Q：你當初創業的時候，有想過凌陽今天規模會這麼大嗎？
A：當初創業是因為我的partner（伙伴）認為我會找不到事，所以才出來開公司。
Q：你是創業型的嗎？聽說你當初創業得很匆忙？
A：我當初也是矽統的founder（創辦人），自己又出來創業不是很奇怪？不過後來杜俊元董事長重新調整人事，原來的founder就全部離開。
Q：在矽統當研發副總經理的時候，管的是消費性IC（積體電路）的東西？
A：Chipset（晶片組）也在運作的範圍。但矽統既然做了調整，我們就想，大家在一起滿多年，出來應該有機會。
Q：消費性IC不是矽統的強項？
A：對，不是矽統的強項。我們的想法是，一個新的team（團隊）進來要replace（替代）另一個team，那麼舊的team離開，應該會比較好，有助於轉變。不然的話，管理上會不容易。
Q：所以你一直在創業？
A：應該說，在矽統跟在凌陽有很密切的關係，沒有矽統，就沒有凌陽。沒有矽統，我就不見得會認識施先生（凌陽董事施炳煌），跟其他人建立這麼密切的關係。有因才有果。
Q：聽說你們創業的時候，只有幾個老人比較篤定，其他年輕的，比較猶豫？
A：應該說，我和陳總經理（陳陽成）、施先生是打死不退的，那是credit（信用）的問題。
組團隊，要考慮個性
Q：凌陽創業的時候，有八個人一起，為什麼十幾年一直都是你在負責整個公司？
A：組團隊的時候，個性是考慮的重點。大家都對我很尊重，這點我很感謝。
Q：當初你股份占的也比較多？
A：我是責無旁貸，股票不是重點，當初大家都沒有錢，我要想辦法。剛開始一年半都沒有任何的建樹，所以資金上有壓力。不過後來就一路順暢。我們在市場上都選擇單一客戶，在同一個產品線選擇單一客戶。這樣的作法，對或不對也很難評估，至少對凌陽來說，是一個很重要的mile stone（里程碑）。客戶多賺一點，自己少一點也沒關係。我覺得看起來還滿公平的。
Q：當初成立凌陽的時候，有沒想到會做到快一百億？去年（二○○○年）六十億，今年八十億，快百億了。
A：六十億跟八十億的距離還是很遠。
Q：是嗎？可是很多分析師都說，你們今年有八十億。
A：人在江湖身不由已，我們需要訂這個目標。
Q：聽說你們一年要成長五○％？
A：那是對內的說法。一年成長五○％其實不容易。應該說，如果營業額在十億之內，那還容易一點。去年我想，主要是半導體市場成長最快的一年，所以凌陽可以達到五○％的成長。
平均來說，一年三○％的成長率，對design house（設計公司）來說，是很正常的，對這個領域的領導角色，是很重要的。一開始覺得以消費性IC為基礎，要做到十億是可行的。以那時候的觀點看，是合理的。不過不同時間，會有不同的想法。做一個比較狹義的消費性產品，十億是合理的。等到做到三十億，是一個門檻，原來所預定的是一個比較小的領域，要去擴展。應該說，做十億的時候，就要準備怎麼去做三十億的事情；做到三十億的時候，就要去想，怎麼樣做到五、六十億的事情。
這些要靠時間、靠人、靠經驗。因為規模還小的時候，你可以靠幾個super star（超級明星）去做，等到一個夠大的base（基礎），就要靠一個群體，展現它的戰力。
Q：你不是說你們「滿天星」嗎？
A：其實要養成星星是需要時間的。
Q：你對自己人力素質的評價？
A：以前人少，interview（面談）進來的，我都叫得出人名，大概一百四十個人的時候，還可以這樣。現在不行了，現在只能叫出不到五十個。
因為人數愈多愈複雜，我的記憶會衰退。不過你剛剛提到的，其實人進來，也需要時間來養成，我認為，愈積極、愈願意學習、付出，愈可能成為公司裡面重要的人才。
公司早期的時候，junior（資淺）的人很少，所以如果進來之後肯學習，進來一年，大概可以學到別的地方三、五年的東西。等學習到一個階段，又有別人進來，他再把所學的教給別人，就會成為一個leadership（領導）。
工作三、五年，高下差很多
Q：公司有沒有什麼方式鼓勵員工用積極態度學習？
A：同樣領一份薪水，如果你沒有從中得到該得的經驗或成長的過程，其實那是員工的損失。而且我想，每個人最精華的工作時段，只要做個三、五年下來，高下是差很多的。
Q：聽起來好像是操之在個人？
A：沒有錯，因為每個人怎麼樣去看自己是很重要的。但我也強調，不是每個人都要去做自己做不到的事情，那是自己成長的過程，很重要的。
Q：你覺得現在的年輕人跟以前有沒有什麼不一樣？
A：還好，沒有太大不同。反正是部屬們在找人。
Q：你現在都不管了？
A：不會啊，以前人找進來之後，都會來跟我談一下。現在巳經沒體力了。
Q：你都跑去應酬啊？
A：很多時候總經理被客戶灌醉，我就跑去收復失土。
Q：聽說你出差的時候都會跟基層工程師聊天，你跟他們講那麼多，他們有反應嗎？還是你自己一直講？
A：我都聽他們的問題啊。大概都聊到兩、三點，吃吃宵夜、聊聊天。會像我這樣的總經理，實在太少了。善加利用時間啊。
Q：當初沒想過有可能做到一百億？
A：沒錯，以我們這個領域是比較難，但一些老大哥像矽統、威盛都達到百億的規模，而國外也有一些做得很大的，表示這個行業百億是可行的。但可行性是一回事，要達到還要做規劃。
進攻多媒體
Q：所以現在要做多媒體，能不能算是一個達成目標的方法？
A：凌陽從做聲音到影像，是一個長程的目標，所以應該會繼續往前走。
Q：現在你們跟客戶比較密切結合？
A：需求是比較real time（即時）的東西，技術則是我應該強調，公司做R&D（研發）的東西，不管做到多大，都要重視技術。
Q：你們會永遠都做個R&D的公司嗎？
A：對，只要我永遠比對手快三個月，那麼永遠就會在市場上有power。
Q：你們怎麼樣維持很穩定的成長？管理這麼多產品？
A：因為產品線分散，所以在市場上的風險比較低。但也因為資源沒有集中，所以比較沒有focus。以凌陽來說，我的東西跟你競爭，但我還有其他的東西跟別人競爭。所以不會有一家公司，跟凌陽的產品完全一樣。
整合資源做更多的事
Q：你現在對公司的願景是什麼？
A：凌陽從上櫃以後，開始去看外面的事情，希望可以整合一些資源，去做更多的事情，類似start-up company（新創立的公司）。這是上櫃前後比較不一樣的地方。
凌陽花十年才走到現在這樣，如果我們能幫一些公司，只用五年就做到跟我們一樣，這是我們現在的目標。
Q：所以有一些投資？
A：對，不過時間還不夠長。凌陽做十年，到現在也不能算是成功了，如果再下來的十年被幹掉了，也沒用。有辦法活十年的公司，要怎樣活下一個十年？有辦法活二十年的公司，要怎樣去活下一個二十年？我想這是每個階段都有自己很重要的issues（議題）。
未來十年的挑戰
Q：再活十年的挑戰，跟現在有什麼不一樣？
A：所面臨的環境、所擁有的資源、所面對的競爭者，都完全不一樣。我常在講，今天我們重新創立一個凌陽，用十年前的經驗和做事的方式，那樣的凌陽一定會倒。其實一個企業要長久生存，應變能力是很重要的。公司愈大，動的就沒那麼快。
不過既有的資源，會讓它面對應變的時候，存續的機會比較強。因為它可以maintain（維持）它的base。
在一個企業面對挑戰的時候，必須對未來做個planning（規劃），把它的資源釋放出來。在相對的時間，可以面對未來的挑戰，可以比別人更快速的反應。
Q：最近有沒有什麼比較不一樣？
A：凌陽從消費性起家，慢慢的多媒體比重增加，這都是先前準備的結果。不是數位相機、PC相機一hot（熱門），凌陽就馬上做出來。
Q：那就必須看得很準？
A：所以我說，每家公司都要有一個focus（焦點），在每一個相關產品市場都要去追求，而且必須扮演重要角色，不然下面的工程師會沒有信心。
Q：你還是沒講願景是什麼？
A：一棒接一棒，要接下一棒啊，要請陳總經理去講。他有他的想法和目標。
Q：他的說法有點抽象，要成為消費性IC的國際知名公司。
A：其實很實際，因為你做IC，根本不能只做一家local（本士性）的公司，這種公司根本找不到。做國際的意思是，公司有繼續成長的能力，而且技術是受到國際認可，接觸的對象可以做不同程度的deal（交易）。
Q：看起來你們公司沒有討論過這件事？
A：不需要啊，我們一直在做。相對來說，我們這種公司不需要做這方面的東西。以一個公司裡的工程師來說，他永遠都會有一個很重的project（計畫）要去完成，要點點滴滴的去做。等到他做出一點東西，在市場上產生power（力量）時，他會瞭解，他進展到什麼程度、下一個目標、合作的對象是誰。有什麼東西做出來，產品的量和業績，他自然會知道進展到什麼地步。
在這個過程，不管是從技術觀點或市場來看，都需要點點滴滴去累積，這是短期的目標。中期的目標，以語音和影像為我們的目標，如果完成了，再來看下一個階段的目標。
長程的目標是一個願景，譬如像你講的一百五十億，或甚至三百億，這是another story。但這也只是我跟你隨便講講，別人沒有這個體力（去想）。應該說那個不實際，在凌陽這樣的公司不會存在。
以產品為導向的公司
Q：那凌陽是怎樣的公司？
A：以產品研發為導向的公司，那種太遠程的目標不會存在。大家不會去談這樣的事情。
Q：以前在做消費性的IC，現在轉到多媒體，有沒有什麼不一樣？
A：那就要看你定義狹義的消費性和廣義的消費性。狹義的是玩具、禮品，廣義的就不能被局限。
我舉個例子來說，譬如SONY的機器狗，它巳經把所有的IC技術都用上去了，我不覺得會比做一台電腦簡單。做消費性的東西，看你要做到讓消費者滿意到什麼程度。以前都是做比較簡單的東西，相對產生的利潤就少了很多。現在做一個consumer，把CPU、DSP都放上去，多媒體一些相關的IC，甚至比CPU都還貴。
Q：在這個領域面對的競爭對手都很強，凌陽做了什麼準備？
A：我們一直有在準備，凌陽是一家上市公司，有更多的資源可以利用，更多元，而且可以找別的公司license IP（授權智慧財產）。
不過陳總經理常講，你做某個領域，一定要做到前三名，不然連玩這個game的機會都不會有。未來繼續在這個game中扮演不同的角色。在這行業有很多你想像不到的競爭者，隨時站在你面前，所以會有很多冒險。
Q：以前單純做狹義消費性的東西，比較沒有那麼多狀況？
A：以前比較沒有，像現在toy（玩具）要interactive（互動性），電子雞是一個關鍵。
Q：電子雞對你們來說，是一個很重要的東西，你怎麼看這個產品？
A：營收先不談，但是在市場有的時候，凌陽瞭解這個產品，開始動作，擴大市場的占有率，到收盤去close這個產品，凌陽發揮了很好的戰力。
其實在第一波的時候，凌陽並沒有catch（抓住）到這個產品。到第二波的時候，非常有效率的運作，把事情做很好的結束，是很可貴的一件事，養兵千日，用在一時。在崩盤的時候，如何收拾殘局，這是一家公司整體戰力的展現。
Q：什麼叫收拾殘局？
A：損失最少。
Q：在這些環節裡，那一部分最難？
A：每件事情都很難，每個人都必須發揮到極致。那是凌陽單月破五億的例子。在一個產品非常hot的時候，對別的產品，也會有擠壓的效果。一個產品做大，其他產品不能不做。每家公司要看自己的資源。
如果做不過去，就親自操盤
Q：你那時候的心情如何？會不會覺得凌陽可能衝不過去？
A：我那時候自己親自下來操盤。
Q：怎麼做？
A：做關於業務方面的。到處去拜託foundry（晶圓代工）廠，多support（支持）一點。如果是凌陽單一的產品還比較沒關係，那時候機會雖然很大，但時間非常趕，衝擊很大，存在很高的風險。
Q：風險是什麼？
A：因為一個產品爆天量，那麼崩盤的機會也很大。以電子雞來講，假如我的IC quality（品質），可能只能維持三個月、半年。但有人更不好，可能七天、兩個禮拜就不行了，這樣的產品，就會先被淘汰。產品的功能很重要，你的客戶會幫你挑選，他們在主導這樣的角色。所以你的客戶愈堅強，產品愈齊全，在收拾殘局的時候，就會愈安全。
Q：挑客戶有什麼要注意的？
A：以那個item來講，其實客戶非常多，當時客戶多的時候，其實是供不應求的。
Q：聽說很多公司都做到很多庫存？
A：我們也有啊，但要看你怎麼去清庫存。可以建立一個wafer bank（晶圓庫），讓其他產品去消化。最少要清一年。
老天眷顧凌陽
Q：整個事對你最大的感想是什麼？
A：老天爺很眷顧凌陽。不過我想說的是，在短時間之內，整個團隊能發揮出來，對我們來說，是一項很可貴的經驗。
Q：除這件事，還有沒有什麼是你們重要的里程碑？
A：上櫃這件事很重要。那之前，民國八十二年決定進園區，也是一件重要的事情。
以前想法很簡單，怕找不到事，就自己出來開公司；怕人家管，就自己開公司。大家努力，分一分錢，不用繳稅最好。
後來想想，這樣的想法太單純了，才想到要進園區，這樣公司才有image（形象）。
Q：你是不是很少做生涯規劃的人？
A：去經營一個公司，其實，你要害一個人，就是叫他去開公司，等他被trap（陷）在裡面，就永不得翻身。
Q：可是我看施先生就不會啊，他還是很快樂的樣子。
A：那是一個相對的關係。以前我常是公司第一個來，最後走的人。以前公司保全的人出了什麼事，都會第一個打給我。那是責任的問題，我想陳總經理會跟我愈來愈像，在理念上。
Q：他也被害了？
A：可是那也要他願意被害。
Q：那施先生呢？
A：他在技術方面是很厲害的。他連作夢都在想事情，可以做出東西來。因為他睡一覺起來，東西就做出來了，可見他的覺沒有白睡。但是他就沒有像我們這方面的負擔，就比較快樂。
Q：那也是你們自己的選擇啊？為什麼你和陳總經理就是有負擔，不快樂的？
A：陳總經理兩、三年前也是很快樂啊。
Q：那為什麼後來他要當總經理？是你害他的嗎？
A：不是，但我會慢慢讓他產生責任心和榮譽感，造成一個局勢，讓他來當。
一直都沒有人願意當總經理，是我死拖活拖才拖到現在。不過現階段他很適合。但就像他說的，我們也要培養下一階段的接棒人。
Q：為什麼你們的感覺都很苦，都沒有人像施先生那麼快樂逍遙？
A：那是不同的層面，像之前施先生到北京三年，那也很苦。有時候我會覺得對不起他，因為他在那裡是沒有伴的，因為他在那裡都沒人可以跟他talk（談話），是很孤獨的。對我來說，孤獨可能還可以，可是對他來說，壓力可能太大。
大家互相瞭解
Q：你的管理風格是什麼？每個人都很強，不是很溫和的那種，很難帶，你要怎麼去帶他們？
A：應該是大家互相瞭解，這麼多年下來，有些在矽統，有些在工研院就認識了，相較於其他公司是長很久。有些我的關係到不了的地方，底下的人會去處理好。
這個行業是就事論事，所以，意見上的衝突就是，先把事情做好，我再找個時間，個別的，和他們私下溝通。
當然，相對上他們對我也很尊重。幹部級以上，要有多一點機會，給他們發言。我們有個制度，就是每半年，在某一個階級以上的，會開個產品的總檢討。
Q：經理以上層級？
A：不止，從project leader。
Q：那你就去坐在那邊聽？
A：我有時間會去聽。
Q：所以你不一定會去參加？
A：有時候不參加反而好。你要相信一件事情，你比底下的人能力差，這樣公司才會成長。
Q：可是有些領導人不相信這件事。
A：對，那可能是他們能力太強。
Q：所謂強是作風強，還是能力強？
A：作風強跟能力強有時候是混在一起的，我能力不強，作風也不強。
Q：可是他們都尊重你是大哥？
A：我年紀最大啊。
Q：這些人能力都那麼強，不會因為你大幾歲就尊重你吧？
A：因為我對他們很好啊，他們不好意思跟我撕破臉。
Q：為什麼你們的技術那麼強？
A：要講技術，不如說是我們鎖定的目標，投注的心力比別人多。因為我們用上駟對下駟，保證一定要贏。
以技術為領導力出發
Q：創辦人都是技術背景，公司擴張，會不會不夠？
A：公司每階段的需求不同，但以凌陽來看，以技術為leadership的出發點，應該是不可避免的。技術的發展、產品的演進是離不開的。你說，找一個懂市場的人來操盤，我覺得跟我們的文化不合。但是一棒接一棒，他們的想法可能不同。或者有類似背景的人，讓他們的language是通的。相對培養的過程，學費成本是要付出的。
Q：像你們這樣的公司，創意是什麼？
A：看你怎麼定義。把一個東西從無到有是一種創意，但在現有的資源下，去尋求更多功能，把產品的價值提高，更人性化，也算是創意，這很重要。
Q：這是可以訓練的嗎？
A：我覺得可以。大家在一個基礎之上，再繼續往上提升。另一個特性是勇於嘗試。
Q：公司賺錢很重要？
A：公司賺錢會是個隱憂，因為凌陽從來都沒有不賺錢，所以如果不賺，不知道會變怎樣。
Q：你們那時候，有沒有想過創業失敗？
A：不太可能。因為做設計要養家活口是容易的。這點問題不大。倒是後來做那麼大，是我始料所未及。
Q：你為什麼捨得放？
A：我再繼續做下去，公司也不會比較好，那又何必呢？承認自己不好，讓別人來做。
Q：那你怎麼知道陳總經理一定做得好？
A：他一定要做好啊，他做不好不會收手的。沒有人要接做不好的事情。
Q：你現在的生活樂趣是什麼？跟公司裡的「小朋友」說說教？
A：現在他們也不小了，很多都是manager（經理）了。我都是跟年輕人講，年紀大的，我才不想講，因為他們對凌陽的貢獻有限了（哈哈）。我在尾牙的時候，每個人都會跟他乾一杯。
Q：有時候會不會想，錢巳經賺得夠多了，就可以退休，每天打球多好？
A：我最近一天打兩場，打三十六洞巳經不行了。以前可以打五十四洞。
Q：全公司不是都歸你管嗎？
A：我只管總經理，總經理又太忙，所以等於我都不用管。我跟陳陽成認識是民國七十年。
Q：電子所的時候？
A：之後就在一起，因為在同一個產品線，我是產品線的leader。
Q：你會不會覺得放棄技術很可惜？很早就開始做管理？
A：我技術不好啊，放棄怎麼會可惜？
我做技術不出色，但在管理上有領過獎。
Q：什麼獎？
A：工研院有最佳計畫主持人獎。
Q：你對大陸市場的看法？
A：需要一點時間，不過他們最吸引人的地方就是市場。
Q：你覺得多久之後，大陸會起來？
A：以現階段來看，大陸的人才，不管是被誰所用，歐洲、美國的都好。那他們為什麼還沒有一些顯著的公司出現？因為infrastructure（產業基本架構）還沒弄好。但他們有機會站在我們的肩膀上發展。要幾年會起來，就不知道。
Q：大陸說兩年內要超過台灣，張忠謀說不可能？
A：要看台積、聯電會不會去大陸設廠，如果會的話，就是站在巨人的肩膀上，會快很多。（王潔雯整理）
