「『兩個首長』要如何分享權力？」，這不只是國家政治運作上的難題，即便是在具體而微的企業運作中，也很難。
全球知名金融集團花旗集團，在兩年前與旅行家集團（Traveler’s Group）合併後，也是採行「雙執行長制」。
然而，合併不到兩年，擔任花旗執行長長達十七年、在媒體前向來極度低調的李德（J. Reed），卻意外地在日前宣布將要退休。
今年二月底，李德突然發布聲明對媒體表示，他已經「完成」花旗和旅行家集團合併的階段性任務，可以「自由自在」地離開了（felt free to leave）。
李德突如其來的聲明，引起各界對花旗合併後「雙首長制」和內部「文化衝突」問題的揣測。
對於花旗而言，這位帶領花旗走過十幾個年頭、現年六十一歲的老將，本身就是一部花旗近代滄桑史的寫照。
李德帶領花旗度過危機
回顧自一九八四年李德擔任花旗銀行執行長開始，花旗歷經了多次盛衰起伏，其中亦不乏許多戲劇性的轉折。
在李德擔任執行長初期，花旗銀行曾一度瀕臨破產。
八○年代晚期和九○年代初期，花旗由於管理不善和深陷於不良不動產貸款的泥淖，曾經發生嚴重虧損，在災情最慘重的一九九一年，虧損甚至達到四億五千七百萬美元。
當時花旗銀行幾乎被迫出售部分信用卡事業部門，這個部門龐大而獲利極佳。一九九五年，當花旗的經營危機過後，信用卡事業部門一口氣為花旗挹注了十二億美元的獲利，大約是該年花旗總獲利的三分之一。
但是，「敗也蕭何，成也蕭何」。最後力挽狂瀾、帶領花旗走出陰霾、擊退倒閉傳言的人，也是李德。
一九九一年花旗銀行的巨額虧損，使李德成為眾矢之的及輿論圍剿的焦點，不為所動的他，卻仍然堅持留任執行長並進行大刀闊斧的改革。
「我知道問題在哪兒，也知道該如何正確地反應，沒有任何人比我更適合來完成這個工作，」李德信心堅定表示，他是唯一可以將這艘即將傾圮的巨輪扶正的人。
幾年間，花旗積極削減過剩人力，出售獲利不佳資產，並且大舉向外借將，引進新的管理團隊，以重塑公司的全球品牌形象。
李德針對當時的管理階層進行改組，網羅各行業的精英，引進一批以年輕而富於經驗的經理人為骨幹的經營團隊，並成為直接向李德負責的國王人馬；此外，即使在最困頓的那幾年，花旗仍極力投資新興市場、擴張據點，使得花旗於一九九六年時已經在九十八個國家有營業據點。
在一連串變革下，發生危機的那幾年，對後來花旗銀行的「信譽」和營運來說，影響似乎不大。
從當時花旗銀行的股價觀察，一九九一年十二月時，花旗每股價格是八．五美元，到了一九九六年四月初則為八十一美元，幾年間股價上漲近十倍。
儘管有人批評花旗股價的上漲，多少與當時花旗斥巨資，以現金在市場上高價買回自家股票有關。
但是這項舉動卻也顯示，花旗銀行擺脫營運危機的復甦力道與坐擁巨額資本與現金的事實。
李德認為「花旗銀行」已像是金融業中的「可口可樂」或「麥當勞」，成為世界性的消費者品牌。
《打造堅實品牌》（Building Strong Brand）一書的作者，加州大學柏克萊分校渥克（D. Aaker）教授，則認為花旗銀行在品牌形象的建立方面，已經超越其他的競爭者。
「我不認為其他人有能力複製他們（花旗）的做法，」渥克直言道。
跨業合併擴大通路
花旗銀行在李德致力於往全球化企業方向發展之下，建立了獨到的客戶資料庫和全球的行銷通路。在一九九八年時，花旗銀行已經擁有廣大的全球行銷通路和堅實的客戶群。
但是，全球化的同時，李德也面臨一些來自董事會的批評，認為他忽視了國內的擴張。
花旗的獨到經營，令掌控證券、保險等公司的旅行家集團執行長魏爾（S. Weill）十分心儀，長久以來，他一直尋求與花旗合併。
活躍於華爾街、交際手腕高明、在群眾面前精力充沛的魏爾，遂向李德提出合併的建議，並且讓它實現。
魏爾從「互補性」的角度，不斷嘗試說服李德主導的花旗與旅行家合併。
從通路上來看，花旗有強大的海外銷售系統，旅行家則有完整的國內通路；花旗有極佳的郵件和電話行銷管道，旅行家則擅長人力行銷。
從客戶群的互補性來看，花旗有許多年長而具有影響力的客戶，旅行家的客戶群則多年輕、影響力較小。
從業務上來看，花旗銀行是當時全美最大的銀行，旅行家集團則掌握包括所羅門美邦公司（Salomon Smith Barney Inc.）、旅行家保險公司及商業信用（Commercial Credit）等證券、保險公司，經由有效整合，可以進行跨業販售（cross-selling）。
一九九八年四月六日，花旗銀行終於宣布與旅行家集團合併，成為旗下涵蓋銀行、證券、保險的金融集團，並且由李德和魏爾共同出任董事長兼執行長，兩人合作共治，主導合併後花旗集團的運作。
這樁跨業合併案，相當程度上，也是在美國聯邦準備理事會的默許下才得以順利進行的。
聯準會從寬解釋現在已經廢除、當時限制金融業間跨業經營的「格拉斯— 史蒂格法案」（Glass-Steagall Act），間接促成這個令國際注目的巨大合併案。
雙首長制與文化衝突
這樁合併案在李德眼中是花旗銀行的「轉型合併」（transforming merger）。
「多年來，我一直努力嘗試改善花旗的管理階層和注入活力，」李德說，他認為旅行家集團的強烈動機感和業務能力，將有助於改變花旗的「管理階層基因」（Management DNA）。
然而，這個高互補性、改變基因、可以達到企業經濟規模的世紀合併案，卻仍難避免合併後的流血瘦身。
一九九八年九月十八日，當世人對這樁互補性高而可能不裁一兵一卒的非流血合併案，餘溫猶存之際，花旗集團卻宣布了一項金融界空前的裁員計畫，總計十六萬員工將因此合併案而遭到資遣命運。
除了裁員外，合併後採「雙首長制」的花旗集團，其實一直面臨著不同企業文化間的衝突。
去年八月，平日沈默、遁世的李德在一場對「管理學會」（the Academy of Management）發表的演說中，透露出花旗內部的失調和令人不快的合併後情勢。當時，李德儘管痛苦地盛讚合併的概念，但是還看不出有任何打算離開的跡象。
「人們猜想我會繼續留下來，因為我仍有太多的事情必須要做，」李德說。
但是，李德在這間苦悶小室中的演說，卻道出了兩個首長並存的花旗所面臨的問題，並由《財星》雜誌摘錄如下：
「我們在談的是將兩種截然不同的文化放在一起，也一直努力嘗試讓它可行，我會告訴你們這並不簡單，也不容易，我也不清楚它是否一定能成功。就像人體有時會排斥它所需要的器官，企業體系有時會抗拒可以使體系成功運作的作為。當你將兩種文化放在一起，會遇到所有奇怪的、脫軌的行為，你不清楚讓雙方彼此瞭解，或有共同的目標是否有幫助，或者只是需要時間而已。」
「我會告訴你們，一些將兩個家庭放在一起的文學作品，對我而言，是很有意義的。繼父母的問題，某些小孩抗拒對方的父母和另一些小孩排斥另一方的父母……都是有意義的。旅行家的同仁大喊是他們促成了合併，花旗的人都是一群笨蛋……，花旗的同仁則是被激怒了。魏爾和我都面臨同樣的問題，『我們的小孩』都前所未有的尊重我們，而且以同樣的方式排斥對方的父母，他們可能說：『魏爾不要這樣做，我管李德想什麼？』。」
「（在合併後）你所要做的就是改變……，（然而）人們改變的意願是有限的，而且你對他們的付出似乎和他們改變的意願之間，呈現負相關。我以前相信，只要你付給人們天文數字般的薪水——就像我們現在付的，你的團隊就可以擁有成熟、自足、自信的個人。讓我向你們保證，現在不是這樣的。」
購併後的管理是門藝術
儘管，過去花旗廣為人知、由一群個人精英「自己放手去做」（go-it-alone）的態度，在合併後，面臨跨業銷售的團隊合作整合問題，以及諸如「員工該聽誰的」的管理和企業文化衝突等，連李德都感到棘手的問題。
但是，花旗集團仍然有突出的營運表現。
根據《財星》雜誌最新的二○○○年全美五百大企業排行榜顯示，花旗集團總資產高達七千一百六十九億美元，仍居全美首位。
去年總營收達八百二十億美元，為全美第七大企業的花旗集團，一九九九年獲利九十八億六千七百萬美元，為全美第二位，自一九九八年以來，花旗集團收入增加七．三％，而獲利則成長近七成。
曾經承辦過多起國際大型購併案、熟稔企業合併事務的美國大通亞洲公司副總裁何子明，也不諱言地說：「購併後的整合與管理是一種『art of science』（科學的藝術）。」
歷經諸多波折與變革的花旗集團，在李德退休後，雙執行長時代已然宣告結束。未來將由魏爾這位與李德風格截然不同的華爾街金融大亨總綰兵符、負責掌舵，他將如何帶領花旗集團走入二十一世紀？還有待觀察。
