張國安自傳之二：
民國三十七年，我進入黃繼俊先生開設的慶豐行當夥計。頭幾年所做的都是游擊式、投機性的買賈。因為沒有固定的產品，無法深入研究，同時與客戶也無法建立長期的關係，如此不可能建立穩固的事業基礎。我覺得這不是長久之計，於是開始思考如何開創一個能夠長期發展、有前瞻性的事業。
當時慶豐行後面有一家機車行，店主名叫陳得海，我常去拜訪他。因為我學的是機械，對機車有濃厚的與趣。我把自已的一點積蓄拿出來，經過極力的遊說，終於徵得黃繼俊先生的同意，合資進口機車，出我負責推銷。
我們先後進口了英國的三槍牌機車（BSA），和日本富士重工業的兔牌速克達（Rabbit Scooter）。當時一部機車的售價至少兩、三萬元，而年平均國民所得尚不及台幣一千五百元。機車不僅是令年輕人心跳的時髦產品，也是財富的象徵。
我針對一些比較有錢而新派的醫生、建築師和營造商來推銷，結果成績斐然，利潤也相當可觀，超過三○%。雖然南北奔波十分辛苦，但我的興致卻非常的高昂。
三陽與本田的媒人
進口富士速克達不久，記得是民國四十一年左右，父親的日籍好友鈴木泉先生建議我與日本剛剛起步、基礎還不甚穩固的本田機研工業株式會社建立關係，進口他們生產的五○CC腳踏車輔助引擎，將來一定很有發展。
日據時代，鈴木先生在台北衡陽路現在伍中行的位置，開設台灣物產館，出售民俗物品。二次大戰空襲時，疏散到我家。光復後被遣送回國，但一直與我們保持密切的書信往來。
剛回到日本時，鈴木先生可說是一貧如洗。但他是一位很有遠見和企業頭腦的人，能夠在困境中，冷靜地找出自己的路。由於戰後糧食缺乏，鈴木先生於是從鄉下產地背糧食到東京賣，再由東京連日用品到鄉下出售，生意非常好。不到兩年，他就在故鄉東京蓋了房子，很快地站了起來。
鈴木先生雖然沒有接觸過機車業，但卻有其過人的眼光。當他知道我正從事機車買賣，就寫信向我推薦本田。他說，雖然本田成立只有五、六年，規模很小，但由於創始人本田宗一郎的魄力與遠見，發展的潛力很大，是一個相當有希望的公司。
當時日本製造機車的廠商有許多家，規模比本田大的比比皆是，富士重工業就比本田大數十倍。但由於鈴木先生的極力推薦與熱心奔走，我們最後決定進口本田的產品到國內銷售，也成為本田在海外的第一個客戶。
第一次日本之行
民國四十二年，國內外匯短缺，政府開始實施第一期經建計畫，鼓勵國人發展民族工業。當時腳踏車是主要的交通工具，經過仔細的調查與研究，我決定投資生產腳踏車零件中最困難的一項，也就是磨電燈（腳踏車照明燈）。主要原因是，如果選擇較容易的產品，則競爭者必多，利潤必少。而投資生產磨電燈，雖然風險性較高，但因為競爭者少，利潤也比較能夠確保。
民國四十三年，三陽電機廠（三陽工業公司的前身）正式成立，開始生產磨電燈。而電鍍問題一直無法解決，我要求本田讓我到他們工廠實習。這次鈴木先生又代為奔走，使我能順利成行。這是我第一次到日本，對個人及三陽而言，都意義重大。
初到本田時，我的實習負責人扳下泰二把我介紹給本田的創辦人兼社長本田宗一郎。見面的地點不在辦公室，而是在工廠。本田社長身穿工作服，穿梭於引擎生產線之間。當時本田正在開發一二五CC機車，配備五匹馬力的引擎。由於性能不盡理想，本田社長日夜待在廠裏研究。
不服輸的本田社長
見到了我，本田社長問了許多有關本田引擎在台銷售的情形。我告訴他一些產品的問題，例如固定架不穩，鏈條容易脫落等等。本田社長說在日本並無此情況發生。我告訴他可能走因為台灣的街道多為石子路，不及日本街道平穩的關係。本田社長馬上把負責人找來，命令他馬上研究以解決問題。
當時，我發覺本田社長設計的便利（Benly）機車車架類似德國的安速（MSU），我不假思索，脫口說出自己的看法。本田社長勃然大怒道:「豈有此理!是德國的安速像我的。」姑不論是便利像安速，還是安速像便利，由這件事可看出本田社長不服輸的個性。
他的確是一位很有志氣的人。雖然公司規模小，卻秉持著世界觀來經營事業。他一直抱持看「如不是世界第一，就不是日本第一」的雄心壯志，因此對員工的要求非常嚴格。員工有任何一個步驟沒做好，必遭嚴厲指責。他尤其不能原諒重蹈覆轍，或因為粗心大意、檢討不夠而犯下的錯誤。有幾次，我甚至看到本田社長手持工具敲打員工頭部。現在本田的幾個高級幹部，鮮有不被責打過的。
本田在短短的四十年間，成為世界最大的機車製造廠，並領先在素有汽車王國之稱的美國創建汽車廠，現又以黑馬的姿態馳騁於國際汽車市場。這與創辦人的世界觀應有絕對的關係。
美式幹部訓練
在本田實習的兩個月期間，不但獲得有關電鍍的技巧及管理的知識，尤其值得特別一提的，我也接觸到了美國人發明的TWI（Training Within Industry for Supervisors）工作教導方式，當時本田已引進採用。我一回到國內，美援會（經建會前身）也正在推行這種訓練幹部的方式。我因為已經知道它的好處，於是也趕緊參加訓練，成為國內第一批得到TWI指導員資格的人之一。
TWI以基層幹部為主要對象，也適用於高階主管及任何擔任指導工作的人。它以現場實務演練的方式，在很短的時間內傳授學員一套有效領導及教導工作的方法。學員運用這套方法來訓練新進人員，使他們能夠迅速而正確地進入情況，成為熟手。三陽很早就開始引用，成效頗佳。
從日本實習回來之後，我致力於三陽及慶豐行的業務。黃繼俊先生充份授權給我來經營，每週我向他報告銷售成績及工作情況。黃先生除了偶而表示擔心一些問題之外，鮮有阻止我全力衝刺的時侯，每年到工廠巡視也不過三、四次。
三陽的業績不斷地擴大、成長，磨電燈的市場佔有率一直保持領先的地位，達三○%至四○%，而進口機車的銷售業務也蒸蒸日上。
技術合作的第一步
民國五十年，第三期經建計畫開始。政府對機車採行國產化政策，禁止整車進口。這時，我認為應當正式成立工廠，與本田技術合作，來生產自己的機車，才是正途。
當時本田尚無與國外技術合作的經驗，起先不願貿然行事。但後來基於兩項因素，終於同意了我們的建議。第一、本田的外銷自我們開始，他們在台的銷售網路都是我們建立的。而且經過多年，已頗具規模，如果我們轉與別人合作，整個銷售網勢必跟看轉移至別人手中，實在可惜。第二、由於過去進口引擎的經驗，本田認為我們態度誠懇，是一個值得進一步合作的對象。
民國五十一年，三陽與本田簽下為期五年的第一期技術合作計畫，生產五○CC，及一五○CC機車，自製率為三○%。三陽成為國內第一家製造機車的公司。
簽約儀式在東京舉行，三陽由黃繼俊先生和我代表。這是與本田來往將近十年以來，黃先生首次到日本與本田接觸。
今日回想起來，鈴木先生對三陽的發展可說是居功厥偉。如果沒有他，恐怕就沒有三陽與本田的合作，也就沒有今日的三陽。
（陳秋美整理）
