Q：你上次提到搭建舞台，可不可以談一談？你搭建出什麼舞台？和你原先想的一樣嗎？
A：其實也沒想那麼多，自己的企圖心一直在變，但應該自己在工作環境裡尋找管理的空間，或找更多機會給團體的成員。Acer這個大環境裡Stan（宏電集團董事長施振榮）比較願意授權，給我們機會搭建自己的舞台。
反正舞台就是在這裡，就看自己怎麼找產業裡的機會、集團的缺口，若覺得集團有這樣的技術，就可朝那個方向走，自己負擔風險的責任，也就是內部創業。
Q：為何不自己到外面創業？
A：外部創業和內部創業最主要的差別在自己要掌握多少權力。這邊的執行團隊大家都是好朋友，大家一起做，一起搭建舞台，我覺得其實差別不大。
Q：在外面權力比較大嗎？
A：自己搞空間更大，但其實還是要自己搭建一個團隊出來，這邊的好處是人才已經有了，我想就地給他們更大的空間是更有趣。
台灣的歷史上常有大公司分化出小公司，我覺得這對整體產業發展是比較負面的 ，當然，如果是大公司自己做不好的話就沒辦法。像施崇棠（華碩電腦董事長）如果一直在宏電，就搞不出今天的局面。
我選擇跟集團做不一樣的東西，才能與集團並存。反正，人生就是自己找舞台。我覺得在大公司裡創業對社會的涵義不同。我看到很多人出去開公司，能回到以前公司的大規模的，十個裡不到一個。但是他如果留在原公司好好做，在公司的規模與資源下，對社會的貢獻、能動用的資源、能影響、造福的人，都會大於自己出去搞個小企業。不過當然也要看這個大公司能不能給他一個創業型的環境，有沒有很多新的發展空間，如果沒有的話，效益就比較低。
其實我跟很多人談過這個問題，出去創業第一個原因是在大公司不爽，覺得在大組織沒空間，第二個是覺得自己做比較值得，回收比較大。如果股票上市，自己控股的比率比較高。
但我認為一個高階管理人在大公司和小公司對社會的貢獻和整體效益是不同的。在大公司資源多、影響的人多，像張忠謀管一個資本額一千多億的企業和一個十億資本的企業，他都可以做得很好，但是影響差很多。社會如果給一個成熟的經理人比較多的資源，那這個社會資源的應用效率比較大。如果大公司已經可以提供很好的經營效率環境，那出去創業往往只是把在大公司做的事再重複一次，有沒有出去就不是那麼關鍵。
Q：你也可以把原來的事情做得更有效率，為什麼選擇做不一樣的事？
A：我覺得如果做跟公司主力不一樣的產品，也許會更有機會。
Q：這跟你個性有關？你喜歡做不一樣的東西？
A：不同的人生歷練，會有不同的感覺，就像探險一樣。我喜歡爬山也是因為可以體驗不同的空間，現在喜歡旅行，同樣是因為可以處在不同的時空中，體驗人生的氛圍，可以有很多啟發。
Q：你有哪些步驟讓明?一步步進步？
A：第一步是跟宏?資源的切割，在產品、管理和財務上做清楚區分。
第二是在研發下功夫，走出桌上型顯示器跟鍵盤這兩樣主要產品，走向光碟機這類產品的方向，再把原來雷射印表機的部門整合成影像產品的產品線。這是產品多元化階段，大概在七年前就開始做了。
四年前開始，是上下游整合的階段，上市後有更多資金，投入關鍵零組件的領域，現在又是另一個階段。
Q：大陸算不算另一個階段？
A：我覺得不是，當我們做到一個階段，有些勞力密集的就不適合在一個點生產。資策會統計，大陸今年資訊產業的產值占世界第三，台灣變第四，但大陸兩百五十幾億美元的產值有七○％是台商做，這有什麼不好？台灣的產值其實是台灣的加上那七○％。所以如果台灣不去做，台灣產業可能也不會成長那麼快。
台灣要大陸的資源，大陸要台灣的經驗
Q：沒有台灣，大陸不會有跳躍式發展，而台灣也需要大陸，到底台灣與大陸之間有著什麼樣的相互關係？
A：台灣要大陸的資源，大陸要台灣的時間所壓縮出的經驗。
蘇州新區管委會幾個主任他們說，他們本來是找外商 ，包括美商、日商、歐商，但後來發現還是台商的幫助最大。外商能去大陸做的都是大公司，時間比較慢，考慮的點比較多；台商可能因為比較有文化優勢，做決定比較快，而且配套與系統廠商都有，發展速度也快。所以他們來台灣學比去歐美學快，只要避免台灣的錯誤就可以了。
Q：大陸官方覺得台灣有什麼錯誤？
A：城市建設很差，規劃不合格，馬路小，沒考慮長遠擴充，還有環保也做不好。他們說，台灣提供大陸一個避免未來錯誤的學習。
如果未來台灣跟大陸三通的話，外國公司或台灣公司的企業總部放在台灣跟大陸有什麼不一樣？在台灣一樣可以管大陸。現在是台灣限制太多，沒有辦法管。將來如果錢可以自由流動、人可以隨時進出，早上去蘇州或北京開會，下午回台灣有什麼問題？
台灣有沒有未來？也許有人抱持懷疑的態度，我倒覺得台灣將來會以高度知識型的產業為主，所以我不覺得台灣會沒有工作機會。
現在比較大的挑戰是，台灣跟大陸未來可能變成很大的經濟體，台灣本身不能獨立成為一個經濟體，而是這個大經濟體的分支。其實台灣現在也是美國經濟體的一個重要棋子，以整個世界地球村的觀點看，不必太去計較這個問題。
Q：台商新技術發展夠不夠快到填補產業外移？
A：台灣要有新技術、新領域，不過重點在製造的技術含量有多少，產業成熟後技術含量低，勞力成本重，就不用在台灣做。
Q：大陸有什麼樣的改變？台灣能領先多少？將來會是什麼樣的局面？
A：過去是台灣領先，未來可能是台灣要在自己一個小的經濟體所能控制的某些領域追求領先，這是一個機會。當一個大的經濟體在隔壁，在某些方面擁有絕對優勢的時候，你不要在那些方面跟人家競爭。例如今天我公司的重點不是在其他大公司的領先領域跟他們競爭，而是要看公司的資源有多少，再從這?面突出我的競爭優勢。
台灣今天有什麼？高素質的人力、比較民主開放的環境，在這?面的人創意會比較好、國際化程度高、知識水平也比較平均，可以發展比較創意型、知識型的產業。要善用大國的資源來作為我們互補的角色。
Q：所以明?將來要走向global company︵全球化公司︶，將來會是怎樣的布點？你覺得哪個區域對你們最重要？
A：每個點都很重要，只是每個點要有適當的分工，要有自己專精的角色，突出自己的競爭優勢。以一個global company來看，我們也不會固守在一個地方，哪個地方可以發展，就去大膽地成長。
Q：你想不想走品牌？哪些產品要呈現Acer的品牌？
A：走啊！我們現在幾乎所有產品都是掛Acer在賣，像投影機、光碟機、寬頻的東西、無線通信都有。
Q：你們開很多新的公司，什麼東西要留在明?本部？什麼要移出去？
A：我們現在是比較系統性 、賣給消費者的東西，大部分都留在內部做。零組件、上游的東西就分出去。
主要的考慮是，上游的產品線基本上不能靠內需，要靠更多的公司一起來支持，所以讓它獨立經營是比較好。我們是它的一個客戶，但是它要開拓外面更多的客戶。
產業界很多這樣的例子。像飛利浦，我跟飛利浦買很多映像管，做成成品後再跟它另一個事業部的產品競爭，初期是有些困難，但是這大家都可以接受，只要中立性夠，我想沒有問題。像達方所有的零組件都是跟宏?或明?的競爭者買，但它中立地做產品，我們在內涵和管理上不會去干涉，讓它在產業上追求最大的效率。
鼓勵提出新創意
Q：十年來你在明?累積了什麼機制？有很多新公司分出去，你覺得是怎樣的機制可以支持這樣的內部創業？
A：說不太上來。平常會做一些正常工作之外的事情，讓他們從中學習、涉獵一些新的產業。
最主要還是怎麼樣形成一批願意到公司外冒險犯難的人。大公司的一個困難就是，怎麼樣讓這些人不會想說待在大公司比較好，要鼓勵一批人到公司外去衝，也能接納新的管理團隊去參與，讓新、舊管理團隊做族群融合，這方面比較困難。
所以公司平常就應該培養這種氣氛，鼓勵提出新的創意，而最重要的就是，怎麼樣在企業裡發現創業家。當然公司發展有自己的主軸和看法，他們分出去之後如果有不同的想法，就要隨時保持密切聯繫，大家再交換到底這個行業對不對、這個產品值不值得做、技術能力適不適合。
Q：企業裡的創業家有什麼特質？
A：一般這種人都是比較不怕死、比較敢承擔風險、在企業?有時候不是很安分。事業上希望不會受到很多干涉，能有自己發揮的空間。
Q：可不可以談談在台灣和中國的投資計畫？
A：在中國主要是考慮那些較勞力密集的工作，例如光電、影像的產品，需要很多人工，不適合在台灣做。而像手機的製造，基本上可以自動化，就會留在台灣做。
Q：也有廠商覺得大陸的高科技人才很強，所以把研發重心放在大陸？
A：大陸是通信系統型的比台灣強，可是終端機型的比台灣弱，所以要看公司自己的取捨。我覺得在大陸不適合做總體的研發，只能做部分軟體的研發。
Q：歸納幾年下來，你覺得明?在台灣的經驗是甚麼？哪些已經移植到蘇州去了？
A：量產的經驗一定有，還有與廠商配合運作系統等供應面的管理。其實政府不用擔心，我們在大陸的供應商，有八％、九○％也是台商。台商在蘇州有一個很重要的特質，如果我們找台商做生意，賺錢的還是台商，大陸只有賺到勞力的錢。
你問還有哪些經驗移植，我想基本上還是量產的製造經驗，不過也不見得是台灣移植過去，很多量產的經驗是在馬來西亞培養的，我們從馬來西亞派了四、五個高級幹部到蘇州去，馬來西亞量產的製造經驗比台灣好。
此外，企業文化的傳播很重要。我們在當地培養了很多人正確的工作倫理和人生態度。
我們在市場經濟運作、公與私的財產權關係等方面，花了很多精神教導，我想對於影響大陸有正確的企業行為，有很大的幫助；對整個社會的價值觀，也有很大的提升，這花了我們最多的功夫。
Q：你認為什麼是正確的工作倫理和態度？
A：主要是個人行為和公司行為間的關係，以及上班時的工作態度。我們也經常有很多國外的客戶去大陸談，為他們開了很多窗，可以讓他們看到世界級公司的人怎樣看問題、怎樣跟你交談、要求是什麼、要求的標準在哪?。
Q：你們在大陸培養人才的速度快不快？已經有當地幹部起來了嗎？將來他們會扮演什麼樣的角色？
A：主要是接很多日常管理工作，我們自己不可能做那麼多。整個公司需要很多的基層、中層主管，現在中層主管都已經由當地人來做。
Q：可以信任嗎？
A：沒有問題。就像二、三十年前我剛畢業的時候，台灣外商工廠?很多都是台灣人，我想是會經過這樣的過程。
今天HP、IBM在台灣也沒有外派的人，人家還是可以信任。當社會逐漸富裕、開放到一定程度，生活水平與國外差距縮小，大家的生活背景、行為模式接近的時候，這個自然不是問題。
現在最大的困難是，這些大陸人沒有經過這麼富裕的生活環境，沒擁有過這麼多私有財產，其中公與私的問題，比較需要教他們有正確的判斷。
Q：現在也有很多日商進入，你們如何與world company（世界級企業）競爭？明?有那些優勢和劣勢？
A：台灣公司的創意算不錯 ，但這創意受限於台灣公司做自由品牌行銷的比較少，只有少數像明?、宏?，有第一線與客戶接觸的能力。其他基本上都是客戶要它做什麼，它們就做什麼，所以這個創意都是在工程上的創意，至於產品創新的創意，我想我們還要再加強。
此外我們在大規模製造上，借重大陸的能力，境內任何大大小小的單，我們都有能力去做，我想這是台灣的優勢。
若跟日本比，日本人動作慢、成本高，員工的薪水差很多，台灣的優勢在這邊很明顯。在有這樣技術能力的國家中，台灣相對上還是彈性最高、成本最低，最大的競爭對手現在可能是韓國的超級大公司，他們的成本與我們不相上下，並有其他的優勢。他們觸角廣，公司規模大，可以用一個企業去補另一個企業、一個產品去補另一個產品。
明?最大的競爭優勢是，我們可能是唯一在電腦周邊多媒體、通信兩個領域?走得最均衡的公司。我們擁有技術領域的整合力量，加上我們在關鍵零組件上的掌握，這都是在台灣走得比較前面的原因。
台灣吸引知識型產業
Q：台灣跟中國將來的從屬關係是什麼？會不會將來台灣的母公司要設在中國？
A：這要看知識含量。他們的人口當然比台灣多，但是知識的重心在台灣，所以台灣的知識還是控制大陸的決策。我想將來還是大陸的市場銷售做得很大，但是世界的重心還是在台灣。
Q：面對這麼多台商去大陸，你的壓力會不會很大？
A：穩扎穩打的人會贏，沒有速成的。大家都要經過在大陸固點、取得經銷通路伙伴，這都要經過長時間，建立完整的物流系統、資訊流系統。
Q：台灣有沒有未來？
A：有，只是這個未來不見得是照我們自己的期望去發展。一個這麼大的經濟體在旁邊，不管它是善意還是惡意，對台灣必有一定的影響力。
比如我們希望吸引企業到台灣發展，但是他們經過評估，可能發現大陸更適合，台灣吸引外商的，可能是比較知識型的工作。
我覺得也不用那麼孤立，每個國家都不能完全封閉起來發展，一定要跟很多鄰近國家和世界的大潮流互動，取得我們自己的競爭優勢，這才是我們要去努力的。
Q：談談你的領導風格跟施先生（施振榮）有什麼不一樣？大家都說你滿兇的？
A：對，我比較tough（硬） ，比較追求實效；施先生以追求寬容和諧為主，而我覺得這不是重點。
我比較重視快速度和方向的一致，可以產生比較大的綜效。人的特質複雜多元，有不同的創意和思考，但是大家的方向要一致。當然雜音一定要有，組織裡不能完全是獨裁的。
最主要是希望能很快地革除組織?無效率的情況。例如不需開很多次會就可以做出決定，不必說服每一個人、達到百分之百的共識才去做，六、七○％的共識就可以趕快去採取行動。
我不能忍受沒有效率的事，不能接受很多事講那麼久、或討論了很多次卻還不去做，而且如果做了事情卻跟沒做一樣，那下次請你不要做。
Q：聽說有時候你會跳過部內主管，直接與執行的人討論？
A：我的個性是，很多工業設計的東西都有主觀的考慮，但是有經驗的人跟沒有經驗的人比，看的面差很多 。我不一定有時間跟他們定期開會，所以會先跟他們談，但如果我跳過我的主管直接跟他們的部下談，事後他們一定要回去跟主管說我講了什麼。
我比較欣賞非正式的溝通，這樣比較有效率，能讓團隊成員都得到同樣的溝通訊息。
現在網路是太好的工具，有什麼想法用e-mail可以share給更多的人，我很欣賞這種走動式、網路式、直接式的溝通。
Q：你過去在宏?，對公司也滿有感情的，後來去瑞士念書，好像也經歷一些低潮，可不可以談談這段過去？怎麼度過低潮？
A：沒什麼特別，就自己找機會轉換不同的情境。
Q：做宏?電腦副總經理的時候是管什麼？
A：原來是做產品規劃和行銷，後來去管網路、數據機，管了一年多就去IMD（瑞士洛桑管理學院）。IMD的教授來台灣，希望我去念。他刺激我，如果我不去念，大概這一輩子都不會再回學校，我想好像是真的，就去了整整一年。
Q：課程很密集嗎？學到了什麼？
A：很密集，連禮拜六都要上課，從早上八點到下午五點，密密麻麻的。其實我畢業後原本就一直想要出國，但後來也許懶惰，工作也還喜歡，就一直待下來。所以有這個機會就出去看看，很不錯。
我想出去最大的意義除了體會不同的生活情境、得到新的知識外，還有很重要的是家庭生活，太太、小孩都一起過去，那一年大家都過得好愉快。
在IMD的體會，最主要是國際化，五十幾個人，來自二十幾個不同的國家，不同的思考方式，確實超乎單純學理的探討。
在一個社會生活了二、三十年的人再出來，思考問題的角度很受限於原有的情境和當初的生活空間 ，不能用一貫的理念去看。例如講自由化、全球化，印度來的人就很不高興，巴西、委內瑞拉的人也有不同的看法，對富裕國家的觀念可能會覺得不以為然。
很難說這段時間有什麼具體的影響，但是這些對人格的塑造、視野的擴張，都有潛移默化的功效。（陳玉箴整理）
