身為跨國公司的執行長，其實有時是很孤獨的。當身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時並進的新知與業界的案例。
孤獨的執行長發現知音
2002年夏天，在矽谷買了一堆新書之後直飛東京。十個鐘頭一口氣讀完由包熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）合著的《執行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆！看過這麼多有關企業管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷彿趨勢科技是照著這本金科玉律而執行成長的一般。
我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認為這本書中務實的作法正是如今經濟低迷之下，企業亟需省思與借重的。
下了飛機之後，我迫不及待地發電子函要求全球趨勢科技管理階層務必詳讀，結果在趨勢內部造成一片風潮，台灣的研發部更發起多場讀書會，大家就實際做事經驗印證書中所言，分享心得。結果無論哪個部門、哪個階層，大家都深覺受益良多。
執行力讓趨勢造英雄
當今許多媒體報導成功的企業故事時，大多著墨在其策略發展的成功，本書卻指出一個企業成功的根源在於執行力（execution）：「所有好的領導者必定具備務實主義的通性，在執行方面親力親為。」
當許多人把公司經營失敗歸咎於錯誤的經營策略時，作者卻開宗明義地點出是「執行力」分出企業的優勝劣敗。這真是大快人心！在網路泡沫的高峰期，許多名校畢業的MBA（企業管理碩士），靠著一個未經驗證的創意、組成所謂夢幻經營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景，竟然都能順利獲得創投基金的青睞，籌得巨資之後，以燒錢為經營本質；上市之後不必創造利潤，不必執行計畫，竟也能股價狂飆。我雖然願意相信新經濟理論以成長為先、以願景為貴的美景，卻總是對未經利潤驗證的企業經營法，心存疑慮。
趨勢科技也是這波網路夢的競逐者與受惠者之一。 我們在1998年的高潮時期於日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達克（Nasdaq）掛牌。股價與市值始終維持高檔，本益比一度直逼五百。當時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創意、不必執行就可以騙得資金的假象能夠持續。因此，雖然常被分析師與投資法人質疑趨勢科技花錢太保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執行策略為先。虛晃的創意、聯盟或合併先放一邊。
一直以來，趨勢科技堅決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之後，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約新台幣千億元。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說，「我覺得安心踏實。我們的願景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致、文化的加強與徹頭徹尾的執行。而這是我們全體的責任，也是企業經營最關鍵的決勝力。」
這樣的談話平實無奇，沒有出奇制勝的策略，也沒有醍醐灌頂的理念，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。正如《執行力》這本書理論務實，卻深得趨勢之心。
只是授權還不夠
這的確是打破過去多數人的刻板印象，認為高階經理人只要能描繪公司遠景，定好聯盟策略，請好經營團隊、再做好投資人關係，其餘執行細節充分授權就好。在《執行力》一書中，對經理人如何捲起袖子，負起企業未來成敗之責的示範，頗讓人耳目一新。書中一再強調領導人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢面對。它輕視活在象牙塔內、只知內鬥，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也曾因為高階管理團隊的成熟，而錯把輕忽執行當成必要的授權。等到發覺策略不能貫徹，才知即使授權仍然必須能夠掌握核心流程。
本書指出，執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。更重要的是，這三種流程彼此應緊密聯結，而非各唱各的調。作者更強調，人事流程的重要性尤優於策略與營運流程，因為，企業成功與否與能培育出多少「A」級人才，並讓他們合作無間，有著密不可分的關係。最最要緊的是，企業領導人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。
也許有的領導人會忍不住大呼，「我的天啊！這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略！」領導者不妨靜下心來自問：「有誰比我更瞭解企業的人員、營運、及企業所面臨的內外在環境？」
唯有領導人所居的位置才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有企業領導人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項計畫不浮誇，植於現實而執行，並於每個階段實現預定目標。
有心又有執行力，那還怕什麼？
書中第四章「改變文化，讓公司動起來」，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計畫」（Paramount Project）息息相關。因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識，登高峰計畫於焉產生。原掌行銷的陳怡蓁轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國，從2002年10月8日開始，以德國慕尼黑為首站，接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的願景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。獲得全體初步共識之後，再由中階管理階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計畫。如此層層相連，直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。這個執行過程必須環環相扣，才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、周而復始持續執行，這樣策略才能貫徹。
正如作者包熙迪所說，「當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea。」如果不讓全球各地員工瞭解、認同公司的經營理念及目標，各自的努力很可能全盤浪費，最終引發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力，依然不能帶領企業走向成功之路。
當企業願景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創造概念，更樂在將概念一一實現。（本文作者為趨勢科技董事長）
