Q：華邦一開始你就來了，華邦經過了幾個階段？未來的營運策略是什麼？
A：華邦一共是三個階段。第一是廠蓋完的那段時間，二廠是一九九二年完成，那之前，從很多地方看，華邦是個很小的公司。當初從工研院出來找資金，目標非常小，做的產品是消費產品。華邦二廠在五年內就蓋出來，資金的壓力滿大的。但是第二個廠，六吋廠蓋好之後，很多技術都成熟了，所以吸引很多國外回來的人。第二個階段是決定做DRAM（動態隨機存取記憶體）的時候。一九九五年決定做DRAM之後，就比較focus（聚焦），不蓋一般積體電路廠，只蓋DRAM廠。第三階段，就是做DRAM的階段。第四階段是我不做總經理之後。
Q：怎麼那麼快就跳到第四階段？
A：第一階段只做消費產品，廠比較小，跟工研院的東西一起做。第二階段就是廠蓋好了之後，整個技術有提升一點，那時候我們的SRAM（靜態隨機存取記憶體）做得很好。第三階段是DRAM的階段，做DRAM是一個很大的承諾，跟Toshiba（東芝）合作。第四階段是自一九九九年我不當總經理的階段開始。
要因應未來兩、三年的不景氣
Q：一九九八到一九九九之間營收倍數成長，你覺得關鍵在什麼地方？
A：九八年因為多了DRAM的廠，所以營收大幅成長。半導體產業就是這樣，多一個廠，營業額就會大幅成長。所以你看我們第一個廠投資十幾億；第二個廠六十、七十億，第三個廠就投資了三百億。後面的廠的投資通常是前面的好幾倍。
Q：一九九九年和二○○○年的大幅成長，主要是因為DRAM嗎？
A：主要是因為DRAM。非DRAM的部分也在成長，但成長幅度就沒那麼大。
Q：所以你們九六年決定做DRAM是關鍵因素嗎？
A：我們是九五年年底跟東芝簽約，到九八年才開始生產，其中有一些延緩，因為景氣沒那麼好，還有因為要蓋廠。一直到九八年第二季才開始出貨生產。
Q：你現在不用管一些日常的事情，思考空間是不是變大了呢？
A：半導體每一年的狀況都不太一樣。現在最重要的就是二○○二、二○○三年號稱有另一波的不景氣，如何因應這樣的情形？到時候，我們的四廠、五廠不再是做最新技術的DRAM廠時，如何再做新的產品？所以再過一陣子，大的IC廠都要面臨舊的廠要怎麼辦？遇到轉型期要怎麼經營，這些都是很重要的問題。
我想至少華邦過去幾年的轉型都做得不錯，在策略規劃上也做得很完整。也許從外面看起來，小心、緩慢，但是累積起來，我們的決策都很正確。
Q：為什麼你們的決策比較完整且緩慢？是因為你們是單一決策嗎？還是團隊？
A：這也是一個原因。多數的華邦同仁都在工研院做過，像我們的章總（章青駒），以前就是工研院電子所的所長，產業的趨勢、產品的風險、產品跟製程市場的關係都滿瞭解的。我們是比較瞭解產品的主管，其他的公司主管是製程的主管比較多。我們以前都管過產品設計，所以這也是華邦產品比較多的原因。
Q：這麼多年下來，你在經營管理的轉型上有什麼心得？
A：很多事情高階主管要下決策，因為只有高階主管才能做決策，才能承擔風險。我們面對很多不確定的因素，如果等所有的因素都確定了才做決定就太晚了。
Q：整個回顧一下，在幾個轉彎點，你做了哪些重大決策？有哪些是成功的？有哪些是失敗的？
A：成功的比較多。我想我們提早蓋二廠是一個很重要的決定。這就是有華新當股東，最重要的好處，因為有一個財團的支持。
第二個比較大的決定，就是做DRAM。要找日本的技術許可，不是那麼容易的事情，因為我們是以產品為導向的公司，所以要找策略伙伴比較容易，這也是比較成功的決定。我們做產品的關係，所以我們做的DRAM可以和其他產品搭配。再加上過去有一廠、二廠的基礎，在營業額和營運執行來講，比較不會那麼單薄。
Q：你認為這樣下來所累積的優勢是什麼？
A：優勢，其實從聯電開始轉做代工之後，華邦的優勢很明顯，就是可以提供客戶解決方案的公司。
華邦的優勢明顯
Q：可否再解釋一下為什麼聯電退出製造SRAM及一般半導體產品之後，對你們反而是優勢？
A：不管在台灣或亞洲，華邦是屬於產品公司，這種產品公司，短期內已經不可能再出現。
Q：因為需要時間累積？
A：對。在時間上，我們已經造成了很大的距離，所以別人要追很難，因為每年這個產業的經濟規模都在成長。
Q：華邦沒有往代工方向走，所以你們的優勢是覺得比較有未來，是吧？
A：我想優勢會愈來愈明顯。
Q：你覺得代工無限制擴充，未來會怎樣？
A：就愈來愈多人進來啊！
Q：那你堅信代工是有未來的？DRAM就不見得？
A：我想華邦是一個提供客戶解決方案的公司，我們並不是純DRAM的公司，我們將來也會用別的代工，我常講我們是半導體中提供解決方案的公司。
Q：之前跟東芝合作，一開始技術是來自於東芝。可是最近你們的專利愈來愈多，你們會往掌握自己技術的方向嗎？
A：我們一直希望一方面合作，一方面技術可以專業獨立。過去我們一直在推展專利。華邦一直在朝這方面努力。
Q：現在華邦已是最大的自由品牌，未來要朝什麼方向走？
A：華邦未來首先要面臨DRAM的繼續投資，第二個，產品方面就是能不能愈來愈走向「system-on-a-chip」（系統單晶片）這種路線。我想華邦是最有資格走這條路線的，但是裡面還是充滿了很多不確定因素和障礙。有愈來愈多的IC設計公司起來，會侵蝕我們的市場占有率。這些都是華邦要去思考的問題。
Q：那麼DRAM就是一條不歸路了？
A：也不是不歸路，只是在其他的產品上要有一些空間。如果有一天我的其他產品線很強，那我就有這個option（選擇權）去放棄DRAM。
Q：那你更多的選擇是在那些方向？
A：我們在非DRAM的產品上，還在繼續地投資。
Q：那DRAM可以放棄了嗎？
A：還沒到那個地步。
Q：如果沒有DRAM，或者度小月時，你們怎麼辦？
A：我們還有flash（快閃記憶體），有其他的產品。所以每個階段做的產品都不一樣。
下游轉往大陸的影響
Q：像王文洋在大陸做DRAM廠，你覺得大陸現在的情況怎樣？可不可以談一下？
A：我對他們的發展狀況也有點瞭解，大陸愈來愈清楚知道，他們的半導體要做出東西，一定要靠台灣的人。大陸最缺的就是中階到高階的主管。台灣最強的就是營運管理能力，大陸方面幾乎沒有這種人才。大陸把半導體看得很重要，但是一直不得其門而入。現在設備管制漸漸地沒那麼嚴，所以會吸引全世界更多的人去考慮這個問題。
如果王文洋成功，應該會帶來很多思考的空間。他一去，別人也都要去。所以我想大家都會去，只是時間上的問題。
Q：那你們預備什麼時候去？
A：我想我們隨時都在檢討這個case（案例），但是我們也不一定會去，華邦是產品公司，也不一定要去蓋廠。我們不是代工的公司，我們可以靠別人的產能來擴充我們的事業。我們對大陸基本上就是看他們產品的市場。像過去他們開放電話機的時候，我們的市場占有率就很大，是大陸電話機IC市占率最大的公司。現在VCD（影音光碟）的市場占有率也很大。我們聚焦在消費產品上。華邦在大陸大概有七十、八十人。
以華邦來講，現在市場有五○％在台灣，當然我們要注意，我們的客戶會往大陸跑。台灣最怕的就是，下游往大陸跑，上游跟不去。
如果大陸要發展半導體產業，某一種保護措施，優惠策略總是有。他可以要求做電腦的人要先使用他們內部的東西，我把這個稱為他們社會主義的優勢。在某一方面來講會有短期的威脅。
在大陸最重視的是半導體和軟體，因為他們股市第二版開放的話，大陸對高科技的威脅，最大的議題不是在技術或人才，而是他們的資金市場是不是開放的。社會主義裡面是沒有高科技產業的，高科技產業是資本主義的產物，在這方面不開放，沒有一個上市的機制來累積資金，高科技產業就成長不起來。
Q：你對所謂的新經濟有什麼看法？華邦在這裡面扮演什麼樣的角色？
A：新經濟從經濟學基本的定義來講，應該是你經濟發展的投入，不止限於實體的東西，而是knowledge（知識）。就是新的內容、新的知識，但是這種知識和資訊不是根據舊經濟的定義來說，因為這個東西用完了之後，它還是會在裡面，而且愈用愈多，不像機器和能源，會愈用愈少，會消耗掉。新經濟愈用愈多，但它有一個問題，就是不穩定。
Q：為什麼不穩定？會有破壞性？
A：因為知識只有你一個人知道的話，可以賺很多錢；每個人都知道的話，就不值一毛錢。知識的效果是很難估計的，不過效果現在已經在發生了，有知識的人一定比沒有知識的人賺得錢多。
我常說，一個計程車司機，如果一天工作十二個小時，大概會比一天工作六小時的收入增加兩倍；但是我們做DRAM如果解決了良率的問題，我們做六個小時，你可能六個月也做不出來。那這個是為什麼？跟投入的時間沒關係，跟投入的人也沒關係，但是跟IT（資訊科技）有點關係。
半導體就是這個問題，新經濟中好的設計商跟壞的設計商差很多。工廠就比較接近舊經濟了，設備、製程、產能，可能在良率上的改善有稍微不一樣，但是設計公司就差很多。所以我們面臨的問題是，一個很好的半導體設計師，你知不知道他是這樣的人，願不願意給他更好的待遇？不然他一個人出去開一個設計公司，一個人可以抵一千個人。
成立新公司，神經系統先建立
Q：華邦的e化是怎樣？
A：華邦在這方面具有很強的競爭力。以華邦那麼多的產品，常常根據市場的變化、價格的變化，擁有一個很複雜的資料庫。這些過去都是靠資料系統，我們才能應付客戶的變化、市場的變化、產品的變化。我們每個月在生產的產品就有幾百種，製程大概有幾十種。在不同的產品的客戶有幾百個，我們交貨的準確度也相當高。我們現在已把華邦的資料系統延伸到經銷商，可以下單。所以內部的e化做得不錯。這已經比其他公司做得好。我的做法是，成立一個新公司，一定是資訊系統先到，這樣神經系統就建立了。
Q：今年六月你們成立了知識管理中心，華邦成立以來，經歷了很多的改變，這算是你們今年最重要的變革嗎？未來的方向是什麼？
A：最大的變革就是從功能性的組織變為產品性的組織，從產品線的架構變成事業群的架構。但別的公司在產品上是不是容易模仿華邦，因為這牽涉到IT、和整個組織有關係。
一個代工公司有他的特色 ，我們這種多產品的公司也有特色。跟IT資訊的處理有關，跟成本的結構分析也有關係。
Q：那你們現在有十一個產品事業處，大概有多少種產品？
A：一千多種 。每個季節不一樣 ，有的時候多，有的時候少，不過華邦的資料都很完整。
Q：所以你們很早就在做資料整理？
A：對啊，當然要做，資料跟知識是不一樣的。
Q：那你怎麼把它提升為知識？
A：分為五個層次，data、information、knowledge、insight、wisdom。我們非常重視planning（計畫），還有一個TRP（total resource planning整體資源規劃），可以估算十八個月的預算，每一季更新一次。透過資訊系統做規劃，最大的好處就是大家知道你的東西從那裡來。
Q：談一下多產品組織的管理心得？
A：心得就是，我們有兩個事業群。
Q：DRAM和非DRAM？
A：對，在事業群組織裡有工廠，它是很完整的，當然業務是獨立的，在事業群裡就分產品事業中心，下面再分產品事業處。對高科技公司來講，產品性的組織很重要，功能性的組織是不會奏效。執行的部分就是生產跟業務員。產品線成長有快、有慢，成長慢的就跟人家合併起來。所有高科技的公司都要用產品線來經營，像早期IBM這樣，責任很清楚，授權下去，組織起來。最困難的就是訓練產品線的經理人。
Q：華邦一個很重要的特色就是高科技人才和家族的結合。怎麼樣跟家族合作，你一定很有心得，因為這在園區很少見。
A：一個公司的策略其實跟股東結構很有關係，華邦之前的增資都很容易，因為有大的集團支持著。很多事是要順著「勢」來做，因為股東組成對公司影響最大，並非是董事長或總經理。在高科技中資金的取得非常重要，華新麗華在財務上的支持，使我們在五年內完成兩座廠。
Q：傳統產業敢大手筆投資，如華新麗華集團投資華邦，這種現象在台灣並不多見？
A：因為他們之前有投資過聯電。
Q：可是他們還會進一步來做？
A：因為他們也想做一些新的事情。（王潔雯整理）
