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學習不懈才能突破瓶頸

文 / 莊素玉    
2002-12-01
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學習不懈才能突破瓶頸
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Q:明基用BenQ品牌已快一年,獲利狀況如何?

A:大陸成長了約三成,台灣也成長很多,這兩個地方比較容易操作;東南亞地區和歐洲,則都是掉下去又回升。我們已經克服最困難的一關,就是切換品牌困難過程已過去了。因切換品牌,在第二季時掉下去,第三季已經回來了。

Q:今年的每股盈餘情況如何?

A:很不錯,算到第三季底已有3.7元還是3.9元……。

Q:明年呢?

A:明年最大的議題是企業的資訊科技支出;今年業務成長主要靠個人消費帶動,企業支出帶動的產業成長力道還不大夠。

Q:一般認為你們表現最好的產品是手機和顯示器。是嗎?

A:光儲存產品和投影機也賣得很好,因為技術滿獨特的。

Q:各產品線預期表現呢?

A:我們期待薄膜液晶顯示器今年占公司營業額三成(與手機所占比率相當),傳統映像管顯示器降至一成,光儲存產品則占16%、17%。影像產品部分,掃描器和多功能事務機營業額也成長很多,不過手機和顯示器表現太好,掩蓋其他產品的表現。估計今年會全面成長超過30%。

Q:一路發展都很順利嗎?

A:也不盡然,挑戰還是很多,最難的是今年第二季。BenQ品牌推出後,在第二季受到滿大的切換壓力。我們必須清除舊有產品線,甚至是舊有宏?庫存產品,再導入新產品線。

Q:明基現在營收是韓國三星的十分之一嗎?

A:大概是十分之一。

Q:你歸納三星改革成功的重點是什麼?

A:第一,我覺得是決心。第二,他們對品質提升的追求產生很大成效;產品做得好,再尋求行銷差異性。其實一切的源頭,還是人才。三星對人才的重視度,是我看過的韓國公司裡最高的,甚至比日本公司還更重視。

Q:是怎樣的重視法?

A:人才的訓練、長期國際觀的培養,以及專利程度的提升。在人才開發方面,他們甚至到歐美找ABK(韓裔美籍公民)回國工作,再外派到國外常駐,這做得非常徹底。三星有個絕對優勢是台灣任何一家公司都做不到的——全韓國最好的人才都在那裡;因為它的集團規模在韓國遙遙領先,相對於其他企業,它對人才的培訓是非常好的。此外,1998年的經濟危機仍是重點;那次的金融危機促進三星加速很多財務上的改革。

Q:1998年到現在也只有四年?

A:很多改變在十幾年前就開始。關鍵是他們的會長李健熙——三星的第二代,1998年時他甩掉很多包袱。

Q:什麼包袱?

A:汽車。他將三星汽車賣給雷諾,再把很多事業體關掉。

Q:以前你是個工程師、專業經理人,後來獨立了,老闆什麼都交給你決定。你現在算不算企業家?你的角色有沒有再調整?

A:怎麼說呢,我還是很投入於管理這間公司。

Q:你自己認不認為你的角色會慢慢再調整?

A:是要調整。

Q:你會把職權分出來嗎?有沒有時間表?

A:一定要分出去。必須把職權分給好幾個人,大家一起管。直到現在,三星每個事業體幾乎與一個CEO(執行長)的權限一樣,非常徹底地擁有權力。可是,我們的規模跟他們相比仍算很小,即使我們聯合起來,也比不上他們的一個事業體。

Q:你下面的那些人才培養得怎麼樣?

A:我覺得我們的大將都培養得很好,速度也很快。一直有新血加入便會產生一些新的衝擊。譬如說,最近為了做品牌切換,宏?那邊有一些人過來幫忙,像王文燦、譚啟和。我們歐洲、美國和亞太地區的負責人其實以前都是宏?出身,這帶來很多不同的衝擊,能促進組織良性發展。

Q:韓國會發展起來還是有很多配套的因素,像韓劇、文化產業,在偶像劇裡用的手機也很漂亮。未來你會不會想朝這方面(文化產業)連結?

A:都已經在做了。

台灣要接通大陸

Q:相較起來,台灣還有什麼優勢呢?

A:一定要接通大陸。

Q:怎麼說?

A:接通了這個品牌和大陸的強勢,才能夠帶動我們在國際品牌市場上占有一席之地。

Q:台灣的流行文化市場雖然小,可不可以從這裡開始?

A:要看市場在哪邊;只靠台灣市場是沒有條件的。如果不三通,誰會願意過來?這是很現實的問題。如果今天辦一個華人世界的研討會,談的是娛樂產業的內容,邀請大陸人必須先申請三、四個月,誰會願意來?

Q:你現在在大陸做得怎麼樣?我看你好像不是很happy(高興)的樣子。

A:大陸不錯呀,我昨天才從大陸回來。只是有一點累。

Q:為什麼要這麼勞累?可不可能和三星一樣慢慢退居幕後?

A:不是,我覺得不是這樣看,整個企業必須著重布局。對我來說,這一年要讓BenQ被更多人知道,製造出我們的形象,並解釋我們和宏?分家或離開之後的發展狀況,都必須花很多溝通的心力,包括和客戶、通路商、學校等的溝通,我這次到北京大學為他們上課,也跟大陸三百多個人談及此事。

Q:BenQ的四個英文字母各代表什麼意思?

A:We bring enjoyment and quality(我們帶來歡樂和品質)。BenQ在大陸的網路上自稱為笨球、笨客,也沒什麼不好,這表示我們是很用功、很努力的一群人。把這個變成話題,大家很容易就記住了。

Q:在台大演講時,你說明基正在進行一項很大的投資計畫?

A:我們正在醞釀很多新事業和新技術領域,現在還不夠具體。我們培養一些人進行與現在產品線無關的研發,其中有些部分也許會中途夭折。我們一直在思考下一步可以往哪個比較大的領域邁進。

Q:是生物科技嗎?

A:都有,什麼都有。

Q:可是你上次好像表示是個很確定的投資,而且很大。

A:有些是跟電腦有關的。

Q:是生物科技嗎?你要去南京蓋醫院嗎?

A:在南京有從事一部分研發。

隨時提升自我附加價值

Q:你怎麼處理人的問題?怎麼知道是包袱?

A:這不是一個人決定的,每個有過接觸的人都會知道問題所在。每個人在組織內的評價,是透過多方面的互動判斷而出的。

Q:如果他是鄉愿呢?

A:他如果是鄉愿,在現在這麼透明的時代,沒辦法藏得住的,他參加過會議、做過決策,人家眼睛是雪亮的,會看得出來。

Q:那必須有你這樣的判斷力。

A:很多人會給我input(訊息)。即使是祕書,如果造成了公司負擔,也必須清掉。

Q:你如何警醒自己不要成為公司的負擔?

A:這點很重要。一定要保持學習不懈的精神,隨時問自己有沒有更多附加價值可以提升。

Q:你怎樣保持不停地學習?

A:大量閱讀、大量聆聽、大量與相關人士討論。公司內部、外部的人都有可學之處,供應商也是很好的知識來源,與不同產業的溝通也是其一。

Q:你怎麼有時間大量閱讀?

A:睡前看一下書,出國時在飛機上也都在看書。

Q:現在企業的淘汰很快,一下子一個公司就不見了,你如何面對壓力?怎樣休息?

A:我追求比較靜態的休息方式,例如,閱讀、交談和慢跑。看一本書就是一種心靈旅行,是一種很好的休息,閱讀不錯的小說也很有幫助。

Q:最近看了什麼不錯的小說?

A:我最近比較常看大陸小說家的書。譬如莫言,他寫的書都很有中國的地方風味,我最近在看他的《檀香刑》。另外一本是李銳的《銀城故事》,是1920年代國民黨和共產黨競爭的故事。

Q:你覺得我們會不會三通?

A:應該會吧,誰敢不通。

Q:不通會有什麼後果?

A:不通的話很危險。

Q:怎麼說?

A:任何地方都不能自外於這麼大的經濟體。我們離美國如此遙遠,假使不通(航),必須先經日本、香港或韓國才能到美國;台灣可以如此做,但這樣有什麼好處?當然你可能問,如果軍隊來了怎麼辦?這可以靠管理啊!

Q:通有什麼好處?

A:現在已經是地球村,經濟體都在追求自己的比較利益,今天我們不通的話,該如何凸顯我們的競爭優勢?競爭的利基,在於借重別人的力量來凸顯我們獨特的競爭優勢。我們不可能什麼都要做,對方也不可能事事都讓給我們進行,這裡一定有比較利益要斟酌、調整。今天若要做需要很多工人的工作,找不到工人你就沒辦法做,對不對?

Q:不是也有很多人失業?你指的是高級工人嗎?

A:在大陸也有同樣的問題。文科出身的人太多了,能適合理工科就業機會的人則太少。(周華欣、林昱君整理)

本文出自 2002 / 12 月號

第198期遠見雜誌

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