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挑戰才剛開始

文 / 高聖凱    
2002-06-01
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挑戰才剛開始
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5月8日台灣新惠普公司的成立大會,像極一對個性懸殊新人的證婚典禮。來自康柏、台灣區惠普總經理何薇玲彷彿是一位活潑開朗的新娘,試圖帶動沉穩內斂的其他三位惠普事業部總經理。但現場夫妻兩人默契似乎仍需培養,互動中藏不住溝通的生疏。

業界號稱「不可能的任務」竟然成真,惠普與康柏這兩個熟悉的陌生人終究結為連理。

190多億美元的合併計畫,在惠普與康柏公司共同成立無塵室(Clear Room)八個月的規劃努力下,完成科技產業有史以來最大規模的合併。此合併不僅在美國惠普董事會造成激辯,更留給台灣區惠普團隊另一波的震盪與挑戰。

目前台灣區新惠普的各事業部門總經理大致底定,但影響新惠普未來150億美元的採購事業群總經理仍未定案。除了總經理由原康柏總經理何薇玲擔任外,其他三大事業部總經理均由原惠普人馬擔綱。前台灣區惠普總經理、資策會董事長黃河明表示,何薇玲具有活力,擅長對外關係,其他三位總經理則各有特長。

他指出,影像列印暨消費通路事業群總經理黃士修是一位積極、充滿創意的人,對消費市場十分熟悉;而企業資訊事業群商用事業處總經理莊正松則是位善於照顧顧客的人,有助直銷或經銷業務成長;服務事業群總經理黃志明累積相當足夠惠普維護管理的知識,以往該部門經常獲頒品質肯定獎。

主管位置僧多粥少

各事業群總經理人事布局底定,但其他兩、三成主管因職缺僧多粥少而前途未明。人才流失將是新惠普最大的挑戰。

人才流失其實有跡可循。從菲奧莉納於1999年以空降之姿擔任惠普執行長,決定推動惠普與康柏合併後,惠普與康柏便陸續出現人力流失情況。從康柏前中國區總裁李金水的辭去,到惠普中國區總裁余新昌轉戰化纖業,都讓人產生聯想。

目前已離開惠普的主管人員透露,先前惠普為了合併計畫人事布局一直搞不定,人力流失情形嚴重,「中階的主管都走光了,業務運作幾乎停擺三個月。」

此外兩邊人才能力相當,如果安排的技巧不好,沒有給予同樣能力主管同樣層級的職缺,勢必引發下一波主管人才的流失。

他指出,一家公司人事布局一定從上層主管往下安排,據以往經驗這是最痛苦的階段,因為上面如果一個職缺不確定,下面的位置很難安排,時間會拖延很久。「能留下五成很好的人才就很不錯了,」黃河明表示。

人才流失最令企業害怕的是連客戶也一併帶走。戴爾電腦總裁麥可戴爾已經在公開場合呼籲,歡迎惠普與康柏客戶投靠。此外,台灣區新惠普頭號競敵IBM(國際商業機器)總經理許朱勝表示,今年IBM勢在必得。

除了PC(個人電腦)大敵當前,服務業務客戶迪吉多是否根留惠普將成為潛在的危機。黃河明指出,以往迪吉多的客戶在歷經兩次合併變動後,可能不再對品牌忠誠,此時是競爭對手搶單的好機會。流失顧客便流失合約,服務的合約更是穩定長期的利潤保證,此影響不可謂不大。

兩家公司文化的融合恐怕是新惠普最重要的課題。對惠普員工而言,他們擔心的可能是新領導者會不會改變惠普文化。

惠普以人和為本,康柏強調業績競爭,兩者文化可謂南轅北轍。

前惠普大中國區總裁、德州儀器亞洲區總裁程天縱表示,從以往惠普合併阿波羅的經驗看來,因公司文化變質而離職的大有人在,惠普文化如何轉變值得注意。

新惠普一定會產生新文化。黃河明表示,康柏有些文化值得惠普學習,譬如PC的產銷反應速度、採購的運籌管理,這些都要跟康柏學。「不吸收文化也不會成功,」他說。

程天縱進一步表示,企業合併勢必面臨磨合期的挑戰,文化融合是最棘手的問題。融合速度太慢會影響企業成長,太快則兩敗俱傷。

九十天是關鍵

麥肯錫以往曾協助惠普評估設備儀器事業部安捷倫獨立。麥肯錫企管顧問公司董事何傑明(J. Hexter)認為,企業合併在前九十天必須導向良性循環,不然日後問題將更嚴重。「任何企業合併後的九十天是成功與否的關鍵,」何傑明表示。

在九十天的關鍵時間,合併後的領導人必須先安內再攘外。人都不喜歡待在不確定的環境,因此企業合併後的第一步必須給予員工保證公司未來發展,並且迅速訂定公司變革演進明確的時刻表,讓員工安心。何傑明表示,員工不喜歡等待,不明確時間越久,人心越慌。「重要是決策執行的過程與結果必須透明,安定員工人心,」他說。

此外,何傑明認為,企業必須立即與最重要的20%客戶溝通。他指出,80%利潤來自20%客戶,如果未能即時穩固這些客戶,將造成重大損失。此外,企業必須在半年內建立市場與客戶警告系統,利用市場指標每周定期監測變化,以掌握市場。

身為領導者一方面要做架構的思考布局,另一方面又必須兼顧細膩的溝通互動,相當不容易。「不論誰來當領導人都是高壓力的挑戰,沒有人可以做到八十分,」黃河明表示。他認為因為惠普執行長菲奧莉納(C. Fiorina)與何薇玲能力過人,「做到六十分就很好了。」

就市場面而言,PC市場景氣持續低迷,硬體毛利不斷下滑,兩家硬體大廠的合併是否會帶來加倍的效益,令業界感到懷疑。一位前惠普主管表示,惠普與康柏這兩顆大石頭綁在一起反而跑不快。黃河明也認為,惠普與康柏的合併對PC市場沒有助益,只是「一個問題加另一個問題。」

但新惠普未來加起來150億美元的採購金額,及具有結合兩大系統資源,訂定更強大系統規格的能力,這些誘因讓新惠普在未來科技市場肯定具有呼風喚雨的影響力。

惠普與康柏的合併到底是兩艘巨艦合併飛速前進,還是兩顆重石石沉大海?這都考驗著新領導者的能力,就如同何薇玲在成立大會上所說,「請大家拭目以待!」

德州儀器亞洲區總裁程天縱談企業合併

縮短磨合期是挑戰

曾是台灣惠普的超級業務明星,並在1992至1997年擔任惠普

大中國區總裁的程天縱認為企業合併首重縮短磨合期……

談到企業合併,程天縱認為,任何企業合併一開始一定有財務上好處,譬如合併後砍掉10%人力,採購能力也會增加,這些都對財務有正面影響。但營運效率面因兩邊企業內部調整,會出現一陣子低潮,然後才會攀升,這就是所謂的磨合期(見表)。

大家關心的問題在於如何縮短磨合期?

程天縱認為,以往惠普的收購歷史,成功例子不多。最大的案例是惠普1989年收購阿波羅(Apollo)。當時全美工作站市場第一名是昇陽(Sun),第二名是惠普,第三名是阿波羅。惠普想併購第三名來擴大市占率,企圖超越昇陽,合併後惠普排名反而下降。

他指出,企業合併最大的問題在於美國企業常說的NIH(Not Invented Here)症狀,也就是中國人所說文人相輕。研發人員間對立更是厲害。不只惠普,德儀也有這情況,企業研發部門對於外來技術會產生排斥效應,這會影響磨合期時間的長短。

除了NIH症狀外,程天縱進一步指出,阿波羅與惠普的企業文化也有相當大差異。首先,阿波羅非常急功近利,他們業務人員為了拿到訂單,在外頭可以答應客戶任何事。所以惠普買下阿波羅之後接收一些阿波羅的客戶,發現原先與客戶訂下的許多承諾根本無法兌現。

另外,阿波羅鼓勵內部競爭,鬥爭厲害,強人出頭。而惠普強調「以人為本」,重視內部協調。換個角度說,便是缺乏內部競爭的機制,決策時間也較慢。兩邊薪資制度也有差異。阿波羅強調「低底薪、高獎金」,業務傑出的人薪水很高。這些都與惠普制度大不同,因此惠普買下阿波羅的第一年,阿波羅員工走了一半,隔年幾乎離職近九成。

因此合併之前的事先準備顯得格外重要。如果事先準備期長一些,之後的磨合期就會縮小許多。

德儀的幾次合併經驗,有成功也有失敗。程天縱指出,當時德儀評估合併SSi(Silicon Systems, Inc)會失敗,因為兩家公司硬碟儲存產品互補,表面看似理想,結果卻令人失望。當時德儀合併的策略是讓SSi盡量獨立,再慢慢融入原體系(德儀)中。結果花了好幾年,兩家公司感覺還是獨立運作,名片也不一樣,原因在於磨合期太長,結果反而德儀失去搶攻硬碟儲存市場的良機。

程天縱表示,合併過程中,人力資源部扮演很重要角色。人力資源部不僅促進溝通交流管道,訂定與執行新的人力資源政策也都需要人力資源部來主導。更重要的是,人力資源部要想辦法留住人才。

文化的融合也是一大難題。程天縱認為,惠普文化不變的是核心價值觀,變的是外在環境。企業合併是大樹吃小樹,大的文化會涵蓋小的文化,當公司內大部分員工都是一套做事方式時,少數不同的員工會去因應,但反過頭來少數位居上位的主管階級也會影響大公司文化的發展,這都是新惠普未來要面臨的考驗。(高聖凱)

本文出自 2002 / 06 月號

第192期遠見雜誌

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