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執行力萬歲!

文 / 張明正    
2003-02-01
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執行力萬歲!
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身為跨國公司的執行長,其實有時是很孤獨的。當身處困境與迷惑時,常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時並進的新知與業界的案例。

孤獨的執行長發現知音

2002年夏天,在矽谷買了一堆新書之後直飛東京。十個鐘頭一口氣讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(Ram Charan)合著的《執行力》,不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這麼多有關企業管理的論著,這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合,竟彷彿趨勢科技是照著這本金科玉律而執行成長的一般。

我一看再看,感慨萬千,尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理,在這本書上完全得到了理論的印證。我認為這本書中務實的作法正是如今經濟低迷之下,企業亟需省思與借重的。

下了飛機之後,我迫不及待地發電子函要求全球趨勢科技管理階層務必詳讀,結果在趨勢內部造成一片風潮,台灣的研發部更發起多場讀書會,大家就實際做事經驗印證書中所言,分享心得。結果無論哪個部門、哪個階層,大家都深覺受益良多。

執行力讓趨勢造英雄

當今許多媒體報導成功的企業故事時,大多著墨在其策略發展的成功,本書卻指出一個企業成功的根源在於執行力(execution):「所有好的領導者必定具備務實主義的通性,在執行方面親力親為。」

當許多人把公司經營失敗歸咎於錯誤的經營策略時,作者卻開宗明義地點出是「執行力」分出企業的優勝劣敗。這真是大快人心!在網路泡沫的高峰期,許多名校畢業的MBA(企業管理碩士),靠著一個未經驗證的創意、組成所謂夢幻經營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景,竟然都能順利獲得創投基金的青睞,籌得巨資之後,以燒錢為經營本質;上市之後不必創造利潤,不必執行計畫,竟也能股價狂飆。我雖然願意相信新經濟理論以成長為先、以願景為貴的美景,卻總是對未經利潤驗證的企業經營法,心存疑慮。

趨勢科技也是這波網路夢的競逐者與受惠者之一。 我們在1998年的高潮時期於日本上市、隔年再下一城,又在美國高科技股必爭之地的那斯達克(Nasdaq)掛牌。股價與市值始終維持高檔,本益比一度直逼五百。當時我一方面沾沾自喜,一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久,更不相信只有創意、不必執行就可以騙得資金的假象能夠持續。因此,雖然常被分析師與投資法人質疑趨勢科技花錢太保守、利潤太高,我還是堅持腳踏實地,以執行策略為先。虛晃的創意、聯盟或合併先放一邊。

一直以來,趨勢科技堅決維持50%以上的年成長率與30%以上的純利潤。泡沫之後,我們的股價與市值不免隨之縮水,如今本益比回到五十左右,市值約新台幣千億元。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說,「我覺得安心踏實。我們的願景明確、策略清晰,唯一需要的就是由上而下觀念的一致、文化的加強與徹頭徹尾的執行。而這是我們全體的責任,也是企業經營最關鍵的決勝力。」

這樣的談話平實無奇,沒有出奇制勝的策略,也沒有醍醐灌頂的理念,似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外,大家卻真心信服、點頭稱是。正如《執行力》這本書理論務實,卻深得趨勢之心。

只是授權還不夠

這的確是打破過去多數人的刻板印象,認為高階經理人只要能描繪公司遠景,定好聯盟策略,請好經營團隊、再做好投資人關係,其餘執行細節充分授權就好。在《執行力》一書中,對經理人如何捲起袖子,負起企業未來成敗之責的示範,頗讓人耳目一新。書中一再強調領導人必須腳踏實地,深知自己所處的大環境、認清真正問題所在,然後不畏衝突勇敢面對。它輕視活在象牙塔內、只知內鬥,而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也曾因為高階管理團隊的成熟,而錯把輕忽執行當成必要的授權。等到發覺策略不能貫徹,才知即使授權仍然必須能夠掌握核心流程。

本書指出,執行的重心在於三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。更重要的是,這三種流程彼此應緊密聯結,而非各唱各的調。作者更強調,人事流程的重要性尤優於策略與營運流程,因為,企業成功與否與能培育出多少「A」級人才,並讓他們合作無間,有著密不可分的關係。最最要緊的是,企業領導人須全心投入此三項核心流程,不可假手他人。

也許有的領導人會忍不住大呼,「我的天啊!這不是要我事必躬親嗎?我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略!」領導者不妨靜下心來自問:「有誰比我更瞭解企業的人員、營運、及企業所面臨的內外在環境?」

唯有領導人所居的位置才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有企業領導人能對各個組織提出一針見血的高難度問題,促使各項計畫不浮誇,植於現實而執行,並於每個階段實現預定目標。

有心又有執行力,那還怕什麼?

書中第四章「改變文化,讓公司動起來」,更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計畫」(Paramount Project)息息相關。因為全球同仁中新舊各半,最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人,在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象,以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。經過多次會議痛定思痛的自省檢討,我們終於同意最大的問題在於文化的不同,解決之道唯有加強再造、創造全體共識,登高峰計畫於焉產生。原掌行銷的陳怡蓁轉而全力推行文化再造,協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀,然後高階管理階層全部出動,親自周遊列國,從2002年10月8日開始,以德國慕尼黑為首站,接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家,與每位員工面對面,暢談公司的願景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。獲得全體初步共識之後,再由中階管理階層繼續依據最高指導原則,與團隊一同定出年度目標與執行計畫。如此層層相連,直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合,個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。這個執行過程必須環環相扣,才能達到上下一心,並且還須訂定評估方式、時常檢討修正,然後年復一年、周而復始持續執行,這樣策略才能貫徹。

正如作者包熙迪所說,「當你知道如何去完成你的絕妙點子,它才是一個good idea。」如果不讓全球各地員工瞭解、認同公司的經營理念及目標,各自的努力很可能全盤浪費,最終引發公司營運危機。即使擁有再完美的執行力,依然不能帶領企業走向成功之路。

當企業願景、策略及文化獲得員工認同時,我很欣慰,也很驕傲地看到趨勢科技從上到下,個個熱情洋溢,專注踏實地工作著,他們是作者筆下所形容的,不只創造概念,更樂在將概念一一實現。(本文作者為趨勢科技董事長)

本文出自 2003 / 02 月號

第200期遠見雜誌

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