「我曾經立志，墓誌銘上要寫：『把花旗銀行推到台灣海峽的人』，」現年五十歲，中信銀個人金融總管理處副總經理羅聯福坐在辦公室裡既苦又甜地回憶，「那時候（八年前）我差點被推到台灣海峽。」
八年多前，花旗為首的外商銀行以雷霆萬鈞的氣勢，威脅本土銀行（特別是一枝獨秀的中信銀）在信用卡市場的地位。當時在中信銀十七年，沒有管理信用卡經驗的羅聯福，在江山危急之際受命，轉調信用卡部門最高主管。
台灣工業銀行總經理駱錦明八年前還是中信銀的總經理，對當年的這個決定仍然感到很滿意，「我覺得他（羅聯福）有那種guts（膽量）。」
羅聯福訂的目標總是超出原先可以想像的高標。駱錦明說，銀行裡營業部門主管每年都要訂預算，有些主管明知業績可以達到二十億，偏只報十億，以使每年都能超過預定業績。但是，「羅聯福可以達到一百，每次就訂兩百，人家問他你怎麼那麼傻？他回答，我總是要拚拚看，」駱錦明不假思索便說出這段典故。
很早便採利潤中心制的中信銀信用卡處，在羅聯福「拚拚看」的心態下，不但卡量爆增，還變成一隻很會下蛋的金雞母。中信銀綜合企劃部協理兼財務處處長王正新透露，近幾年來中信銀的獲利，有三成以上是信用卡處的貢獻，今年（二○○○年）更可望超越四成。以一九九九年全行六一．二七億元的獲利計算，去年信用卡處替中信銀賺進十八億元以上。
相較於今日的風光，民國八十一年底，中信銀信用卡的流通卡數只有五十九萬七千張，其中四成七是只能在國內特約商店使用的聯合信用卡。民國八十年底，中信銀信用卡部經理對外宣稱的盈餘是五千萬元。
「本來信用卡好幾年沒有成長，我們覺得需要比較有衝勁的人去當主管，所以我就把他（羅聯福）調過去，結果你看，他從四、五十萬（張），一直追到現在超過兩百萬（張），這跟他的個性、衝勁有關，」駱錦明說。
中信銀董事長辜濂松在今年春節餐敘中說：「跳一次就抓得到的不叫目標，跳一百次抓得到一次的，才叫目標。」羅聯福的企圖心，十足是辜濂松的翻版。
台灣信用卡市場龍頭改變挑戰目標
「只要是在card business（信用卡圈）的，現在都說他們（中信銀）是第一，」幾個月前才放下信用卡業務的一位銀行高階主管指出。
羅聯福調到信用卡部門八年，現在中信銀在流通卡數上穩居第一。投信分析師指出，中信銀去年上半年的信用卡流通卡數，一直無法突破一百八十萬張，下半年免年費專案實施以後，該行流通卡數在二○○○年之前衝破兩百萬張（市占率約為一五‧二七％）。
多年來與中信銀拉鋸的花旗銀行，去年底流通卡數保持在一百一十六萬張左右（不過花旗表示，該行定位在高消費客層，強調高品質的服務，卡量並非首要考量），而本土的台新銀行逐漸逼進，約在一百零五萬張左右。（見表一）。今年第一季（至三月底止），台新的流通卡量受新光三越全面轉成台新信用卡的影響，也創下一百二十二‧五萬張歷史新高，首度超越花旗。
中信銀、花旗、台新的流通信用卡總量，就占了台灣市場的三分之一（見表二）。「台灣六十五家發卡銀行只有三家（前三大）賺錢，未來市場一定趨於一統，」甫退休的花旗信用卡中心前任副總裁李明賢認為，「信用卡是經濟規模的產品，中信銀dominate（擁有絕對優勢），未來路會愈走愈廣。」
八年來拚命衝卡量，現在羅聯福要改弦易轍，把資源全力轉向服務品質。
凡事沒有完美止境，羅聯福得提供員工下一個成長的想像空間。
今年農曆年前，羅聯福帶信用卡處主管，冒著大風雪飛到美東，考查美國第二大發卡銀行——連續五年擠進全美所有企業「員工滿意度」前五名的MBNA America Bank（為控股公司MBNA Corporation旗下三家銀行之一，另兩家設於英國和加拿大。MBNA是全球最大的獨力發卡機構，也提供零售存款、消費性放款、保險產品。至一九九九年底，MBNA已有連續三十六季的盈餘成長，年度盈餘為十億三千萬美元，客戶一千四百八十萬人）。
「MBNA才二十年，做得那麼成功，我們要學的實在太多了，」羅聯福感嘆地說，「他們的服務品質是我們追求的目標。」
什麼原因，讓羅聯福放心地不再談「量」的競爭，轉向「質」的提升？
羅聯福這個決定的背後，有信用卡處的業績來支持。中信銀的信用卡流通量在去年達到兩百萬張，和花旗的差距拉大到安全範圍以上。
分析師指出，即使在信用卡免年費政策殺得血流成河時，中信銀和花旗一直堅持收年費，直到一九九九年九月，中信銀在卡量停滯的狀況下，政策才終於鬆動。
分析師認為，並非每個銀行都能以棄守年費換取卡量而不虧錢，但是中信銀的信用卡已達經濟規模，增加新卡，單位成本會下降。而且中信銀的年費收入雖然減少，但其它收入增加（如預借現金手續費），加加減減，最後的收益仍然成長。
花旗消費金融的開國元老李明賢也認為，中信銀在這個時間點上以免年費來衝卡量是對的，而且中信銀規定持卡者要有最低消費額，這樣便確保了手續費和循環利息收入。
李明賢分析：「免年費政策花旗沒有跟進，一來是維持高品質服務的傳統，二來也是困於重大決策需要上報總部，不像中信銀本身就是總部。」
沒有包袱，才有創意
八年前開始主導中信銀信用卡的羅聯福，先建立外部推廣的制度，利用中信銀的人脈資源（本土集團、據點多、員工多）衝卡量；同時他也採取向外商學習的策略，調整中信銀的體質。
「花旗是有備而來，而中國信託過去並沒有做好準備，還不知道全球的事業該如何經營，但是董事長（辜濂松）講我們不能輸，所以剛開始有很多應急的做法，」當時也在信用卡部門工作的中信銀資深經理鄭泰克回憶，「羅副總來了以後開始做基礎建設，我們的業代推廣、電話行銷部隊，還有客服中心，都是他弄起來的。」
「高層希望調沒做過信用卡的人來，能帶進不同思維，」在中信銀工作二十二年的個人金融總管理處企劃部經理江衍輝說，「戰國時代需要的是戰將，不是賢臣。」
戰將羅聯福有不服輸的業務員精神，有縫就鑽、沒路開山，他的策略思考能力也得到同事的尊敬。
「他有領導能力和策略思考的mind（心智），很能drive（驅策）業務前進，是我們引以為傲的人才，」和羅聯福是老同事，目前負責中信銀法人金融業務的副總經理兼法金處總處長許建基說。
在中信銀工作二十五年，去年才從資深公關經理一職退休的王莉也認為，羅聯福是優秀的領導者。「他鼓勵創意，開會時絕不會亂下聖旨，聽到好點子就放手讓下面做，跟著他的人會覺得很過癮，」王莉分析。
羅聯福本身點子就多，而且很堅持自己認為對的主張，特別是在競爭激烈的環境裡，一切都以衝業績為考量。羅聯福上任信用卡部經理不久後推出的「五代同堂」專案，就是一個典型的例子。
民國八十一年十一月二十八日，中信銀辦第一場的「五代同堂信用卡」說明會。為了怕同業模仿，事前保密功夫到家。這個方案完全脫胎自直銷模式，按照推出時的遊戲規則，中信銀持卡人如欲參加此活動，必須先簽下一份合約書，在一個月內拉到十位有效持卡人，便可以開始計算業績。這十位有效持卡人屬於第一代，由第一代推廣的持卡人則是第二代，以此類推。
簽合約的第一個人，可以從所屬五代的刷卡消費金額中，抽取千分之○．八的「推廣獎金」，並且可以連續領三年（但推廣者必須是該行持卡人，一旦註銷卡片就喪失領獎金資格）。
標榜零成本、零風險的「五代同堂」方案推出以後，短短四個月就吸收七百名會員，六千多張卡片。這套制度實施七年多，經過幾次改良修正，目前會員已達兩萬多人，發卡量超過三十萬張。
羅聯福（時任信用卡部經理）在會議裡提出直銷的想法時，曾有主管擔心直銷的方式讓人聯想到老鼠會，有損形象。但是因為羅聯福的堅持，公司高層最後還是支持。
回想當年的決定，羅聯福說：「想和花旗比，要看清楚自己有什麼優點，用自己的優點打對方的缺點。當時我們至少有三十萬卡友，花旗是零。所以我們要用這既有的人口去發展，只要一個卡友拉三個客戶，我們就有八、九十萬個客戶了。」
以己之長攻敵之短
在外商剛進來，市場競爭最激烈的那幾年，羅聯福仔細審視了手上的籌碼。
就中信銀信用卡的優勢（strength）和機會（opportunity）來看，中信銀的分行（通路據點）比花旗多、在中南部實力較強、熟悉本地市場、行員忠誠度高，而且有集團力量做後盾，在花旗進來台灣之前，已有三十萬客戶和不小的知名度。
再就劣勢（weakness）和威脅（threaten）來考慮，中信銀主管的行銷理論和國際經驗沒有外商銀行強，本國銀行國際形象較弱，而台灣消費者對信用卡的知識還很薄弱。
「當年還有外商向社會大眾放話，說中華民國銀行發的卡片國外不能用，」不知不覺提高聲調的羅聯福說，「我們馬上向VISA（發行信用卡的國際組織）抗議。」想起多年往事，羅聯福還是有一點氣。
後來他找了「繞著地球跑」的主持人謝佳勳、李秀媛做廣告，強調中信銀發的卡片全球通用。他們也請謝、李兩人錄製錄音帶，把有關信用卡的大小問題分門別類做解答，分送卡友。同時，開始每月發行《卡園心橋》。
此外，中信銀也積極利用自己的優勢。
民國八十三年，信用卡市場殺得如火如荼的時候，中信銀提供關係企業員工年費終生半價的優惠。根據《工商時報》在該年七月份的報導，和信集團六十家關係企業的一萬五千名員工裡，約有七成持有中信銀信用卡。
在羅聯福調任信用卡部經理之前，中信銀已有全員皆行銷的做法。每年每位中信銀員工都要開發新卡友，責任額依職位而有不同，例如處於第一線的分行人員責任額比較重（據瞭解，分行負責徵信的理財專員目前是七十多張），後勤單位的主管專長不在業務推廣，所以只有十張左右的責任額。如果目標未能達成，會影響考績。
羅聯福來了之後，除了直接行銷（業務員面對面推銷，或是行員介紹親友辦卡）之外，又建立推廣部的電話行銷部隊，從人員任用、教育訓練到績效評估，建立一套完整的制度。
﹁那時候大家拚命，每個人幾張幾張在抓，等於是不能退，退了就死路一條，﹂羅聯福說。
從手工業走向自動化管理
中信銀有優勢，花旗也不是省油的燈。九○年代初，花旗姿態相當強勢，它是全球發卡量最大、第一家在台發行信用卡的外商銀行，曾經把「摘下中信銀第一大發卡招牌」的目標高懸在銀行入口。花旗良好而權威的形象，靈活搭配行銷組合（包括廣告、信函、事件行銷、直效行銷、聯合促銷等），以及跨國界的資源，對中信銀造成莫大威脅。
當時羅聯福看到中信銀體質不夠強，要學的還很多，光是向前衝不足以成大事，所以他喊出「全面學習」的口號。
羅聯福記得，剛調到信用卡部時，每天早上進公司，桌上的電話都此起彼落地響，客人一直打電話進來問東問西，接電話的人都緊張得要命。
信用卡的生命周期非常長，一開始是推銷辦卡、進件徵信、做卡寄卡、收卡開卡；客人開始使用以後，會有帳單處理、超額使用、收單、付款、催收、呆帳處理等問題；不同的卡片種類或行銷專案，也可能有不同的處理方式。當時中信銀的客服人員，只靠一本厚厚的手冊輔助，結果一位客人的問題，可能得到三個不同的答案。
除了客服未上軌道，當年中信銀信用卡的帳單寄送也很原始。
每個月，信用卡處客服中心一百六十位員工都要到林口處理三十萬份帳單，練就一身武功。在林口的中心，報表印出來以後，有一位員工可以把電話簿般厚的一疊帳單，一次撕成兩截；經過一台簡單的機器折疊，帳單攤在桌子上，大家一起喀喀喀地裝訂。為了表示與部屬同在，羅聯福操作訂書機的動作雖然慢得多，還是坐在裡面幫忙。
打仗要有精良的武器，羅聯福決定學習外商，在科技上加重投資。
中信銀除了買新的「裝封寄送設備」，取代帳單、卡片寄送的大量人力需求，減低錯誤率，也在民國八十二年引進Cardpad（一套專門為信用卡業務設計的主機系統，包含徵信、帳務、催收、調單扣款等六個領域）。
為了把系統弄起來，羅聯福把具有資訊和業務雙重背景的中信銀信用卡業務資訊整合部經理李仲雲，從稽核處調出來成立一個專責小組。
他們也引進GUI（顧客查尋介面系統）和CTI（電腦電話整合科技）等新科技。如此一來，電腦可以用大小視窗來提醒客服人員該注意什麼流程，客人是什麼身分背景，或提示該如何回答問題。客服人員不用去翻手冊，自然有餘暇顧及客人的真正需求，「GUI和CTI讓我們的creative thinking（創意思考）得以發揮，」中信銀個人金融總管理處客戶服務部經理張智銓說。
硬體設備之外，花旗進軍台灣之初，給羅聯福帶來的巨大衝擊是大手筆的廣告費，這也是他所謂「全面學習」的一環。
「當時我們的廣告費一年兩百萬，人家是幾千萬在砸。一開始我們認為他7不了多久，那是我們自己不懂；消費金融就是要先創品牌，那是一種投資，」羅聯福說。
於是中信銀在信用卡的廣告費一下跳到一千多萬，到現在每年都要花四、五億元（包含所有廣宣支出）。
中信銀也開始學習花旗，量化服務品質。
他們觀察花旗銀行，發現花旗的call center（客服中心）服務品質能保持在一定水準，是因為有一套客觀的標準做依據。例如，八五％的電話必須在十五秒內接起，客戶的掛斷率不能超過五％，每通電話必須在兩分鐘內解決等。由於相關標準在國際專業期刊都有，中信銀可以很快地找到資料，建立自己的規範。
拚了命，在商場上廝殺
這種競爭又學習的過程，讓曾經參與戰役的中信銀員工至今難忘。有位員工說，每月底中信銀都在會議中和花旗比業績，每個月新增的卡數和花旗相較，往往差距在幾千或幾萬張上下（花旗只做國際卡）。
中信銀的改造動力是由上而下（Top down），所以多且繁複的改造工程才能同時進行。身為信用卡業務的最高主管，羅聯福形容自己「真是拚了命想跟花旗好好殺一場」。「我八年前就喊，沒有做事會做死人的。拚命做，拚命做，現在全身敗壞，空有軀殼，」羅聯福自我調侃。
三十九年次的羅聯福意志力堅強，過去一直在榮星花園晨泳以維持體力，「有寒流的時候很過癮，現在想想，那麼冷怎麼跳得下去？」 他哈哈大笑。
已退休，現為中信銀顧問的王莉認為，「他（羅聯福）是拼命三郎型的主管，每天都在想銀行應該朝什麼方向發展。因為自己很拚，所以下面的人也沒話講。」
「羅副總都是7-Eleven（二十四小時營業），禮拜天比平常更忙，」和羅聯福共事多年的許建基形容。
在中信銀工作超過二十年的行銷企劃部經理葉吉鵬則說，「中信銀用他是物超所值。」
推廣工作是羅聯福的母語
羅聯福曾經說過，如果有選擇，寧願做畫家、廣告人，他也曾評估自己到底適不適合自立門戶，做一個企業家。不管他做過多少夢，二十五年前進了中信銀以後，他倒是一直安於專業經理人的角色，沒有改變過。
一九七五年，羅聯福進中國信託的第一個工作是騎摩托車拉存款。「我在推廣課四、五年，一直做到課長，推廣工作是我入社會的第一個mother language（母語），」羅聯福記得，「那時候跟國泰信託、亞洲信託、華僑信託殊死戰，經常是你這個電梯上去，他那個電梯下來。」
由於早年民眾對信託公司的感覺，和保險公司差不多，信託公司的業務員不會得到太大的尊敬。羅聯福每當憋得受不了，就會跑到外雙溪邊看溪水，調適一下心情，「畢竟商場上比較沒有人味，」羅聯福說。
激烈競爭的拉存款工作做了好幾年，羅聯福受不了，跑去跟他的頂頭上司駱錦明（當時是推廣部經理）講：「一直讓我做推銷員，我不如去賣車子、賣保險，賺得還比較多。你讓我在市場上打，要打到什麼時候？」不過高層一時三刻還沒有把他調走的意思，結果羅聯福還是忍住了。
一九七九年前後，羅聯福升推廣課長時，正逢中國信託從三菱信託導入MS制度（account management system，也就是以系統來做客戶管理，不再只靠業務員的記憶力），負責執行的羅聯福，擬了「左三右三」作戰計畫。
羅聯福解釋：「某客戶的地址在這裡，你要讓他前面、後面、上下住戶都變成你的客人。比如買一些毽子，故意說要送給他們家小孩玩，其實是要進到人家家。或者走到隔壁家，故意問他：你是『王先生』嗎？他說：『不是，隔壁才是。』可是他門已經開啦！有時候耍一些小手段，東西灑了一地，人家幫你撿，撿半天就有講話的機會。不這樣做，你很難過得了關。」
羅聯福還把全公司能騎摩托車的都集中起來，總共三十人，把全台北市按地圖分區，編定一本代號冊，「比郵區分的精細，」羅聯福到現在還記得，「0901是南京東路，-1是一段，-2是二段。我今天交給業務員幾戶、多少錢，年終時你要做到幾戶、多少錢，都很清楚。」
離開推廣課以後，羅聯福經過不同部門歷練，也曾外調台中分行、紐約分行做負責人。民國八十一年，羅聯福被調到信用卡之前，還在處理中國信託改制商銀的營業計畫書，兼管人員培訓。他過去沒有做信用卡的經驗，一股腦鑽進去以後，倒也沒有出現水土不服的症狀。
衝得急、跑得快
李明賢也曾經從企業金融轉戰消費金融，再調到信用卡中心。「企業金融跟消費金融，無論是管的人、工作性質都很不一樣，我感覺他（羅聯福）跑得很快，」李明賢說。
跑得快的人，難免性急，在工作時，羅聯福不是一個好應付的長官，有部屬反應，羅聯福的理想太高，有時員工達不到會很氣餒。羅聯福則說：「我們這行講速度，我們這個單位又是在刀上舔血，當然要快，我看到太慢就受不了。」
即使在他底下工作辛勞，但中信銀信用卡處的主管，大都是十幾二十年的資歷，「共事久了信賴係數比較高，比如你跟爸媽最親近，難免會沒禮貌，但是兇一點，大家還是相信你沒有惡意，」羅聯福說。
中信銀軍心穩定、流動率小，向心力強。許多人認為，跟外商相比，這是中信銀極大的優勢。
「進中國信託，覺得這個環境不錯，至少不需要拍馬屁或是搞東搞西，可以做想做的事，說想說的話，」做了副總經理仍不改業務員本色的羅聯福，翹著腳很坦白地說，「舞台上有你表演的空間，有好對手，公司也願意支援。我們去打仗，照樣可以在我們的career（職業生涯）裡掀起腥風血雨，這樣我就很滿足了，小孩教育的錢也夠。」雖然他做事積極、企圖心強，但也十分知足。
師法花旗，迎頭趕上
一個稱職的業務員不會讓自己衝刺的腳步稍歇，羅聯福在師法花旗三年後，把目標調整成「和花旗的總部競爭」。
因為外商在台灣發表新的服務或產品，往往也在總行或區域中心經過一段時間的測試，所以中信銀的動作必須和國外的總行相當才有競爭力。「眼睛如果盯著在台北的外商，會死得很慘，」羅聯福說。
一個明顯的例子是相片信用卡。羅聯福曾經通函中信銀所有海外分支機構，派人申請花旗的信用卡，同時蒐集情報，源源不絕的寄回台灣。當中信銀準備要推相片信用卡時，花旗的總行已經推出這項商品，而台北花旗正在籌備，於是中信銀和花旗在台灣大打廣告戰，互爭第一。向外商總部看齊的策略，讓中信銀不至於落後對手。
另一方面，羅聯福讓中信銀的信用卡產品多元化，和花旗有所區隔。
花旗掌握重點客層，抓大放小，因此卡片種類比較單純，除了一般的Visa、Master（分成普卡、金卡、學生卡），就只有大來卡、認同卡一種（喜憨兒）和聯名卡兩種（與航空公司合作）。
中信銀則是做大也做小，不只想抓牢二○％的高利潤貢獻客戶（金卡、白金卡、商務卡），也不放棄八○％的卡友（校園認同卡、百貨公司聯名卡、公益卡、軍人的卡、女性的卡、HangTen卡），因此各種卡片加起來，將近三十種，幾乎台灣有的卡片種類，都可以在中信銀找到。
而且中信銀不只花大錢做廣告，或是提供頂級客人特別的服務，也不忘花一些小錢（例如發DM，或在各種餐廳、娛樂場所放申請書），照顧每一個角落。「台灣的企業就是這樣，全面通吃，把自己累得要死，」羅聯福笑著解釋。
科技軍火強力支援前線作戰
中信銀發行這麼多種不同的卡片，又要不間歇地提出新的促銷方案，於是衍生許多問題。
首先，銀行內部必須簡化流程，以電腦代替人工，提升工作效率，才能應付多樣產品、快速發卡的要求，同時壓低成本；其次，產品龐雜、客戶量大，如何維持客服人員的服務品質？更重要的是，這麼多產品，到底要推銷給誰？這些問題，都需要先進的科技來解決。
當年羅聯福在科技方面逐步加重投資，從Cardpad系統開始，繼而成立「業務資訊整合課」（民國八十八年擴編為部）。演變到後來，這個單位變成資訊部和業務部門之間的橋梁，更積極的作用是尋找新科技。
「辦公室自動化和影像系統，就是業務資訊整合部的員工，在外面Shopping around（到處採購）的結果，」羅聯福說。
民國八十五年，中信銀信用卡處的電子郵件系統安裝、測試完成以後，沒有人使用。最後羅聯福發了一通電子郵件給所有人，信中言明，以後誰再送紙本的東西給他就修理誰，才使情況改觀。
中信銀一位資訊部門出身的信用卡處員工認為，「這東西還是要top down（由上而下），當時很多人根本不會中文打字，所以不願意用。可是現在如果沒有e-mail，根本不能過日子。」
業務資訊整合部裡的人大多很年輕，他們經常需要東奔西跑和各部門溝通。現在他們正在小範圍試行「電子表單」，把所有的需求單、通知單、請假卡等電子化。員工在電腦上打好表單後按一個鍵，電腦會自動送到上級和其它單位（因為流程已經設定好）。除了可以省去實體遞送的時間和紙張費用，系統也可追蹤每分文件在誰的電腦裡停留多久。
流程電子化大幅提升辦公的效率，另一個好幫手則是電子影像系統。
過去信用卡的申請書會拍照，以微縮片保存，各部門要調閱約需五到七個工作天。中信銀希望引進電子影像系統以後，滑鼠一點，就可以看到電子化的檔案。李仲雲說，下一個目標是申請書直接電子化，不需要專人來分類保管，而且一個案件，許多人可以同時看。
資料倉儲是中信銀下一波競爭力
業務資訊整合部的負責人李仲雲必須直接向羅聯福報告工作進度，或溝通新想法，但他總是等不到羅聯福有空的時間，常常得去「堵」他，就算只講幾句話也好。
雖然中信銀的信用卡業務已經上軌道，業績表現也好，但羅聯福一直忙著思考布署未來該走的路。
《史隆企管評論》去年九月刊登的文章「Winning in smart market」分析，智慧型市場中，消費者一方面希望自由選擇產品，另方面又希望有人幫忙做決定（因為資訊太多）。他們想從同一處得到齊全的產品或服務（one-stop shopping），也希望自己在購買過程中有參與感，更希望賣方瞭解自己的生活形態和行為模式。
在這麼多要求下，最先進的企業不只要留住顧客或蒐集資訊，還要進一步運用資訊，主動管理跟客戶之間可能形成的關係。其中不可或缺的工具是「客戶資訊檔」（customer information file , CIF，資料庫的觀念），雖然運用時如臂使指，實際上是存放在不同部門的虛擬資料庫。
中信銀已經朝這樣的觀念在做改變。民國八十四、八十五年，中信銀開始做全行企業改造，羅聯福找來國外的顧問公司，幫信用卡處體檢。羅聯福按照顧問建議的CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）概念，逐步發展出以Data warehouse（資料倉儲）為基礎的完整策略（見一九四頁表三）。
在紐約證交所上市的安迅資訊（NCR），協助企業建置資料倉儲已有十三年經驗。NCR大中華區電腦系統事業群總經理吳輔世記得，三年前在台灣辦資料倉儲建置的說明會，大部分的金融業者回去以後就沒有下文，只有中信銀信用卡處的代表非常積極。於是NCR邀請已計畫要做Data warehouse的中信銀主管到日本、澳洲考查，不久雙方便敲定合作計畫。
吳輔世指出，所謂「顧客關係管理」，就是和顧客建立能使買賣雙方互蒙其利的關係。概念就像早年小雜貨店普遍的時代，店主把所有客人的資料都記在腦袋或筆記本裡，藉此和客人維持良好互動。只是現在資料量更多、更複雜，必須借重科技的力量。
羅聯福曾經受邀到生產力中心講授資料庫行銷，他對中信銀信用卡處發展資料庫頗有些想法。羅聯福認為，要運用中信銀龐大的資料庫，第一個要解決的問題是，單一客戶的往來紀錄可能散見於作業、客服、授信控管等各部門或是各分行，必須有所統整才能一窺全貌。
羅聯福分析，客人接觸中信銀的管道有若干種，分別是call in（客服中心）、walk in（總行、分行）、swipe in（刷卡，如特約商店或提款機）、mail in和key in（網路、手機）。中信銀已經完成Data warehouse的基礎架構（infrastructure），以便將各管道都與總管理處的Data warehouse連線。一方面，各端點都可以將客人的動態紀錄，匯整到中央來更新；另一方面，中央也可以提供每一個端點最快、最新、最多的資訊，並確保每一個端點都有相同的資訊可以看。
「現在只要一個ID（如信用卡號或身份證字號）進來，我們就知道他跟中國信託有哪些往來，他的total contribution（貢獻的利潤總和）是多少？」羅聯福說。
利潤貢獻度對銀行非常重要，中信銀按照利潤貢獻度高低，將上百萬的客戶分組，加強火力於高利潤貢獻的族群。就中信銀來講，二．七％的客人，貢獻了一二○％的利潤，各端點的服務人員在接觸這些客人時，如果立刻能夠查覺，勢必格外謹慎。
資料庫行銷知易行難
雖然抓得到顧客關係管理的要旨，但羅聯福也清楚，要做到真正的資料庫行銷，中信銀還有很長的路要走。
四年前才從美國回台灣，擁有統計學碩士、行銷學博士學位，目前在研究所講授「資料庫行銷」的台大國企系副教授任立中指出，資料庫行銷建立在消費者行為的異質性。任立中說，資料庫行銷的精髓就是個人化。（見二一八頁「資料庫行銷︰創造、挖掘消費者的潛在需求」一文）。
以亞馬遜公司（Amazon.com）為例，每一位留下基本資料和消費記錄的客人，在亞馬遜上看到的畫面都不一樣，亞馬遜完全根據客人所點選的動作即時反應，並隨時提供參考貨物清單（包括書籍、CD、錄影帶等）。
雖然不是一蹴可幾，但中信銀也希望在網站上做到像亞馬遜一般的個人化行銷。李仲雲表示，該行已採用宏道資訊（BroadVision）的B2C解決方案，而客戶行為的模式建立，也已進行了十四個月，希望在今年第四季以前，就能夠呈現動態的網站。
除了客人的個體差異之外，資料庫行銷的另一個重點是life timelife stage（客戶終生價值）。每個人自幼至長，會經歷不同的人生階段和生活形態，二十四歲大學剛畢業的小姐和五十歲的男性主管，購買的產品組合一定大不相同。羅聯福指出，未來銀行的競爭，在於誰能真正預測客戶不同階段的需求，並在適當的時機、管道和方式提供滿足其需求的方案。
任立中表示，「life time value的觀念大家都知道，難就難在客戶成千上萬，如何計算value（價值）？」
羅聯福坦言，在資料庫的統計分析、模組建立上，中信銀已花了十四個月，成就有限，「不過我相信任何人來做，學習曲線都會拉得這麼長，」羅聯福說。
組織改造、部門合併
以資料庫建置顧客行為模式的同時，中信銀也發展「客戶資訊檔」的配套措施，也就是調整組織架構。
《史隆企管評論》的「Winning in smart market」一文指出，許多企業把「顧客是最重要資產」放在嘴邊，實際上仍以「產品管理」為架構，按產品種類計算盈虧。如果企業希望從「客戶資訊檔」中，得到最大的利潤，應該把「顧客價值」（替公司創造的盈餘）、「顧客對某產品的總採購量中，本公司產品所占之比例」，做為重要指標。
今年七月，中信銀消費金融處將與信用卡處合併，統一在羅聯福的管轄之下，這項動作，已經籌備兩年有餘。兩處合併的關鍵意義就在於，中信銀要從「產品導向」，轉變為「顧客導向」。
曾在信用卡處工作的行銷企劃部經理葉吉鵬表示，消費金融和信用卡處難免只就本身的業務思考，過去就曾發生客人貸到兩百萬，卻辦不到信用卡的例子，合併以後，這些問題可以避免。再者，現在信用卡和存放貸款客戶重疊的比率只有三○％，還有開發的空間。
合併後的中信銀個人金融事業，進一步走入「區隔管理」，亦即按照利潤貢獻度，將客戶按高低分群（segment），施以不同的產品和服務，「以前產品經理是頭，現在客戶經理是頭，未來可能segment manager（區隔管理經理人）是頭，」葉吉鵬解釋。
在羅聯福手中，中信銀信用卡處從岌岌可危到雄霸一方，今年七月合併之後，舞台更大。
八年前面對外商的進逼，停留在手工業的中信銀，只能向同處小島一隅的花旗在台分行「全面學習」；經過八年生聚教訓，羅聯福已經不在乎台灣市場上的對手，進一步朝更新（資料庫、網路行銷）和更大（組織改造、服務升級）的格局邁進。
雖然在半百之年穩住戰果，羅聯福卻無暇享受片刻成功的滋味。「銀行必須非銀行化，誰真正瞭解客戶的end needs（最終需求），誰就是真正的贏家，」替中信銀工作即將屆滿二十五年，羅聯福對未來還有很多規劃。
