目前，市場上充斥著種類繁多的網路應用軟體，應用在供應鏈整合、客戶關係管理、銷售自動化、工作小組合作等方面；還有從精品到汽車等幾乎所有產品在網路上銷售所用的軟體。這個現象應該已經足以說明，資訊科技所扮演的角色，已不僅止於是支援商業策略的基礎設備，在愈來愈多的產業裡，資訊科技本身就是商業策略。
對現任的和未來的企業最高執行長（CEO）而言，這個現象傳達的訊息都很明確。目前資訊科技已成為攸關企業存亡的議題。董事會和經營團隊待處理的議題中，與資訊科技有關的議題愈來愈多。這類議題有些很明顯地與資訊科技有關，例如，解決「千禧蟲」電腦年序問題的進度，購併案造成資訊設備整合的問題，新的資訊長（CIO）應該具備哪些條件等；但是愈來愈常見的情況是，資訊科技的議題埋藏在更廣泛的商業策略議題中。
我們公司有哪些電子商務的機會，我們的組織如何配合這些機會來運作？當我們嘗試「思考全球化，行動在地化」時，是否需要採用新一代的資訊系統？若要在知識管理方面有突破性的發展，在組織調整和新科技這兩方面如何搭配？一名CEO最近對我們說，「現在我們處理的每一項策略性的議題，幾乎都是由資訊科技引發的，或是會影響資訊科技。」或是如一名CIO的說法，「每次要討論與業務變化有關的議題，我都會被通知出席，因為資訊科技扮演關鍵角色。」
目前，CEO不能避開資訊科技，也不能把資訊科技相關議題指派他人處理。商業策略和資訊科技之間的關聯性如此之高，一旦企業的資訊科技出了大問題，往往會造成CEO下台。
在資訊時代裡，必須積極擁抱資訊科技的相關議題。不幸的是，大多數CEO面對這個新的世界，並未做好準備。的確，具備必要領導能力的CEO少得令人驚訝。
人們經常提到的一個原因是「代溝」。這個原因背後的邏輯是，我們需要的CEO是在資訊科技導向的世界中成長的。但我們的經驗顯示，情況並非如此。我們研究過一些CEO並非生長在資訊時代，但顯然很成功地過渡到資訊時代。當我們描述資訊時代的CEO應具備什麼條件、如何做到時，這些CEO將會作為我們的範本。他們的經驗說明了，資訊科技的技術固然重要，但對資訊科技的態度也非常重要，因此我們認為他們是「資訊科技的信徒」，而不是「懂得資訊科技的CEO」。要了解什麼是「信徒型」的CEO，首先可以把他們和那些顯然「不適合」資訊時代的CEO做一個比較。
我們到全球各地觀察和研究CEO，據此發展出數個CEO的類型。
‧口是心非型（Hypocrite）
一名CEO從全球各地的高階業務經理和高階資訊主管當中，精心挑選了幾位，邀請他們參加一個為期一天的會議，討論「網際網路策略」。他在發表歡迎辭時，強調這可能是未來十年對業務最重要的一項議題。接著他宣布他必須處理一個很緊急的問題，無法繼續參加這個會議。他說他相信資訊科技攸關企業的策略，但是他的行為卻顯示他並不這麼想。他屬於口是心非型。
‧猶豫不決型（Waverer）
一家製造業的公司有一項重要的資訊專案失敗了。董事會明白，如果這家公司要繼續生存，恐怕必須執行另外一項整合性製造計畫和控制系統。這家公司的CEO完全贊同這個看法。董事會建議他，為了展現他大力支持這個計畫，並且明白主導未來所有的資訊專案，他應該讓CIO直接向他負責。那名CEO拒絕了。他說，「我沒有時間。有誰願意負責這件事？」這名CEO屬於猶豫不決型。他很不情願地同意資訊科技對業務發展和企業生存很重要，但他個人卻不願意把資訊科技當作優先事項。
‧無神論者型（Atheist）
一名以領導能力和眼光遠大著稱的CEO，將資訊科技列為他們那家科技公司的重要資源。在他退休後，他的繼任者急於展現不同風貌。他走訪公司各部門，公開批評資訊設備的成本，嘲笑資訊部門，並主張回歸業務的基本原則，而不是資訊的夢想。他是無神論者。他相信資訊科技和競爭力無關，因此不但貶低資訊科技，不認為資訊科技是策略性的資源，更公開唱反調。
‧狂熱型（Zealot）
一家成長迅速的消費性產品公司新任命了一名CEO，他接手的這家公司之所以能搶占市場占有率，是因為他們在供應鏈管理和零售商補貨方面，超越競爭對手。他們在這些方面的成功，在於他們很早就採用電子資料交換系統（Electronic Data Interchange，簡稱EDI）和客戶連線，可靠的存貨控制系統，回應迅速的再訂貨例行流程，以通訊為基礎的後勤補給系統，以及改良過的供應鏈流程。這名新任的CEO認為，這套支援業務的資訊設備整合度還不夠高，也無法應付業務的成長。資訊部門的人員有不同意見，但他們的想法被CEO否決。接著他親自挑選並支持外面的系統廠商來汰換現有的資訊設備。這項專案計畫在技術方面的野心太大，最後失敗了。「這是我的職業生涯中，最大也最昂貴的一次失敗，」這名CEO回憶。我們也許可以稱他為改變宗教信仰的新皈依信徒，因為他就和許多新信徒一樣，頑固地堅持自己的想法，不願意考慮其他的意見，並採取很大膽的行動來實踐他不可動搖的信念。不過，既然他這麼不願意妥協，而且信仰堅定，我們比較喜歡稱他為狂熱者。
‧不可知論者型（Agnostic）
一名CEO發現，資訊科技對他們公司的製造業務日益重要。當他轉換到金融服務的業務時，他就更相信資訊科技的重要性了。雖然他有這樣深刻的體認，但他對於資訊科技的態度卻非常謹慎。「別要求我力勸或鼓勵公司投資資訊科技，」他會這麼說。「資訊科技的投資必須是為了配合很好的業務案，而且若要我相信它會成功，必須先讓我看到有過成功的例子。」這種講究實際的態度和許多CEO不謀而合。不幸地，這名CEO是不可知論者。他同意資訊科技也許很重要，但是他若沒有看到一個「無懈可擊」的業務案，是不會支持他的直覺去執行的。
‧君王型（Monarch）
另外一名CEO相信，資訊科技對他們公司保險業務的運作和成長都很重要。他相信，「用對資訊科技並不見得很容易」，而且會有風險。他甚至觀察到，「CIO是全公司最困難的職位。」於是很合理地，他嘗試儘量找到最好的CIO，但不久他又換掉這名CIO。這兩種情況都一樣，他都是把資訊科技的責任交付給一名能力很強的專家，而不是由他自己負責，專家則從旁協助。
我們認為這是一種英國式的概念，也就是君王的概念——英國國王任命英國國教的領導人，但仍擔任象徵性的領袖。君王型的CEO相信資訊科技很重要，願意任命最好的人選並批准提供所需的資源，但是他們期待由CIO來負責資訊科技的策略和運作，兩人維持首長和代理人的關係。
‧信徒型（Believer）
一家業績下滑的銀行來了一名新的CEO。他檢視了這家銀行的競爭策略，以及同業目前的作法。他發現競爭對手們應用資訊科技的方式大同小異 ，都採用傳統的應用軟體。他得到的結論是，如果他能夠採用不同的想法，用資訊科技來創造和同業的區隔，甚至改變整個產業的經濟法則，那麼他就可能挽救這家銀行。對他而言，資訊科技可以協助公司進行策略性企業再造和創新。長久以來，他在策略性規劃工作會議、公司內部會議、甚至在他所寫的文章裡，都信奉支持這個信念。在業務方面，他花時間來領導資訊科技的計畫，並和他的CIO發展出密切的關係。這名CEO相信資訊科技是創造競爭優勢的來源，並且投入時間和精力來促成。我們覺得他屬於信徒型。
以上所描繪的，是CEO目前的寫照，他們正面臨如何提供資訊科技領導力的這項挑戰。（請參見表一）在我們看來，似乎唯有最後一個類型，也就是「信徒型」，才適合資訊時代——特別是當我們檢視他們對於資訊科技的商業價值有些什麼信念，他們如何將自己的信念轉化為行動，如何每天在生活中實踐他的信念，以及如何積極實行他們倡導的信念。我們認為，信念會驅策他們在生活中實踐，而每天的實踐將決定領導的品質。我們將逐一研究這些不同的層次（請參見一四八頁表二）。
相信資訊時代
已經證明自己適合資訊時代的CEO，都有一個共同的信念。他們視資訊科技為形成策略的首要因素，而不是次要因素。這代表什麼意思？
在把資訊科技當作次要因素的思維模式下，CEO同意也許必須投資在資訊科技方面，以配合支持商業策略。這往往被歸類為搭配運用的問題——確保能恰當運用正確的應用軟體和資訊設備來支持現有的商業策略，並避免不當投資在科技方面。
然而，目前搭配運用的問題必須被當作一個兩面的問題。資訊科技和資訊媒介的數位整合可以創造新的商機和威脅。這個道理很簡單，若不思考資訊科技的影響和潛力，你就無法想像並建立未來的業務。網際網路的興起和電子商務的快速發展，都說明了這一點。我們所見過的那些少數具有同樣想法的CEO，也就是所謂的「信徒型」CEO，他們相信資訊科技可以、而且將會改變商業。他們一定會將資訊科技的威脅和機會放在策略議程的重要位置。他們親自花時間瞭解，隨著資訊時代的開展，他們的業務和所在的產業將如何演變。同時他們一方面勸說，一方面以身作則，鼓勵他們的經理人跟進照做。
信徒型CEO相信資訊科技對業務的重要性，這個信念驅策他們的行動，以及他們所創造的組織氣氛，並影響他們如何生活，採取什麼作法。我們選擇宗教性的用語來描繪我們研究的各種類型的CEO，因為信徒型CEO對於資訊科技和策略的信念如此深植在心中。的確，那往往是牢不可破的信念，類似一種信仰。如果有人質疑信徒型CEO的信念，他們就會提供具體實在的商業性答案；但若更深一層探究，你會發現他們的信念來自於直覺和信仰。以下六個例子可以說明我們的想法。
資訊科技創造不同的經營方式
許多年以前，英國食品零售商Safeway的前任CEO葛蘭特（A. Grant）把資訊科技當作是業務區隔化的工具。Safeway較晚進入超市零售市場，葛蘭特想要尋找那些較早搶占市場的對手尚未充分運用的想法或資源。
當然，所有連鎖超市的營運都少不了資訊科技，但也沒有任何一家超市積極運用資訊系統創造不同的經營方式，因此顧客的購物經驗改善得不多。從那時開始，Safeway引進一項又一項的創新，最近的一些例子包括顧客忠誠卡、手持式顧客掃描器，以及和策略聯盟伙伴分享銷售資料。他們能夠這麼做，主要是因為公司總是維持資訊系統的彈性，在零售業無止境的競爭力競賽當中，這種彈性可能在往後發揮作用。彈性的資訊系統搭配業務指導原則——「絕不丟棄資料」，用新科技挑戰零售業的傳統法則。
例如，他們學會如何分析顧客資料庫，以便有效地促銷，而且由於他們能夠從銷售資料中分析如何獲利，所以能夠在店裡提供一些特別的服務。
一九八八年，丹麥Lan & Spar銀行的執行長許彼得（P. Schou）也相信資訊科技居於首要地位。當時的情勢是銀行家數過多，他們的銀行獲利下滑，市場占有率僅○．三％，他必須採取激進的挽救行動。他的想法是，可以運用科技來創造一家直接銀行，改變零售銀行業的經濟法則，同時也能提供顧客帳戶的資訊和互動式的服務，在品質方面超越競爭對手。他明白，新科技會不斷出現，所以能夠持續創新。即使競爭對手模仿跟進，這也不會是致命的弱點。這樣分析之後，他有信心不會出錯，也讓他願意在他的業務領域裡率先採用新科技。為了採取這些行動，他採用扁平且授權的組織，以及以公關為目的的廣告方案。在五年之間，他們的獲利成長超過二○○％，市場占有率則成長了十倍。
日本7-ELEVEN公司前任CEO鈴木（T. Suzuki）也有類似的信念。日本7-ELEVEN透過不斷地創新，率先採用快速回應式供應鏈管理達二十年。鈴木重視的是顧客滿意度、產品品質以及服務。針對這三項零售業績效標準，他擁抱資訊科技 ，並建立一支訓練有素的現場銷售團隊，以重新定義競爭的標準。而且，他重新將日本7-ELEVEN公司概念化為一家資訊時代的公司。
「日本7-ELEVEN公司從事的並不是零售業，而是資訊事業，」鈴木說。目前，這家公司和野村研究機構及許多資訊公司合作，率先將許多新科技引進日本的零售業。像這樣利用資訊科技將業務化為概念的作法，是「信徒型」CEO的正字標記。
創造分享知識的綜效
嬌生公司董事長拉森（R. Larsen）對分析師說，「我們從事的不是產品的業務，而是知識產業。」拉森支持引進全球性 、全公司普及的資訊基礎設施和資訊系統，好讓一向名列全球組織最分散式公司之一的嬌生公司能更有效率，並創造分享知識的綜效（synergy）。然而，拉森的信念並非對資訊科技的異想天開。他明白，善用資訊可以改造研發和銷售管理。
同樣地，世界銀行總裁吳爾芬森（J. Wolfensohn）宣布「我們必須成為『知識銀行』」，接下來他採取了一連串行動：投資群組軟體，任命一名CIO，實施一項知識管理的計畫，由一名新任命的知識長負責協調。
批評者可能會說我們所選擇的CEO都屬於資訊密集的行業，但其實在傳統產業，這樣的例子俯拾皆是。英國石油公司CEO布朗（J. Browne）已經證明，資訊時代的思考模式可以應用到其他產業。他相信，忽視資訊科技的潛力，就是拒絕創造價值的機會。他利用資訊科技來降低生產和資訊的成本，以提高生產力。更不同的是，他也認為英國石油是知識性產業。「為了替股東創造特別的價值，公司必須比競爭對手學習得更好，而且更快速、更廣泛地將這些知識應用到全公司，」布朗說。有趣的是，當布朗被問到他們與艾莫可公司合併所可能帶來的規模經濟，他卻表示最重要的好處可能是知識分享。
在一九九八年，他也為英國石油公司的資訊部門設定一個目標，預期在接下來的五年間，英國石油公司的獲利成長中，二五％來自於善用智慧型的科技。其中，英國石油嘗試投資與石油有關的資訊業務和網際網路業務。這背後的驅動力並非來自CEO，而是來自於對資訊科技的信念——相信資訊科技能讓人們以不同於工業時代或傳統模式的策略來競爭。
的確，這些例子都顯示，把資訊科技設定為首要信念的某個很重要、也很微妙的層面。「首要」意味著CEO指望資訊科技帶來不同的業務運作方式，或甚至是創造不同的業務，而不是先想好策略，再運用科技。這種思維模式是驅策現今網路經濟領導公司CEO的動力。亞馬遜公司的貝佐斯（J. Bezos）靠資訊科技和資訊處理能力來建立、並持續發展業務。戴爾（M. Dell）率先採用新模式的訂單處理和供應鏈管理，因為他知道資訊科技能夠改變這些基本商業流程的經濟法則。然而，這些信徒型的CEO都沒有把資訊科技當作創造價值的來源。他們構思新的可能性時，不只設置資訊設備，同時也進行其他的業務改革。他們瞭解，資訊科技使得公司可以用新模式來推展業務，無論是以顧客為中心的零售業、服務導向的直接銀行業、以知識為基礎的製藥業、學習密集(learning-intensive)的石化業、或是以網路為基礎的流通業，都是如此。單靠資訊科技是不夠的，但若沒有資訊科技，是絕對不夠的。
然而，這樣的首要信念並不只是另一個策略性的辭令或領導人的咒語（mantra）。資訊科技促使適合資訊時代的CEO領導、並概念化他們的企業。資訊科技也影響CEO的行為模式和行動。資訊科技是我們模範CEO的核心（請參見一四八頁表二），若沒有這種信念，外在層次的生活和行動就不可能產生，而CEO就會落入「信徒型」之外的六個類型之中。
在生活中實踐資訊時代的信念
我們用宗教性的用語來比喻，所以我們可以問CEO，「好吧，你說你是信徒。那你是否每天都實踐你的信仰？」為了測試你是否誠實回答，考慮下列有關實踐的五個面向，真正的信徒會遵循這每一個面向。
一、創造情境
我們在信徒型CEO身上觀察到的第一種行為就是，他們創造了一個渴求改變的情境。若要成功地運用科技，就必須要有做事情的新方法，並探索未知的新領域。為了消除對不確定性的抗拒，信徒型CEO宣布「廣泛而明確」的業務目標。例如，戴爾為透過網路接訂單的比例設定目標值。當路華汽車公司在開發新車Freelander時，CEO羅伯森（I. Robertson）設定上市時程和彈性生產的目標，之前路華公司從未實施過這兩項作法。他同時也表示，「要完成Freelander計畫，沒有任何事物是神聖不可挑戰的。」如此一來，就能鼓勵計畫小組採用以資訊科技為基礎的流程。為了達到這些目標，顯然無法避免進行改變，舊方法不管用，歡迎提供新想法；資訊科技是一項可以考慮採用的工具。
好幾名網路企業的CEO都展現這種著重改變的風格。「這是必須及時處理的業務，任何事都不能拖到下午或第二天，」Viitia科技公司CEO張和（J. Chang）說。戴爾則說，我們的目標是，走在變化之前一、兩步，並且在某種程度上創造變化。
相反地，無神論者型CEO創造的氣氛通常是尊重和擁護基本的、既有的產業法則，而對新想法存疑。不可知論者對改革的態度開明，但欠缺進行改革的領導能力。等到證明新方法可行的時候，往往已經來不及趕上別人了。
二、設定優先順序
當業務焦點明確不變時，創新和資訊科技的運用也會蓬勃發展。執行一個想法，能夠激發三個新的想法。信徒型CEO符合這種條件，因為他們特別強調少數幾項優先的業務，他們的言行持續強化這些重點業務項目的重要性。馬歇爾（C. Marshall）在英國航空公司任職的頭幾年，公司裡的每一個人都知道「顧客第一」是最重要的。如此就能督促開發新的資訊應用軟體，並提供選擇資訊設備的標準。鈴木在日本7-ELEVEN工作超過二十年，他強調以便利、品質、和服務作為全公司的主題，尤其是資訊部門。
另外一種常見的作法具有破壞性，那就是「企業每月活動症候群」，（往往是猶豫不決型、不可知論者型、或口是心非型）CEO為保險起見，宣布了一組範圍很廣、互無關聯、而且時常改變的優先順序項目。在這些情況下，從未有足夠的時間、努力、或重點來持續開發資訊系統和設備，而這些本來是有助於大幅改進業績表現的。
三、持續傳達正面訊息
CEO和公司裡其他員工有一點很不一樣。CEO的信念不能不公開。無論如何，CEO在演講、文件、會議和日常的互動中，都會傳達自己的信念。傳達有關資訊科技重要性的正面訊息是非常重要的。
當英國石油公司CEO布朗公開談論學習、知識和資訊科技時，就能強烈傳達出何者是重要的。大多數的高階主管善於留意CEO說些什麼，以便瞭解真正的或新興的議題。布朗公開表示，「資訊科技很奇妙，因為不必有正式的組織，就能大量交換資訊。」他底下的經理人就必須思考布朗腦中的遠景，而不會嘲弄資訊科技是無關緊要的。
當然，內部溝通必須能夠支援外界傳來的訊息。奇異公司的威爾許（J. Welch）和布朗的信念類似。「對於任何希望在下個世紀制勝的企業，資訊科技必定會成為這些企業的中央神經系統，」他說。威爾許如何強化這個訊息？每當他從一名部門CEO處聽到一項成功的知識管理計畫，他就會問，「你如何和其他部門分享你的成功和學習？」如此一來，他不僅表達了他的興趣所在，也讓大家知道，他期待的是集體學習和互相交換最佳方案的作法。
顯然地，要傳送負面訊息很容易，無論是無心的或有意的。想想看我們提過的口是心非型CEO，他在一個有關網際網路的會議中，象徵性地出現一下就離開了。君王型的CEO在安排高階主管會議的議程時，經常會問，「我們有必要在這些會議中，討論資訊科技相關的主題嗎？」猶豫不決型的CEO偶爾談到資訊科技的重要性，但是每當他在公司看到新的資訊科技和應用軟體時，就只會問，「要花多少錢？」
因此，當我們主張CEO應持續不斷傳達訊息時，我們是指傳達正面的訊息。
四、花時間投入
CEO很忙，太多事情需要花時間處理。許多資訊科技的議題都不一樣，而且資訊的大環境一直在改變。在CEO關注的議題中，資訊科技的重要性很容易降低，甚至可能完全從CEO的議題清單中消失。
不過，信徒型的CEO很認真地擔負起資訊科技的領導人角色，投注時間來處理資訊科技的問題。
首先，他們思考資訊科技將如何影響產業，會帶來什麼商 機。當他們思考整體情況時，他們腦中想的是資訊科技和資訊。很典型地，信徒型CEO對科技的趨勢和資訊時代的新商業模式，都很瞭解。
第二，他們身為經理人，對於討論資訊科技議題的會議，他們都會充分做準備。他們閱讀委員會的文件，要求CIO和其他相關的高階主管做簡報。有些人也會徵詢專家的意見。信徒型CEO以身作則花時間在資訊科技上，為同事們樹立明確的榜樣。幾年前，英國石油的布朗將一個技術性議題放在董事會的議題清單上——選擇一個新的資料庫管理系統。這個議題對某些人而言有些艱難，布朗用這個例子來傳達資訊科技的重要性，同時表示，某些技術問題的決策會影響最後的結果。他鼓勵所有的經理人花時間來處理這類議題。
布朗創造了一個環境，英國石油公司的董事和高階主管毫不遲疑地努力處理與資訊科技有關的議題，因為他們現在已經瞭解這對業務可能會有很重大的影響。另一個贊成用以身作則的方式來領導的是Lan & Spar銀行的許彼得。他負責處理在丹麥的兩套銀行設備，因為他知道，有關服務水準、成本結構和設備重新設計等方面的決策，可能會影響他們銀行的績效、獲利性和成長性。CEO像這樣介入相當深的做法，傳達了重要的訊息，對CEO而言，也是一個重要的學習方式。
口是心非型CEO和君王型CEO的行為卻和信徒型CEO相反。口是心非型的CEO為高階主管委員會的會議排定討論資訊科技的議程，但他自己並不參加；某家金融機構的君王型CEO「信任」資訊部門的人，交由他們解決資訊系統方面的問題，他自己不會花時間在這上面。
許多CEO認為自己已經花了時間在資訊科技上，並舉出一連串關於資訊科技在策略上和運作上的問題，作為證明。然而，信徒型的CEO積極處理資訊科技的議題和機會，而不是等到問題浮現之後才採取因應措施。
五、和你的CIO密切合作
傳統上認為CIO應該直接向CEO負責。如果CEO屬於信徒型，這樣會運作得很好；如果CEO屬於另外六種類型中的任何一種，效果可能就不會那麼好。不過，我們之前的研究顯示，資訊科技是否被視為資產、是否被當作資產來運用，關鍵在於CIO和CEO之間應維持良好的關係——無論是正式或非正式的關係。信徒型的CEO必然會和CIO密切合作。
布朗曾鼓勵英國石油探勘公司的資訊部門進行一項轉型計畫，作為公司其他部門的表率，當時很難分辨出誰是主要的催生者——布朗或是CIO克羅斯（J. Cross）。他們兩人都說是對方提供想法，並投注精力在這上面。同樣地，許彼得會帶他的CIO柯費許（C. Colfach）參加外界舉辦有關銀行資訊系統和科技的重要會議。相對地，柯費許希望當他需要高階主管的支持或參與時，能夠尋求許彼得的協助。另外，現在已成一則傳奇的是，當初嘉信證券公司進行網路經紀業務的時候，CIO李波（D. Lepore）帶CEO許亞伯（C. Schwab）參加公司內部一項說明會，示範以網路為基礎的客戶管道如何跟公司後段流程的主機系統連線。
目的是建立一種雙向的關係，讓CEO能夠挑戰或質疑資訊科技方面的想法，並為資訊科技提供業務方向；另一方面很重要的是，CIO能夠挑戰業務方面的想法，並提供業務所需的資訊科技發展方向。克羅斯開始將他自己一部分的角色定位為「思想領導人」，布朗則總是為英國石油的資訊部門帶來許多挑戰。正如一名CIO所說，「我必須知道CEO對我有何期待，他也必須知道我對他有何期待。」
這種能夠帶來附加價值的關係很少見。「我無法和我的CIO交談」，這是CEO常常很失望地說出的話。最近我收到一封由CIO所寫的信。他感到很挫折，因為他無法說服他那位（不可知論者型的）CEO「在討論業務問題時，把資訊系統當作解決方案的一部分來討論……，而不只是把資訊系統當作一項可控制的成本。」當然，關係是雙向的，必須要靠兩個人互相搭配。但是想像一下，CIO所面對的是一項很艱難的工作。一名口是心非型的CEO注意到資訊科技對他們的業務很重要，於是對我們研究小組中的一個人說，「我記得我們公司現在已經有一名資訊部門的協理。」接著他轉身對他們公司的財務協理說，「提醒我一下他叫什麼名字。」
