美國矽谷華裔創業之神，也是橡子園育成中心創辦人陳五福向《遠見》雜誌記者一再提到，剛剛在會客室與他會面的曹小帆。「Simon Cao（曹小帆）是40歲以下、最有錢的矽谷中國大陸人。」
美國《Fortune》雜誌每年選出40個40歲以下，最有錢的華裔，曹小帆在2000年9月時排名第36。
由於曹小帆是Avanex的技術創立者，美國創投家看中曹小帆所擁有的DWDM（Dense Wavelengh Division Multiplexer，高密度波長多工器）技術，送給了他Avanex 8％的股票。但卻只讓他做CTO（技術總監），不能做CEO（最高執行長），Avanex的CEO Walter Alessandrini是個義大利人。即使是CTO，但美國華爾街有名的光纖產業分析師George Gilder卻常常請問曹小帆，聽取他的意見。
換算成該公司股價最高（1股272美元）時的160億美元市值，曹小帆曾經身價達12.8億美元。「不過這只是曇花一現，」曹小帆說。（截稿前的股價是16美元）
每季有30％的成長
Avanex每季營業額大概都成長30％。1999年6月到2000年6月的營業額是4千萬美元，2000年6月到9月是3千4百萬美元，9月到12月是4千4百萬美元。2001年，曹小帆預估則可以做到1億9千萬美元。
2000年2月上市的Avanex公司市值達40億美元。最高時有達160億美元。現在則達9億5千萬美元（股價由上市時的36美元衝到172美元，最高到275美元，2001年2月曹小帆在矽谷接受《遠見》雜誌採訪時是60美元，現在是16美元）。
現年才37歲的曹小帆可以說是第一個做DWDM的人。
美國《Forbes》雜誌形容曹小帆是「godfather of DWDM」（高密度波長多工器的教父）。
此外，Avanex主要產品是高密度波長多工器濾光鏡（DWDM thin filter）、Interleaver（升級舊的DWDM系統的裝置）、Optical OADM（加入取出多工器）。
這些產品主要的功能就是光纖的傳送器、放大器、接收器。
一般對Avanex公司評價，是技術層次很高。這也是曹小帆的策略。他集中焦點把自己擅長的技術層次工作做好，不在行的量產工作則交給生產策略聯盟伙伴之一，譬如台灣鴻海精密公司做。
預估2001年，Avanex的外包生產比例，將由現在的40％，增加到90％。剩下來的10％自行生產產能，主要用於新產品的試產工作。
光纖傳送的製造似乎很普遍，但DWDM可是不普遍，全世界只有2家公司會做。一家是Avanex，一家是加拿大JDSU。曹小帆更可以說是第一個會做這種技術的人。
曹小帆所發明的DWDM是通訊上的第2大革命。新技術還是用原來的光纖，放不同的顏色進去，將不同的顏色光放進去，也就是將不同的顏色組合到同一光纖上，再分出很多顏色。曹小帆說Avanex可以做到大約2000個顏色。
電話公司要增加線路，傳統的方法是要重新挖光纜和施工，施工費用占80％。
曹小帆的DWDM不需要重新挖地，只要從基礎的光纜上擴充，只要在原先的光纜上多加一點顏色，到另一端再分開。
George Gilder指出，曹小帆發明高達上千種顏色光的DWDM，重要性不亞於半導體1965年發表的摩爾定律（Moore’s Law）。Gilder形容曹小帆的DWDM光纖定律是「Cao’s Law」。
像曹小帆的DWDM技術，如果不需要重新挖地，可以省下很多成本。
集中精神做有興趣的事
對於這樣一個定位的人，你會有什麼樣的想像？
看見曹小帆，身上穿的衣服看得出品質極好，錶也是很高貴，可是人卻看起來有點羞澀、內向與含蓄。但他的策略卻相當精準而不含蓄。要持續技術強勁，經營策略上必須能夠聚焦。
曹小帆認為做光纖設備，要有工廠營運的經驗，他也曾試圖回中國天津設廠生產，後來發現在中國大陸要做大量的生產管理很困難，就委託台灣鴻海精密買下來。曹小帆指出，Avanex是個小公司，主要在矽谷運作，沒辦法在大陸有那麼多生產資源。
此外，在中國，「太多人際上的問題，而且缺乏現代大規模管理公司的經驗，」曹小帆說。所以他選擇用策略聯盟的方式讓一些公司代工生產。譬如他就讓台灣的鴻海精密代工生產部分DWDM模組組裝。曹小帆很大方，在沒有什麼條件的情況下，把技術整個轉給鴻海。很多人覺得很奇怪，曹小帆為何把技術轉給別人，曹小帆則認為技術留在Avanex也沒關係。
高密度波長多工器濾光鏡外包給美國Wave Stream 公司；Interleave則由Avanex自行生產。
曹小帆與鴻海董事長郭台銘的關係很好，偶爾到台灣，郭台銘都會親自接待。到台灣時，他很喜歡上誠品書店，他向《遠見》記者說他還買了《遠見》出版的《張忠謀與台積的知識管理》一書看。
曹小帆認為，像鴻海這樣的公司，有大量生產的專長。如果他想要在中國大陸，也要重新摸索至少5、6年，才能達到鴻海現在的狀況。「還不如把我們的技術跟他們交換，」曹小帆說。
曹小帆認為郭台銘個性很control（控制），很適合團隊管理。
技術領導人要會知識管理
身為Avanex的創辦人兼技術總監，曹小帆自認自己是搞技術的，是屬於知識管理型的領導人。他很多東西還是得親自做給同仁看。曹小帆的長處是他從基層做起，各方面都很熟，所以能夠用自己帶人才的方式，將人才帶出來。「我會鼓勵他們，假如有才能的話，要自己站出來，」曹小帆說。
年輕的工程師剛出校門，往往擁有最先進的技術基礎。身為技術領導人，曹小帆的工作就是帶一群年輕人研發能突破現狀的技術。
曹小帆認為自己所屬的光纖通訊產業的工作人都相當年輕，所以「應該鼓勵這些年輕人站出來，挑一些重任。我每個星期都跟年輕人一起開會。」
要技術領先往往需要一些配套程序。
打破業界的遊戲規則
Avanex技術層面比較高，曹小帆刻意打破傳統供應鏈的模式，直接向終端用戶行銷，不需要經由中間的系統客戶賣給終端客戶。「否則只看到系統的人，很短視，無法知道終端用戶的問題，」曹小帆說。
因此，Avanex的定位既不是元件，也不是系統，「我們的定位跟Intel很像，決定整個系統的架構，」曹小帆說。Avanex商業模式比較新，直接去接觸客戶的客戶，也就是說中間不多一層阻隔，直接去賣給最終消費者（end user），也就是直接跳過Nortel（北方電訊），賣給WORLDCom（全美第2大長途電話公司，購併了另一家電話公司MCI）。「我們破壞了遊戲規則，直接賣給消費者，客戶直接向我們買，也比較便宜，」曹小帆說。
過去像Avanex這種做被動器件為主的公司，將器件賣給Nortel這樣的公司，經過Nortel這樣的公司，再賣給WORLDCom這樣的電話公司，售價自然調高1倍。現在Avanex公司直接跳過Nortel賣給WORLDCom。
Nortel對於Avanex這樣破壞遊戲規則很難接受，但是由於Avanex是新公司，可以重寫遊戲規則。而像競爭對手JDSU就很難這樣做，因為不是新公司，有70％、80％的市場是由Nortel來做。「它要把Nortel給激怒的話，它的市場一下子馬上就下去了，我們沒有這個包袱，」曹小帆說。
最後連WORLDCom這樣的最終消費客戶，就反過來要求系統廠商有些產品要跟Avanex買。
曹小帆認為，零件廠商假如有系統廠商擋在那邊，就很難有技術上的突破。曹小帆舉MCI公司為例，全世界第1個做出WDM（多工分工器）solution的是MCI，不是AT&T。曹小帆認為，假如當時有Lucent（朗訊科技）擋路的話，我們永遠都不可能讓MCI有第1個WDM出來，但是AT&T到現在都沒有什麼成果出來。
所有的公司要成功，一定要緊緊抓住最終消費者的真正需求。Avanex就是直接跳到最終消費者像MCI（1998年已被WORLDCom合併）、WORLDCom這樣的電話公司，直接去瞭解他們的真正需求。
在曹小帆進入這個行業之前，一般同業的傳統作法是去瞭解中間供應商如一些電訊系統公司想要什麼，而忽視最終消費客戶要什麼。
曹小帆指出，有些系統公司比較注重他們自己的目的，不想引進最新產品，比較喜歡按照自己的時間表做事，不見得要引進最新的技術產品。
曹小帆這樣的策略，就好比英特爾先跑到個人電腦製造廠商去瞭解需求，訂立CPU（中央處理器）的架構之後，再反過來，讓個人電腦品牌大廠要採用英特爾的CPU。
「我們成長這麼快，因為我們永遠知道終端用戶所碰到最棘手的問題在哪裡，不倚靠中間的系統廠商告訴我們，」曹小帆說。
有這樣的定位也是經過前2個工作的歷練而出。
迅速跨越人生各階段
在矽谷創業催人成熟。從1997年創立Avanex，才不過4年，曹小帆已經歷經公司創業的4個階段。
第1個階段是創業、建立基礎；第2個階段是做出來，賣給客戶，把量產提上去；第3個階段是上市以後，「快速地成長，這是最難的，」曹小帆說。第4個階段是橫向發展，也就是曹小帆現在在做的。「買公司要買得對，營業額是2、3倍的增長，」曹小帆說。第5個階段是急流湧退。
事實上，曹小帆才37歲的人生，就是一個在每個階段迅速達到高峰，又迅速急流湧退的歷程。
曹小帆5歲就開始踢足球。一路上都是職業足球手，是國腳級的選手。一路上沒怎麼讀小學、中學。當時曹小帆是個會踢足球的孤獨小孩。因為他那個身為名報人的父親跟母親下放勞改，不在曹小帆身邊。17歲受傷後，沒辦法再踢足球，才開始拚命讀書，考上廣州中山大學物理系。即使這樣，他還提早1年畢業。之後，1983年拿到諾貝爾獎得主李政道物理獎學金到美國南加大讀了物理與電機，總共花了6年時間，拿到碩士與包括物理與電機2個博士學位。之後，曹小帆又到哈佛大學做博士後研究。
「在大陸，能夠拿到李政道物理獎學金，是我們的英雄人物，」Avanex一位來自中國大陸的女工程師在矽谷freemont邊開車回家邊說。
其實，曹小帆從在廣州中山大學就一直在從事光學研究。1990年到1991年他也在佛羅里達大學做研究.。
1991年曹小帆回到矽谷，在一間中國人開的E-TEK光纖公司擔任研發經理，是第6號員工。曹小帆回憶當時候的工作很苦，也失去了妻子，妻子離他而去。
曹小帆在第1個工作的公司E-TEK由研發開始做起，後來又去做市場開發，後來整個新產品發展都是曹小帆負責。
對曹小帆而言，E-TEK可以說是一家光纖少林寺。因為在E-TEK，曹小帆自認比較幸運，由研發、生產、市場銷售都有經歷到。因此，「能有全面的知識，建立良好的客戶關係，知道客戶要什麼，我們也都能提供很好的解決方案，」曹小帆說。
1996年年底，曹小帆又出來幫助創立另一家Oplink公司，是這家公司的3個創辦人之1。
曹小帆之前做過的Oplink是走比較低成本的策略，把生產全部移到中國大陸。「在技術層面不太高的情況下，這是比較正確的方向，」曹小帆說。
第1家公司，E-TEK的問題是看不到最終消費者，也就不瞭解最終消費者要的是什麼？當時中間阻隔著像Lucent這樣的公司。由Lucent這樣的公司決定，像E-TEK這樣的公司要有3家，再外包給他們做。曹小帆認為，這樣即使E-TEK有很好的產品，了不起只能接到5％、10％的訂單，無法養大E-TEK的產能。這樣對新公司而言，會很難做。所以「我們要打破這樣的遊戲規則，直接到end user那邊去，」曹小帆說。
也就是說，第一家公司的創業經驗，造就曹小帆日後在創立Avanex時成功的基礎。
創業累積經驗與資本
如果沒有第1家公司與直接消費者直接接觸的經驗，曹小帆也不敢打破這樣的遊戲規則。
如果沒有第2家Oplink的經驗，曹小帆也很難體會到經營必須聚焦。只聚焦在技術開發上，而不分心去做大量生產的工作。
此外，在Oplink，曹小帆也學到很多投資、找錢的方法。
曹小帆認為，找錢很困難，投資人如果和你理念不合，常常有很多困擾。譬如投資人不懂得這一行，有沒有耐心等待，常常有好的公司要買你的公司，他就賣了。
也可以令人瞭解，矽谷的創業家有一而再，再而三的創業經驗，往往可以讓創業家更加的純熟。
不是所有創業經驗，都為曹小帆帶來龐大財富，積少成多，因此他可以累積財富往前邁進。
當時曹小帆在第1家公司工作時，有1個朋友在客戶NPI（美國為專業高科技人才提供就業及創業機會的獵人頭公司）工作，他說假如一起搞個公司，又可以知道最終消費者的困擾，又加上零件的技術，將來市場應該很好。
所以曹小帆未等到E-TEK上市，就出來參與Oplink的創立工作。不過他在第1家公司工作時，一點股票也沒有得到。E-TEK後來也沒有上市，就與JDSU合併。
曹小帆在第2家公司Oplink工作1年，因為是創業技術總監的關係，得到約80多萬股，後來累積到160多萬股。
一定要有獨特商業模式
有這樣的財務基礎，曹小帆開始真正創立自己的公司。
經過前面2個公司的經驗，曹小帆體會到要開創1個公司一定要有自己的商業模式，不能只做me-too，或光看市場好就去做，一定要找到自己的、很有特色的東西去做，而且要堅持下去，因為市場常常在變，不能隨風飄，很多東西要3、4年才會出來。
一開始時，曹小帆差點就讓他的公司變成一個me-too的公司。當時矽谷有1家領頭系統公司Ciena，曹小帆心想如果能變成Ciena就好。曹小帆花了1年時間走錯路，然後才找到自己的模式。Avanex走對模式1年後，就上市了。
如今曹小帆常常告訴新創立的公司說，很多事情不能急。像他雖然白走了1年，但只要找對路，不到半年，營業額就上去了。
伙伴不適合及早說再見
另外，曹小帆學會的經驗是，在創業初期，如果合作創業的伙伴不適合，寧可請他走，因為不適合。
曹小帆解釋，早期公司是做系統，後來公司轉型，因此一開始請來的技術伙伴不適合，就只有請他離開。
但是這些離開的伙伴回到原先的公司，又可以發揮既有的所長，另一方面仍持有新公司股票。「這是最好的事情，如果讓他們待在這裡，大家一起死的話，反而使他們少了一個機會，」曹小帆說。
「現在他們都非常happy，知道當時這樣做是對的，要不然，也是抱成一團一起死，」曹小帆說。
當然這樣的決策是來自於投資曹小帆公司的創投家決策。「創業投資家讓我們看到，這樣做，對我們來說是最好的事情，」曹小帆說。
懂得即時調整公司方向
懂得在創業初期，見風轉舵，有魄力地做企業轉型的工作，是公司成功的關鍵。
曹小帆公司是1997年創立，由系統轉型至光處理器。這條路沒人走過。曹小帆指出，做光處理器需要各方面專長的人才——零件、系統、最終客戶。要擁有這3方面人才不是一件很容易的事情。
2000年2月上市。在矽谷創業的公司，即使成功能夠上市，上市後面對嚴酷的華爾街也是一件很辛苦的事情，因此很多故事都是上市以後才開始。
通常上市以後，第1年是非常關鍵的，能否延續技術，展現高速成長。「我們已經達到這一點，」曹小帆說。
在上市後第1年，Avanex每年都以80％年成長率在成長。與同業JDSU的1季成長率15％，「我們比他們快4到5倍，我們1年成長14倍，即1400％，」曹小帆說。
走過的路永遠沒有白走。在第1家公司時，所做的產品是賣給Lucent，看不到最終消費者。
繼續成長，橫向發展
過去的成長，都是不斷地靠自己發展。曹小帆預估，未來2年等公司變大之後，慢慢公司的年成長率會變成30、40％。
在矽谷，公司上市之後，如果繼續要維持高成長，就必須往外求了。面對未來這樣比較低的成長幅度，曹小帆指出，下一階段要成長，「必須通過橫向發展，不斷往外買公司。」
1999年曹小帆公司以7500萬美元買下一間小公司。
買公司是為了補強曹小帆公司不足的部分。譬如Avanex被動器件比較強，主動器件比較弱，所以曹小帆現在集中購買的公司是以主動器件為主，譬如發光雷射之類的產品。
曹小帆現在對發光雷射這種傳送器很有興趣。發光雷射就是傳送器（transmitter）。
目前在市場上，有很多大公司還是占有很多市場，這是不健康的，曹小帆認為，正常的公司市場占有率應該有20多％。
目前在主動器件的市場占有率，像Lucent、 Nortel、富士通3家加起來占有70％。在被動器件方面，加拿大的JDSU就占有70％。曹小帆的公司居第2，占有12％。由這樣的數字看起來，曹小帆認為，他還大有可為。
在放大器方面，美國Corning占有40％，第2大是JDSU，約占有15％，第3都是一些小公司。曹小帆的公司剛進去這個放大器市場。
AB型，雙子座
帶著語調輕緩的廣東口音，曹小帆看起來略顯羞澀，但經過1963年生、37歲、AB型、雙子座這樣的詮釋，以及少年有成，不禁讓人猜測他的羞澀，其實背後隱藏著的是精準。他自己也說，「AB型、雙子座，雙重性格，但這有好處，讓我非常冷靜，而且我很樂觀，我對下面的人都要他們樂觀、創新。」
來自中國大陸，曹小帆也相當能適應美國的資本社會。
在矽谷創業，曹小帆也可以認同美國創投公司對於新創公司的一些作法。譬如華爾街的分析師會要技術創業者只能做技術總監，CEO（最高執行長）則要找有對應華爾街分析師經驗的人來擔任。
為什麼要這麼做？
曹小帆分析，他也不知道真正原因是什麼，「但真正做事的還是我們。」不過華爾街其實代表整個經營者的期望，因此他們所挑選的CEO是有經驗，懂得如何告訴別人，「你期望我明年做多少？我能做到多少？而且不會給對方太多，總是給對方一點點的驚奇，比期望好一點點，這一點還滿值得稱讚的。」
「如果不是在華爾街很有經驗的話，很容易就做得不是很好。有經驗的話，比較容易知道怎麼跟投資人說話，」曹小帆。
Avanex上市之後，像曹小帆這樣的創業者就退出董事會，由外面來的人轉而成為董事會成員。董事會成員包括AT&T以及WORLDcom公司的成員。在美國上市之後，曹小帆慢慢覺得Avanex與上市前差別很大。如摩根史坦利、高盛投資對新上市公司的主宰力很強。「他們的影響力遠比董事會高，」曹小帆說。
這些投資銀行操縱這些公司的股票投資買賣，因此曹小帆想買任何公司都要透過這些投資銀行幫忙買賣。
尤其目前Avanex想走橫向發展，曹小帆更是要與這些投資銀行家打交道。
目前在Avanex的經營團隊中，有2個核心成員都是台灣人。一個是副總裁兼財務長（CFO）趙自強管財務的，一個是管客戶服務的資深客服經理陸勝文，也是曹小帆的現任太太。
曹小帆形容他的團隊是「互相信任，理念要結合，要比較開放心胸」。
特別是像曹小帆這種公司，速度要很快，要有開放的心胸，隨時得改變。「很多人不能接受變化，我們找過來的人當中，有2個人如此，只好忍痛請他們走路，」曹小帆說。
在矽谷北邊近郊的Freemont，陽光特別耀眼。曹小帆在Avanex公司內忙進忙出。由踢足球，到成為矽谷光纖產業重量級人物，遠離家鄉的曹小帆真的找到他要的？
不要想那麼多！打球去。曹小帆的車子裡隨時攜帶一顆足球，彷彿在廣州踢足球的那個曹小帆是不久前的事。
