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執掌分工賺「腦袋」的錢

文 / 刁明芳    
2001-07-01
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執掌分工賺「腦袋」的錢
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為「消費金融」的客戶成立Call-Center(專人電話服務中心)在銀行界早已不是什麼稀奇的事,但是能為「企業金融」的客戶也提供這樣的服務,花旗銀行倒是首開國內風氣之先,可以大聲地喊出他們是最重視客戶服務品質的銀行。

每天早上九點到下午六點,有四十二位工作人員守候在線上隨時待命處理企業客戶的需求,實施三年以來,平均一天會有一千八百通的電話撥進來,詢問匯款是否送達,怎樣申報填表和一些法規等等,「我們共有四十三種產品,細目多達七百項,交由電話專員(新人訓練三個月才能上線)處理後,客戶的滿意度提高了許多,至少不會老是聽留言找不到在外面跑的業務代表,」花旗銀行客戶服務部副總裁梅建中回憶當初設立的目的,主要是希望Account Officer(業務代表)能將專業用在研究客戶的需求上,負責Front office(前線櫃臺)開發市場的業務而非回覆客戶例行交易的查詢,所謂的售後服務則交由Back office(後勤櫃臺)的專人來執行。

組織按功能分工

「組織按功能來分工,更能貼切客戶的需求,員工也會被要求必需更專業,」花旗銀行副總裁兼企業金融處處長韓蔚廷指出全球大銀行已有這樣的演進,不但將個人金融和企業金融區隔,也將前後櫃臺的作業分工,前線人員的任務是「掌握你的客戶」,後勤人員的責任是「答應客人的,就一定要做到」,兩者的角色同等重要,「可別小看一小筆一小筆進出的款項,銀行就是賺這累積成河的利潤,即時回應客戶需求,講究效率的服務,是未來競爭的趨勢。」

被選為主要往來銀行,韓蔚廷分析花旗銀行有集團全球性的資源做後盾和一向講求人員素質是它最大的優勢,「能夠考進花旗的幾乎都是國內外頂尖學院的MBA,往後的訓練又很嚴格,新人兩、三年的資歷抵得過在其他銀行工作五、六年。」

有鑑於AO的工作責任重大,需要更多社會經驗的歷練,兩年前接下處長一職的韓蔚廷特別照資歷深淺將業務代表們重新編組搭配,「好像師徒制一樣,客戶的財務規劃需要策略思考時,由資深的AO出馬,例行性業務就由資淺的同仁跑腿,發揮互補作用。」

此外,他也將客戶按同樣的產業性質重新歸類分組,「如此對同一產業的產銷模式、景氣變化,更能深入瞭解,既有利徵信作業,也能對需求類似的客戶,集中火力推展新業務。」

韓蔚廷指出,科技產業的財務主管年紀較輕,觀念開放,對新產品的接受度較高,但銀行真正的新產品其實不多,如何找出客戶的需求,重新包裝、組合、和改良現有的產品是一大學問。一位國內銀行業者就形容,花旗銀行一向也是聯貸業務的主力銀行,但和國內的大型銀行相比,花旗賺的是「腦袋」的錢,後者賺的是「大部位」的錢。(刁明芳)

本文出自 2001 / 07 月號

第181期遠見雜誌

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