陽光透進位在頂樓的台灣花卉公司的大片玻璃窗，窗外，有青碧的山色，不斷有飛機在空中緩緩爬升；窗內，總經理朱耀源頂著日漸稀疏的頭髮，眼中閃爍著年輕人才有的精光，講解著如何讓台灣花卉業起飛的秘訣。
台灣花卉在短短兩年內，成為目前台灣唯一一家大規模的垂直整合型花卉公司，從上游的品種開發、成品生產到下游的市場行銷，構築成一個完整的組織體系。台灣花卉的花來自南北半球，以熱帶花卉為主力，全年無休地供應到世界主要花卉消費國——日本。
現年六十三歲的朱耀源，是台灣花卉公司的靈魂人物。他早年留學日本，後來在美國一待二十幾年，先是在猶他大學當教授，後來又任世界最大的種苗公司Ball的副總裁，也曾挽救瀕臨倒閉的組織培養苗公司Twyford，並且在三年內讓公司轉虧為盈。
在美國的最後兩年，朱耀源曾擔任農委會顧問，第一年做花卉產業評估，第二年做花卉產業發展前景。事後很多人問他，「你這個前景寫得很好，但是誰來做啊？」
「我想這樣也對啦，嘴巴講了一大堆理論，不付諸實行豈不是講風涼話嗎？」朱耀源於是決意回國貢獻一己之力。回到台灣後，他在屏東科技大學教了兩年書，同時也是中研院、農委會、國科會合作「農業生物技術國家型科技計畫」的召集人，朱耀源慢慢感覺到台灣有太多學術成果沒有應用出來。同樣地，「光講沒有用，」加上當時台大植物系系主任蔡嘉寅、生技中心執行長田蔚城的鼓勵，朱耀源召集了近十個學生成立了一個團隊，對國內外花卉產業做了一番評估，最後決定著手成立「台灣花卉生物技術公司」。
台灣花卉去年母子公司的合併營收為新台幣五億元，今年則可達到新台幣十億元。其中大部分產品外銷日本，以文心蘭為最大宗。朱耀源預計在今年年底到明年年中這段期間達損益平衡，讓台花成為「黑字公司」，到時再考慮上市上櫃事宜。
陽明大學衛生福利研究所所長黃文鴻曾經在台灣花卉申請經濟部科技專案計畫時參與審核，他認為台灣花卉最特別的地方在於它是一家「市場導向」的公司，有適當的規模，並且有實際業績在支持，與其他生技公司以產品或研發為導向不同。
「企業化」才能提升國際競爭力
「他有專業的學術基礎，也有市場行銷的經驗，而且很踏實， 」黃文鴻如此形容朱耀源。
由於朱耀源「產學兼優」的背景，在創立之初，台灣花卉立即獲得蔣彥士、李國鼎等大老的強力支持 ，並快速募集到十億資金。除經營團隊本身之外，幾個大股東包括金車、台糖、耀華玻璃、行政院開發基金、交通銀行以及堡鉅開發。
「台灣有很多優勢條件，」朱耀源分析，在亞洲國家中，台灣的農業生物科技研究除了差日本一點，比起其他國家則進步許多。台灣又是亞太地區地理上的中心，在物流上有很大的利基。再加上台灣在資訊、交通、網路等各方面周邊技術和設施都非常發達，絕對有機會成為亞太地區的花卉王國。
不過面臨加入WTO的巨大挑戰，台灣傳統的花卉業卻沒有足夠的抵抗力。國內從事花卉產業的大都是小戶農民，以加工、代工生產為主要業務，產品多半是內銷。少部分外銷到日本，也都是市場位置最低的花。近年來，台灣的生產成本愈來愈高，市場利潤漸失。一般農民勢單力薄，又缺乏行銷策略觀念和掌握市場資訊的能力，根本無法踏入國際市場。
品種開發也是一大問題。如今智慧財產權日漸受到重視，缺乏本土自有品種，便難以在變化快速的國際市場上推陳出新。然而憑著台灣花農的小本經營，要研發新品種談何容易。「台灣農業就是沒有人用企業化的眼光去主導，」朱耀源說。
面對這些難題，「企業化」是提升國際競爭力的唯一途徑。只有企業化，才能確切掌握產銷管道，才有足夠的資金研究開發或引進技術。
台灣大學園藝系教授李哖也認為，家庭模式的小農分散經營，很難有企業形態的合理管理和高效率的投資，必須要籌組大公司，才能提升產業投資水準。「今天要走上國際市場，一定要有強而有力的組織，」李哖肯定地說。
朱耀源成立臺灣花卉採取的是快速「拼裝」的方式，原因是「朱老師太老了，不能等，」朱耀源笑著說。他充分發揮了在美國整合購併公司的經驗，以策略聯盟的方式，在兩年之間了建立了由上到下一應俱全的大型國際花卉公司。從技術開發、種苗生產、成品生產、到市場行銷，都有不同的合作方案。
借重策略聯盟，「抓頭抓尾，南北夾攻」
台灣花卉的策略聯盟伙伴可說是遍布大江南北，每個合作方案都有不一樣的考量 。在生產方面 ，台花取得了紐西蘭專門研究生產虎頭蘭的Florama公司百分之百的股權，也與美國JA Biotech公司合作研發農業用生技產品 。在國內，台花也合併了幾家在高山上的種苗和切花生產的公司，以及在新竹科學園區裡專做組織培養的新高公司。
另外在行銷方面，台花除了與日本最大綜合性花卉進口公司Classic International建立合資關係，也和日本幾家花卉經銷公司Allied、Toa、C-sky有密切的業務合作。
台灣花卉公司裡頭流傳著一句話：「抓頭抓尾，南北夾攻。」這也就是台花的基本精神。
所謂的「頭」就是掌控技術和產品，「尾」就是國際行銷。朱耀源認為，要掌控技術和產品，不一定要自己研發，在國內就有許多「躺在那邊睡覺」的學術成果，應該趕快去把它叫醒。例如朱耀源就在嘉義大學發現花了十幾年開發的夜來香新品種，便立刻將它拿到日本去申請專利。除了國內，朱耀源也從國外引進許多新品種和新技術。
國際行銷則是台灣花卉的拿手本領。台花的外銷占了九○％，由於日本是世界花卉消費量最大的幾個國家之一，距台灣又近，因此台花將目標鎖定在日本市場。憑藉著Classic International等幾家專門經銷花卉的聯盟伙伴在日本既有的行銷通路，透過三百個大大小小的花卉拍賣市場和連鎖店的直銷，TFB（Taiwan Flower Biotechnology）的品牌已在日本中級花的市場中占有一席之地。朱耀源還希望，明年可以繼續拓展韓國和大陸市場。
「南北夾攻」指的則是結合南半球和北半球的氣候輪替，一年四季都可以生產各式各樣的新鮮花卉，在市場上立於不敗之地。南半球國家除了紐西蘭，朱耀源最近也積極探勘西澳，與當地花卉公司合作生產與通路開發。
想做台灣花卉業的先鋒
台灣花卉規劃的企業思考模式中，最先強調的就是「市場」，其次才是品種掌握和種苗、成品的生產。李哖教授也強調，花卉生產應以市場為導向，篩選具有競爭力，合乎市場需求的種類和品種。
朱耀源攻占日本市場的秘訣有三：第一是品質。台花的產品大都來自嚴格控制的溫室設施中，品質整齊，病蟲害也較少。第二，要訂定市場位置，也就是品牌。第三則是市場資訊的掌握。台花在日本的公司隨時提供最新資訊，提高配貨的正確程度。
台灣花卉雖然以外銷為主，但是朱耀源對開拓內銷管道也有獨到的想法。他認為在未來五年內，內銷管道一定會轉型。朱耀源說，「應該要把花卉當成牛奶。」——牛奶也是農產品，但是如今成為一種食品工業，可以在7-ELEVEn讓顧客安心選購。朱耀源認為花卉業也應該朝這個模式前進，先變成工業產品，進入量販體系，甚至可以在網路上訂購。
朱耀源預言，如果花卉真的轉型成功，國內的花卉消費額應該可以在五年內變成兩倍。
不過，要提升台灣的花卉產業，必須先具備完整的相關法規，及培養具有產業經驗的人才。朱耀源認為，美國在農產企業的法律訂定得很清楚，台灣在這方面則還在起步中。另一個問題則是台灣缺乏具有企業經驗的農業人才，朱耀源只好帶了許多自己的學生，一邊打仗一邊學習。
如果台花的模式成功了，朱耀源倒是很希望有另一個朱耀源跑出來，去做蔬菜，或是做果樹，把企業經營的理念導入台灣其他的農產品。「我一直有一個使命感，就是為台灣的農業開出一條路，」朱耀源說。
朱耀源天生有一股衝勁和堅持理想的性格。有朋友問他，「老朱啊，你要拚到何時？」朱耀源的回答是，「我大概拚到『鑽棺材』吧！」他認為自己現在工作主要不是為了賺錢，而是為了一種快樂。
台灣工業銀行襄理黃嫦芬在多年前就認識朱耀源，也在今年四月份跟他一起參加「台灣經貿考察團」到西澳觀察當地的投資環境。「我覺得他很用心，是個很有理想的前輩，」黃嫦芬說。
花卉雖然是非必需品，但是不管經濟多蕭條，花價卻從未跌落。隨著生活品質的提高，花卉的消費額也日漸增加。近年來，許多開發中國家都將花卉產業列入國家重點發展的產業。如今台灣的花卉業轉型升級已經勢在必行，必須積極開拓國內外的潛在市場。
「我們想要做一個先鋒，」面對未來，朱耀源帶著他的七十幾個員工，始終信心十足。
