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透過「策略社群」散播知識

文 / 遠見編輯部    
2000-06-01
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透過「策略社群」散播知識
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「策略社群」(strategic community)是由一大群在總公司及業務單位工作的資訊科技專家組成。這種團隊結構是一種重要的新形態組織現象,在當今人力資源日趨分散,公司必須善加利用其智慧資本時,非常有用。

幾年前,美國大通銀行雄心萬丈地推出一項計畫,希望針對所有的海外分行建立一套共同的後勤作業制度。大通銀行在總行成立了一個由資訊、財務及業務專家組成的多功能小組,負責設計整個計畫,並擬訂執行措施。後來,小組成員又加入各地分行的經理,以配合「當地」的特殊需求。這些經理在所屬分行組織結構的地位不變,但是他們在小組內的工作卻由總行的幹部加以管理及考核。結果當然衝突不斷。經過幾個月經常劍拔弩張的會議後,總行的人占了上風,人數較少的分行經理只好心不甘情不願地同意支持試行新制度。由於此一小組的心力都花在調解歧見,而非建立共識,因此整個計畫拖了好幾年。最後,銀行總算達到統一作業制度的目標,但是卻在政治、人力及競爭力方面付出了很高的代價。

另一家韓國財團在面臨類似需求時,採取了不同的做法。為了達成進軍全球的目標,過去十年來該公司集中全力在世界各地建立生產及行銷基地。公司總部並不重視控管及報告制度的建立,幾乎全都交由各國當地幹部自行負責。後來,在財務報告的時效及正確性亟需改進的壓力下,總公司幹部要求各國分公司經理都必須另外投資建立其內部控管制度的基礎架構。韓國總公司在偶爾舉行的會議中,曾經提出一些共同的作業準則。而儘管各地分公司的經理也討論到這些準則大家都應該一體適用,但是並沒有建立一套正式的機制,以確認究竟應做哪些實質的變更,並詳細列出各種基本要求。各地的經理對控管制度的內容及執行方式都有很大的自主權。因此,儘管報告制度確有改進,但是在各國所提報資訊應力求可靠及一致方面,問題還是沒有解決。

上述兩例所進行的任務,即為「基礎架構轉型」(infrastructure transition),這種任務十分複雜,必須動用龐大組織資源通力合作。公司進行此種任務時,不僅經濟上的原因往往模糊不清,而且在轉型期間舊有的架構還必須照常運作 。大多數全球性企業都由總公司人員及第一線的業務單位組成團隊,負責轉型作業的管理,大通銀行及上述韓國公司亦不例外。通常此類團隊都按「矩陣結構」(matrix structure)運作。其運作方法有兩種類型。一種可稱為「厚」矩陣(

本文出自 2000 / 06 月號

第168期遠見雜誌

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