Q：明基用BenQ品牌已快一年，獲利狀況如何？
A：大陸成長了約三成，台灣也成長很多，這兩個地方比較容易操作；東南亞地區和歐洲，則都是掉下去又回升。我們已經克服最困難的一關，就是切換品牌困難過程已過去了。因切換品牌，在第二季時掉下去，第三季已經回來了。
Q：今年的每股盈餘情況如何？
A：很不錯，算到第三季底已有3.7元還是3.9元……。
Q：明年呢？
A：明年最大的議題是企業的資訊科技支出；今年業務成長主要靠個人消費帶動，企業支出帶動的產業成長力道還不大夠。
Q：一般認為你們表現最好的產品是手機和顯示器。是嗎？
A：光儲存產品和投影機也賣得很好，因為技術滿獨特的。
Q：各產品線預期表現呢？
A：我們期待薄膜液晶顯示器今年占公司營業額三成（與手機所占比率相當），傳統映像管顯示器降至一成，光儲存產品則占16％、17％。影像產品部分，掃描器和多功能事務機營業額也成長很多，不過手機和顯示器表現太好，掩蓋其他產品的表現。估計今年會全面成長超過30％。
Q：一路發展都很順利嗎？
A：也不盡然，挑戰還是很多，最難的是今年第二季。BenQ品牌推出後，在第二季受到滿大的切換壓力。我們必須清除舊有產品線，甚至是舊有宏?庫存產品，再導入新產品線。
Q：明基現在營收是韓國三星的十分之一嗎？
A：大概是十分之一。
Q：你歸納三星改革成功的重點是什麼？
A：第一，我覺得是決心。第二，他們對品質提升的追求產生很大成效；產品做得好，再尋求行銷差異性。其實一切的源頭，還是人才。三星對人才的重視度，是我看過的韓國公司裡最高的，甚至比日本公司還更重視。
Q：是怎樣的重視法？
A：人才的訓練、長期國際觀的培養，以及專利程度的提升。在人才開發方面，他們甚至到歐美找ABK（韓裔美籍公民）回國工作，再外派到國外常駐，這做得非常徹底。三星有個絕對優勢是台灣任何一家公司都做不到的——全韓國最好的人才都在那裡；因為它的集團規模在韓國遙遙領先，相對於其他企業，它對人才的培訓是非常好的。此外，1998年的經濟危機仍是重點；那次的金融危機促進三星加速很多財務上的改革。
Q：1998年到現在也只有四年？
A：很多改變在十幾年前就開始。關鍵是他們的會長李健熙——三星的第二代，1998年時他甩掉很多包袱。
Q：什麼包袱？
A：汽車。他將三星汽車賣給雷諾，再把很多事業體關掉。
Q：以前你是個工程師、專業經理人，後來獨立了，老闆什麼都交給你決定。你現在算不算企業家？你的角色有沒有再調整？
A：怎麼說呢，我還是很投入於管理這間公司。
Q：你自己認不認為你的角色會慢慢再調整？
A：是要調整。
Q：你會把職權分出來嗎？有沒有時間表？
A：一定要分出去。必須把職權分給好幾個人，大家一起管。直到現在，三星每個事業體幾乎與一個CEO（執行長）的權限一樣，非常徹底地擁有權力。可是，我們的規模跟他們相比仍算很小，即使我們聯合起來，也比不上他們的一個事業體。
Q：你下面的那些人才培養得怎麼樣？
A：我覺得我們的大將都培養得很好，速度也很快。一直有新血加入便會產生一些新的衝擊。譬如說，最近為了做品牌切換，宏?那邊有一些人過來幫忙，像王文燦、譚啟和。我們歐洲、美國和亞太地區的負責人其實以前都是宏?出身，這帶來很多不同的衝擊，能促進組織良性發展。
Q：韓國會發展起來還是有很多配套的因素，像韓劇、文化產業，在偶像劇裡用的手機也很漂亮。未來你會不會想朝這方面（文化產業）連結？
A：都已經在做了。
台灣要接通大陸
Q：相較起來，台灣還有什麼優勢呢？
A：一定要接通大陸。
Q：怎麼說？
A：接通了這個品牌和大陸的強勢，才能夠帶動我們在國際品牌市場上占有一席之地。
Q：台灣的流行文化市場雖然小，可不可以從這裡開始？
A：要看市場在哪邊；只靠台灣市場是沒有條件的。如果不三通，誰會願意過來？這是很現實的問題。如果今天辦一個華人世界的研討會，談的是娛樂產業的內容，邀請大陸人必須先申請三、四個月，誰會願意來？
Q：你現在在大陸做得怎麼樣？我看你好像不是很happy（高興）的樣子。
A：大陸不錯呀，我昨天才從大陸回來。只是有一點累。
Q：為什麼要這麼勞累？可不可能和三星一樣慢慢退居幕後？
A：不是，我覺得不是這樣看，整個企業必須著重布局。對我來說，這一年要讓BenQ被更多人知道，製造出我們的形象，並解釋我們和宏?分家或離開之後的發展狀況，都必須花很多溝通的心力，包括和客戶、通路商、學校等的溝通，我這次到北京大學為他們上課，也跟大陸三百多個人談及此事。
Q：BenQ的四個英文字母各代表什麼意思？
A：We bring enjoyment and quality（我們帶來歡樂和品質）。BenQ在大陸的網路上自稱為笨球、笨客，也沒什麼不好，這表示我們是很用功、很努力的一群人。把這個變成話題，大家很容易就記住了。
Q：在台大演講時，你說明基正在進行一項很大的投資計畫？
A：我們正在醞釀很多新事業和新技術領域，現在還不夠具體。我們培養一些人進行與現在產品線無關的研發，其中有些部分也許會中途夭折。我們一直在思考下一步可以往哪個比較大的領域邁進。
Q：是生物科技嗎？
A：都有，什麼都有。
Q：可是你上次好像表示是個很確定的投資，而且很大。
A：有些是跟電腦有關的。
Q：是生物科技嗎？你要去南京蓋醫院嗎？
A：在南京有從事一部分研發。
隨時提升自我附加價值
Q：你怎麼處理人的問題？怎麼知道是包袱？
A：這不是一個人決定的，每個有過接觸的人都會知道問題所在。每個人在組織內的評價，是透過多方面的互動判斷而出的。
Q：如果他是鄉愿呢？
A：他如果是鄉愿，在現在這麼透明的時代，沒辦法藏得住的，他參加過會議、做過決策，人家眼睛是雪亮的，會看得出來。
Q：那必須有你這樣的判斷力。
A：很多人會給我input（訊息）。即使是祕書，如果造成了公司負擔，也必須清掉。
Q：你如何警醒自己不要成為公司的負擔？
A：這點很重要。一定要保持學習不懈的精神，隨時問自己有沒有更多附加價值可以提升。
Q：你怎樣保持不停地學習？
A：大量閱讀、大量聆聽、大量與相關人士討論。公司內部、外部的人都有可學之處，供應商也是很好的知識來源，與不同產業的溝通也是其一。
Q：你怎麼有時間大量閱讀？
A：睡前看一下書，出國時在飛機上也都在看書。
Q：現在企業的淘汰很快，一下子一個公司就不見了，你如何面對壓力？怎樣休息？
A：我追求比較靜態的休息方式，例如，閱讀、交談和慢跑。看一本書就是一種心靈旅行，是一種很好的休息，閱讀不錯的小說也很有幫助。
Q：最近看了什麼不錯的小說？
A：我最近比較常看大陸小說家的書。譬如莫言，他寫的書都很有中國的地方風味，我最近在看他的《檀香刑》。另外一本是李銳的《銀城故事》，是1920年代國民黨和共產黨競爭的故事。
Q：你覺得我們會不會三通？
A：應該會吧，誰敢不通。
Q：不通會有什麼後果？
A：不通的話很危險。
Q：怎麼說？
A：任何地方都不能自外於這麼大的經濟體。我們離美國如此遙遠，假使不通（航），必須先經日本、香港或韓國才能到美國；台灣可以如此做，但這樣有什麼好處？當然你可能問，如果軍隊來了怎麼辦？這可以靠管理啊！
Q：通有什麼好處？
A：現在已經是地球村，經濟體都在追求自己的比較利益，今天我們不通的話，該如何凸顯我們的競爭優勢？競爭的利基，在於借重別人的力量來凸顯我們獨特的競爭優勢。我們不可能什麼都要做，對方也不可能事事都讓給我們進行，這裡一定有比較利益要斟酌、調整。今天若要做需要很多工人的工作，找不到工人你就沒辦法做，對不對？
Q：不是也有很多人失業？你指的是高級工人嗎？
A：在大陸也有同樣的問題。文科出身的人太多了，能適合理工科就業機會的人則太少。（周華欣、林昱君整理）
