾會意見相左,通常很快就獲得解決。

「聯強最強的是MIS系統,幾乎所有的程式都是自己寫的,」根據陳彥良觀察,通路市場產品價格變化快速,產品種類隨時在更新,隨外界環境改變,通路商必須隨時改變MIS系統,因應新產品需求。

聯強相當重視MIS的建置與管理,十多年來,投資在MIS的費用就超過10多億元,光是公司內部就有超過五十位的電腦系統工程師,專責MIS系統的程式撰寫與開發。

目前聯強使用中的程式高達兩千至三千個,應用範圍涵蓋產品管理、庫存管理、客戶管理、物流管理、行政財務管理等範疇。「聯強的MIS就是跟著市場走,」聯強國際總裁室特別助理郭晉彰說。

聯強把MIS系統與物流車隊、倉儲管理緊密結合在一起,進貨、接單、出貨、物流、維修各個環節一氣呵成。

位於台北民生東路總部五樓的辦公室,是聯強的數位戰鬥指揮中心,牆壁上的電子看板隨時更新的電話接聽狀況,一百多位業務人員忙著接聽全台灣一萬多家經銷商的詢問電話,客戶報完編號之後,業務人員立刻從電腦顯示客戶的信用額度、訂貨狀況等資料,整個接單系統與財務部門連線,如果客戶的信用額度不足,電腦系統會自動告知財務部門,由財務部審核。

電腦系統完成接單後,立即將訂單資料自動傳輸到林口、台中等地的物流倉儲中心,三十分鐘內,全自動化的倉儲系統將電腦產品從數萬件的零組件中,完成撿料、分類、包裝,接下來,一百四十多台貨車的物流車隊迅速駛離物流中心的裝貨區,開始全省配送的旅程。

從下單到收到貨品,只花半天的時間。

經銷商邱金貴對於聯強的MIS高效率印象深刻,他表示,某天他到聯強總部談完一筆硬碟訂單,從聯強辦公室出來後,走路五分鐘回到辦公室,立刻收到聯強傳過來最新的出貨確認清單,「聯強已把通路管理的效率發揮到極致。」

陳彥良分析,一般的通路商都是全力去爭取強勢的品牌產品代理權,來爭取客戶的訂單;但是聯強卻是逆向操作,極力擴充自己的通路營運效率,透過每天二、三送的物流車隊,降低庫存風險,也強化對下游經銷商的服務,「對經銷商而言,不用背庫存,都由聯強背庫存,因此經銷商樂於向聯強進貨。」

快速複製管理經驗到海外

聯強成為台灣電子通路業的龍頭之後,下一步就是走出台灣,邁向全球市場。

布建海外通路市場時,杜書伍再度發揮長期布局、分散風險的特質。

1995年~1996年,當聯強的營收從72億元,成長到160億元,大家沈浸在業績大幅成長122%的歡娛中,杜書伍卻異常冷靜地苦思,聯強的未來成長動力在哪裡?「固守台灣稱王,還是邁向全球」,這兩個問題一直縈繞在他的心裡。

為避風險,杜書伍總是先試水溫,再大量複製、規模化。

聯強拓展海外市場時,杜書伍學習麥當勞開分店的經驗,建立一致性、精確無誤的作業流程,快速複製成功經驗。

其中,電腦系統扮演攻堅角色。「我們的電腦系統包含我們的business model(營運模式)的精髓,」杜書伍強調。

1997年,聯強決定併購香港雷射公司,開始進軍香港、大陸市場,1998年進入澳洲市場,1999年進攻泰國市場。

聯強在併購海外當地的公司後,將整套電腦系統移植到海外公司,建立起產品、通路及運籌管理系統,當達到一定規模時,就開始建立運籌中心、量身訂做BTO(接單生產)電腦組裝中心。

經歷過六年經營,2002年是聯強海外布局的收穫年,拿下一個第二名(泰國),及兩個第三名(大陸、澳洲) 。

2002年,聯強海外營收達284億元,占整體營收的33%, 2003年第一季的海外營收甚至大幅成長69%。「海外通路市場,將是聯強下一階段的成長動力。」杜書伍說。

強化維修,拉大差距

雖然聯強2002年的營收已經是第二名(神腦)的六.七倍,但是杜書伍的危機意識卻未減少,還想強化售後維修服務,提升聯強的知名度。

「做到第一名,這樣還不夠,還要拉大與對手的差距,還有很長的路要走,」杜書伍強調。

在這樣的戰略思維下,聯強從今年2月開始在各大媒體猛打「聯強的維修服務,連小偷都知道」的廣告,配合全省七百多家門市懸掛廣告吊旗、海報,藉以加深消費者對聯強維修服務的印象。

對於這一點,杜書伍頗得意地指出,在微利時代,產品價格已經被壓縮到沒有空間了,過去消費者比較重視產品性能、價格,但是現今這兩個因素都沒有差異的時候,「只剩下強化維修服務,來形成差異化,並且教育消費者指名買聯強的產品。」

售後維修是台灣通路業者的最大罩門,因為涉及龐大瑣碎的備品、物流問題。杜書伍分析,維修服務的關鍵在於備品管理,賣一項產品時,備品可能有十個,假設通路商代理一萬種產品,每項產品保固三年的話,「光是三年內,你就要準備三萬種備品,這三萬個備品怎麼去管理?還包括如何做好成本管理、不缺料。」

即使跨入最複雜、難以掌握的維修服務,杜書伍仍是老神在在,因為維修服務的背面是龐大、精準的MIS、物流與倉儲管理體系,而這正是聯強十五年來建立的核心競爭力。

「愈是困難、別人愈難做到的事,而自己能夠做成的話,競爭門檻就會更高,」杜書伍在這十五年來,總是以這樣的話來激勵自己超越顛峰。

今後,聯強將從隱形通路,邁向強勢、服務的品牌形象。

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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