競爭力危機也就是市場危機，你的公司在市場上有沒有競爭力？是不是出現了市場危機？現在能不能生存？將來能不能發展？分析時要從2個層面看，一是內在的競爭力，二是外在的競爭力。
先看內在的競爭力，自己到底有沒有本事和人家競爭呢？這必須有系統地從T、Q、C的3個面向做客觀評估：時間（Time）——產品上市要花多少時間，亦即生產的速度。品質（Quality）——產品的品質良窳。成本（Cost）——所需支付的成本費用，我稱之為「快、好、省」的觀念。而這3個面向之間，應該維持最適當的平衡。
自我檢測杜絕內憂
內在競爭力之所以出現危機，往往是因為在快、好、省3個環節中，管理階層只顧到部分。例如把成本壓得很低，結果品質變得很抱歉；有的公司是產品品質很好，可是成本太高，生產速度又慢，市場競爭力也會相對削弱；有的公司則是生產速度快，可是品質不穩定，成本也偏高；或是產品不錯，速度和成本也維持均衡，但是市場無法馬上接受產品，以致出師不利。這就是因為管理階層未能精準掌握市場趨勢，讓經營策略出現了偏差。所以在快、好、省之外，也必須能夠隨時搜集資訊、瞭解顧客心理及市場動向，才能免於失敗。
預防內在的競爭力危機，最有效的方法是建立1套制度，用監測表進行系統化的控管（見38頁表）。
對於管理階層、勞工、原料，分別以紅、黃或綠燈，標示在T、Q、C3方面的狀態。綠燈就是沒有問題，黃燈表示需要注意，紅燈表示出了問題。例如某家公司用這樣的監測表自我審查時，發現在管理階層方面，行政流程太費時，但決策品質不錯，而人事費用可能需略做縮減。至於勞工的部分，工作時間合理，薪資也不算太高，但製造的品質還不夠好。在原料部分，元件可以迅速取得，品質也不錯，但費用略貴。用這個表一看，就可以看出整個公司的狀況，知道應該提高行政效率及勞工生產品質，並設法尋找較便宜的原料。公司最高總裁每個月要看1次監測報告，如果發現某個環節出了問題，馬上就能處理，才能進行完整危機預防。
至於外在的競爭力危機，就要看你能不能在市場上找到JAMAL了。JAMAL是指5種策略，Joint venture（合資）、Alliance（策略聯盟）、Merger（合併）、Acquisition（購併）、Licenses（取得其他公司的營業執照）。
國內一般的企業界，一想到開拓市場，就想到「1只皮箱走天下」，拎著1只皮箱風塵僕僕地到各地尋找商機。的確，以中小企業為主的台灣業者，多年來單槍匹馬深入世界各個角落，其靈活與毅力實在可佩，也獲致了相當的成果。可是老實說，這種土法煉鋼的格局已不足以應付新世紀的生存考驗，更難在國際市場上和人家競爭，自己悶著頭再怎麼做，也還是台灣的公司，聯電或台積也永遠不會變成另1個微軟。
以漢翔公司為例，從軍方轉型為民間公司後，便應該積極尋找JAMAL的機會。包括可以和波音公司合資、幫波音等公司製造輕型飛機、成為波音的技術部門或設計部門，甚至變成OEM（原廠委託製造加工）的公司。
有些公司一遇到問題就裁員，搞得人心惶惶，我覺得裁員是一種自殺式的危機處理，正確的作法應該是去找出生路。先瞭解自己陷入困境的癥結，再對症下藥。
台灣的一般公司缺乏國際財經知識以及不夠瞭解國外公司，對JAMAL到底在做什麼？怎麼進行？更是不懂也就不敢碰，只知道去中國大陸或東南亞打市場。可是大陸市場還處於低度開發，等到大陸市場起來時，我們的產業恐怕早已經萎縮殆盡了。
事實上，台灣的產品要銷到國外並不容易，要與當地的產品搶市場，先天上就比較吃虧。可是如果找當地的廠商合作，擁有現成的行銷管道，這個市場馬上就能打下來。與其想自己賺足百分之百，不如找人合作，還可以擴大市場版圖。
推動JAMAL與國際接軌
看看台灣的傳統產業，現在還有多少業者是拎著1只皮箱在海外單打獨鬥？環顧愈來愈激烈的國際競爭，我們還能用小本經營的方式拚多久？可是台灣人習慣獨鬥，不懂群戰，每個人都是單幹戶，每個公司都是各打各的，不知道如何與其他公司合作。在慘烈的商場廝殺中，1個人沒辦法打天下，只會被天下打。
台灣人現在都跑到大陸去，說中國大陸市場大、機會多。可是客觀地來看，華人世界的行銷網還沒有成形，中國的經濟發展也才剛起步，和大陸再怎麼JAMAL，格局也是有限。我們要和全世界一起打天下，就應該向前追上歐美先進國家的浪頭。
台灣其實有很好的競爭力，人才素質也高。只是還必須加強國際觀，並找出發展的重點。
21世紀的時代趨勢相當明顯，台灣的傳統產業會在衝擊下萎縮一陣子，但如果能及早推動JAMAL，就能找到突破的契機。
面對一日千里的國際競爭，我們沒有時間、也沒有本錢等待，不只業者要儘快學習JAMAL的觀念及策略，吸收國際化的人才，政府有關單位也應該主動協助工商界進行JAMAL，才能增進台灣的整體競爭力。（本文由危機預防國際公司總裁邱強口述，張慧英整理）（專欄言論不代表本刊立場）
