在任何現代化社會中，大學無疑是一個極重要而複雜的機構。
所謂重要，是指大學對社會的龐大的影響力；舉凡形成政府政策、主導社會輿論、孕育尖端科技，以及培養高級人才等等，大學都扮演舉足輕重的角色。所謂複雜者，是指大學薈萃了各門各類的專家學者，各式各樣的觀點和態度，分別從事獨立的教學與研究等活動。對於這樣一種人數上萬、經費動輒以億計的機構，如何加以有效管理，其困難程度決不在管理一家大型企業之下。
然而在我們社會中，卻有一種奇特的心理：大家在原則上似乎都承認或強調管理的重要性；但是遇到實際問題，卻極少考慮組織與管理的重要。
譬如，一般人總以為醫院只要有醫術高明的醫師，工廠只要有技術高超的工程師或技術人員，餐館只要有手藝出眾的廚師，其他都不成問題。卻忘了要使他們發揮專長，良好的組織與管理是不可或缺的條件。
同樣地，一所有規模的大學，縱然有一流的師資、優秀的學生、進步的設備，甚至充足的經費，但如缺乏良好的組織與管理，這些優良的條件恐怕難以發揮作用。
所謂的大學管理
我們遍查當今世界一流的大學，在其輝煌辦學成果背後，無不存在一套健全合理的組織與制度。令人遺憾的是，國內在驚羨這些大學之餘，卻每每疏忽了後者所發揮的宏效。
大學管理的基本涵義，與企業、政府、醫院或其他機構的管理並無不同；同樣都是謀求有系統、有步驟地運用所獲資源以達成機構的任務。
依此涵義，在此所稱的大學管理，並不只是一般觀念中屬於大學總務處所負責的種種事務工作，而是泛指有關大學目標與任務的選擇與規畫、大學體制的建立與維持，以及大學辦理績效的評估與控制等等。
不過，由於管理內容範圍廣泛，不能在此短文中一一探討，在此擬討論的一是大學任務與目標的選擇與規畫，一是大學內部組織結構及行政支援系統。或者，我們可以說，前者屬於大學的外部存在價值問題，而後者屬於大學內部運作機能問題。
大學任務與目標的規畫
在管理上，任務(mission)與目標(objective)不同。任務代表一機構所能提供社會之某種重要貢獻。例如，大學的任務是提供社會生存發展所需的教育功能；目標則為達成任務的具體內容或程度，例如大學計畫培育多少物理博士或農學士之類。因此，儘管全國所有大學有共同的任務，但各校所要達成的其體目標卻可能不同。
依我國現行大學法第一條，大學以「研究高深學術、養成專門人才為宗旨」。依上述觀念，在此所揭示的，應為大學的基本任務，也是區別什麼是大學，什麼不是大學的基本標準。這對於界定大學活動範圍、指導大學未來發展，有極重要的作用。因此，我們對於什麼是大學的宗旨問題，不可認為只是空話，而掉以輕心。
大學不等於大學教育
要討論大學任務及目標，首先應強調的是：討論大學，並不局限於討論大學教育；前者代表一種機構，有其目標與功能，而後者不過是大學所擔負的若干功能之一。只有視大學為一種機構，才能對其目標、組織、規畫與控制等管理層面的問題，進行整體與落實的討論。
探討大學所擔負的任務，基本上，涉及大學這一機構在社會中的性質，究竟屬於「關閉式系統」(closed system)，或「開放式系統」(open system)的基本看法問題。
所謂「關閉式系統」，意指大學可以不管時代環境的變化和社會發展的需要，大學及其成員可以愛做什麼，就做什麼，追求「象牙塔」內的理想。
而所謂「開放式系統」，意即大學必須與外界環境保持溝通與互動，對所屬社會及人類文化有所貢獻。在「開放式系統」看法下，大學就應隨看外界環境及需要的改變，檢討並調整自己的任務與目標。因此，現行大學法所訂定的大學宗旨，是否仍合時宜，就有慎重考慮的必要。
全國大學的共同任務與個別目標
目前有關大學任務為何的問題，顯然不在於是否應保持本身為象牙塔，而在於它究應和外界保持怎樣的關係與擔負何種功能。譬如，大學是否可容許政黨進入校園活動，是否可直接參與社會運動，或是否應配合就業市場需要而調整所屬院系或課程。鑒於這種問題見仁見智，每為大學帶來甚多困擾與爭論，亟應藉由這次修改大學法的機會徹底討論，以建立具體而清晰的共識。
具體言之，如果發現某些外界活動有害於公認之大學基本任務，則大學就有權抗拒它進入校園；反之，如果有利於它的任務，則表示歡迎。
在我國制度下，透過大學法訂定大學的宗旨，具有公權力之性質，應可做為指導大學發展、保護大學免於外界不當干預的依據。
不過，在此應說明的是，儘管全國大學可能有共同的任務，但並不表示在個別目標上也必須全體一致。換言之，各學校可在共同任務下，發展本身之具體目標，此種彈性與餘地，應為大學法所容許，然後我國各別大學才有發展本身特色的可能。
現行大學法下的大學宗旨
以上強調由大學法正視及訂定大學宗旨或任務的重要性，但並不表示現行條文就毫無問題。所謂大學以「研究高深學術，養成專門人才為宗旨」的規定，至少可從四個角度來討論：
第一，從周延性來看：
今日大學的任務，實際上已超越教育及研究兩大範疇。譬如，今天的大學為外界辦理推廣教育、在職訓練、提供諮詢及政策研究、出席國會作證、從事國際文化交流活動等等，已非傳統上大學所擔任的工作。可是在今天，很少會有人說，大學不該擔負這些活動，因為它們代表大學對社會及人群的一種回饋。可是，這些任務，就不包括於現行大學法之內，從周延觀點來看，似有未足。
第二，自精確性來看：
對於原條文所稱之「高深學術研究」與培育「專門人才」，究何所指，其意義似乎很模糊。以前者言，從事「應用性研究」或「產品開發專案」，是否屬於高深研究？尤其對於接受外界委託，涉及「財產權」之研究，大學是否應該接受或鼓勵？其次，對於培育「專門人才」，是否專指一般所稱的「專業人才」(professionals)，或泛指具有專門學識或技能的人才？視條文原意，似採前一解釋，但在整個大學法中，似乎並無條文是為了培育專業人才而訂定，此點頗令人感到不解。
第三，自適用性來看：
是否所有國內大學都應擔負同等任務？大家知道國外的大學，有些屬於「研究性機構」(research institutions)，有些屬於「教學性機構」(teaching institutions)，二者在辦學目標、教師聘任、工作負擔及考核等各方面，都有迥然不同的想法與做法。在我國大學法下是否容許這種彈性？一般感覺以及多年經驗顯示，大學法的規定普遍適用於所有大學，因此可解釋為，所有大學之目標及做法均應一致。果然如此；就與大學應發展特色的原則有所不合。
第四，自實踐性來看：
即使大家暫且接受大學任務限於研究及教育兩大範疇，但整個大學法內容，諸如規定教師等級、學分學年制、教材採用、學位授予等等，莫不與教學有關。至於被列為首要任務的「研究」，似乎除了第二十條內有「大學得因……研究……之需要，分別設置各種……研究……機構」外，其他均付闕如。使人感到，大學法對研究任務的規定，不過是聊備一格而已。
在管理上有所謂「結構追隨策略」(structure follows strategy)，大學如有研究任務，就應有一套組織結構、人員編制和工作程序，使研究活動能有效進行。缺少這些條件，所列宗旨恐怕都要落空。
發展個別大學特色及其規畫
以上一再強調讓個別大學發展其特色，是看眼於這種發展所能帶來的優點。它不但可使各校集中資源利用，達到「必要規模」(critical mass)的要求，也能使社會及學生在追求教育及知識等方面，有更多的選擇。否則，如目前國內大學某些所系，表面上各校都有，實際上每系教師寥寥無幾，力量分散薄弱，無論教學與研究，都難有作為。
但是，要發展各校特色，並不是教育部放手不管就能實現，而有賴大學本身具有策畫的觀念，並且採行此種規畫的組織機能(mechanism)。在美國大學的校長或院長之下，常正式編制「規畫面「發展」單位，由一位副校長或副院長主持，有系統地分析並研擬校、院之未來發展及長短期計畫，供校方參考，可見他們對規畫功能的重視。
我國大學在發展計畫上的缺陷
由於國內大學在規畫機能上的薄弱，所謂發展計畫，往往只是出於少數人的見解和推動，而不是建立在有系統與客觀的分析上。因此，我所看到的常常是：
．所謂發展計畫，只是那年增加那些系所，增蓋那些館舍，或購置那些設備，至於這些決定背後應有的整體構想與客觀條件，很少深入分析，即使有，也常流於門面話或想當然耳的推測。
．在邏輯上顯得倒果為因。譬如提出增系或增所的主張，不是因為這些系所有外在的需要，而是強調本校所擁有的師資如何堅強，設備如何充足之類。事實上，自策略規畫觀點，這些只是「供給」方面的條件，而不代表客觀的「需要」。套用管理術語，這是屬於「自我中心」或「生產導向」式的推理方式。
．依照產品開發經驗，在缺乏內部有效規畫狀況下，所能提出的發展計畫，一般都傾向於保守現狀，或維護既得利益，不易有較大幅度的創新或突破。在大學發展上恐難避免同樣傾向。 規畫與控制本屬一體之兩面。沒有良好規畫，就難有效控制。所謂「控制」，就是依規畫的目標及內容，有系統地進行追蹤(follow-up)與監視(monitoring)，以便評估實施進度與環境狀況，保證有效達成目標。
沒有規畫就沒有控制
這在大學管理上，相當於近年來教育部所推動的「評鑑」工作。不過，評鑑在性質上屬於自上而下的控制方式，由於多年來大學自主地位甚低，因而高度依賴此種控制方式，也是當然的事。
這種高度集中且由上而下的控制方式，也是造成我國大學缺乏特色的主要因，素。很明顯地，站在教育部立場，為了對評鑑的學校表示一視同仁，無所偏頗，因此採用的標準必然是標準化和一律化的。例如師資水準、專兼任教師比例、圖書設備之類。
無可否認的，這些條件做為「手段性資源」時，有其重要性；但是對所有大學都做一律化的要求，難免和個別大學所追求的目標或特色脫節。最明顯例子就是某些培育實務人才的所系，可能需要聘請有豐富實務經驗的人任教，也就是說這些人可能由於學歷(無博士學位)不合而摒諸門外。在管理上，這種控制屬於低層次的「作業性控制」(operational control)而非高層次的「策略性控制」(strategic control)。
假如教育部減少對於全國大學的控制程度，而讓各大學有較大自主權，那麼大學就需要建立本身的「自我控制」(self-control)機能，以免發生真空狀態。目前在大學內部進行的評估，多以教師個人為對象，而缺乏以內部組織或單位為對象的評估。如要採行後者，則被評估單位應有一定的目標及適當資源，然後評估才有實際意義。
其次，即使在校內進行評估，也不宜採一律化之標準。例如以學生就業狀況為例，就某種角度言，確可視為反映一所系受到社會需求及認可程度的指標，但是，這種指標只能適用於「專業性」所系畢業生，而非「學術性」所系；評估後者應有不同的標準。
即使對於專業性所系而言，以過去及目前的就業狀況做為評估標準，也可能屬於過去或短期導向的做法。基於教育乃百年樹人的事業，對於末來發展的規畫，也應有更前瞻性的做法。
大學組織的結構與行政支援系統
中國人每富於理想而拙於實踐，例如孔孟之世即有民主觀念，但由於缺乏諸如投票制度之設計，使民主成為可望而不可及的理想。現代管理的可貴，即在其能將一機構所選擇的目標及策略，轉變為其體有效的行動。而在這轉變過程中，組織(organizing)即代表一項主要的功能。
管理上的組織功能，代表一種持續不斷的動態程序，隨時檢討現有組織結構及運作狀況，是否能配合及支持機構要達成的目標和策略，並謀求改進。然而，一個機構已經有了層次分明的組織系統表，或已經分科辦事，未必表示這機構已經有了真正的組織。
我國大學法所規定的大學組織結構，是典型的中央集權模式：一方面是在校長之下做行政或幕僚組織，包括三處(教務、訓導、總務)一館(圖書)及三室(秘書、會計、人事)，集中辦理全校有關行政事宜。另一方面是學術或直線組織，由學院、學系或研究所組成；依規定，三個學系方能設立一學院；三個學院方能成立一所大學。從表面上看，這種組織似乎系統分明而整齊，但實際上是否適合今天大學的需要，大有問題。 先不談這種組織結構的實質問題，僅就歷史而言，這套組織原本是大陸時代的產物，就是在台灣，也有四十年的光景。在這漫長的時間內，周遭事務無不有劇烈而大幅的改變，這套組織居然可以歷經風霜而依然存在，不能不說是一個異數。
現行大學組織結構只是一種教學機構
仔細分析我國大學的行政組織及工作內容，會發現它們幾乎都是以學生及教師為服務對象，以教學活動為主軸而設計的。例如，辦理招生、註冊、上課、考試，以及生活輔導和課外活動之類，我們都可以找到專門單位及專人負責，不成問題。然而，對這些教學活動之外的問題，就漫無頭緒了。
如果大學的任務只限於教學，這一套類似中小學的行政組織結構，也許還勉強說得過去。然而大學並非只是為了教學，更不同於中小學，依現行大學法規定，它的任務除了培養專門人才以外，還要研究高深學術；此外，如前所述，還要加上提供外界服務等任務。換句話說，大學所要從事的活動，不限於教學，大學行政系統的服務對象，也不限於學生。以目前這套行政組織要擔負這樣多而複雜的功能，其捉襟見肘的情況可以想見。
現在，讓我們看一看國外一流大學所建立的行政組織是怎樣的一種情況。
支持研究功能的硬體和軟體
作者近日訪問美國若干一流大學，如麻省理工學院、芝加哥大學等，發現他們都有一套為研究活動所建立的行政支援體系。
譬如誰要參觀麻省理工學院的史隆管理學院(Sloan School of Management)，所看到的不僅是教室、電腦實習室、教授個人研究室而已，還有標明看各種研究計畫的區域，包括專職研究行政人員、小型會議室、研究助理室，以及資料處理及儲放場所等等。
他們就是藉看這種硬體安排，讓研究工作在大學校園內有正式地位，使觀念啟發、研究設計、資料收集及分析、報告寫作和出版等工作順順利利進行－－不需要臨時找人，不需要借地方，不需要將資料搬來搬去。最重要的是使人感到大學不僅是上課下課的場所，而充滿了濃厚的學術和研究氣氛，這才是一流大學真正的靈魂所在。
事實上，研究組織，除了硬體，還要有軟體的配合。譬如在他們的人事編制內，大學除了從事教學的教授，還有專職研究的人員。當然，對於這些研究人員和研究工作，大學另有任用、薪酬及考核辦法。而有關研究經費的編制、支用及報銷等等，也都有合理的制度和辦法。反觀我們不管什麼性質的工作，都得適用同一套辦法。
支持推廣教育的設施
前述目前的大學還要提供各種社會服務，其中以中高層經理人員為對象的管理發展教育計畫(executive education programs)為最常見。以美國言，一九六二至一九八五年間，提供此種教育服務之高等學府，自三十九所增至七十三所。
作者最近所參觀的西北、密西根及洛杉磯加州大學，多年來都有此種教育計畫。西北及密西根管理學院為辦理這種活動新近落成的大樓，設計新穎、美侖美奐，勝過一般教室。尤其令人嘆為觀止的是西北大學的詹姆斯艾倫中心(James L. Allen Center)，瀕臨湖畔，花木扶疏、風光明媚，身處其中，有如仙境。其內擁有百間臥房，供學員住宿，潔淨舒適不遜於觀光飯店。
而洛杉磯加大的校園，目前也籌資七千萬美元，興建新的管理中心。這些大學辦理這方面活動都設有專門部門，依工作性質分工負責，一切顯得井井有條。
描述美國一流大學這方面的做法，並不是要宣揚他們「揮金如土」的大手筆，而是強調他們實事求是的精神。他們的基本觀念是，做事要有目標；有了目標，就要有計畫；有了計畫，就得有適合的人和足夠的經費，這是一整套的做法。
組織多元化象徵管理進化
國外大學在組織結構上的分工精細以及行政支援人員之充份，足以令人嘆為觀止。以芝加哥大學而言，學生人數不過萬人，還不及我國台大之多，但校本部除有一位校長外，還有學術性之正副provost各一位(相當於我國大學的教務長)，以及八位副校長分掌各種行政事務，如行政、財務、投資、研究、校友聯繫、公共關係及社區事務等等。
芝大的行政組織並非特例，作者走訪的各大學多有類似組織。如有不同，正是反映各校在其辦校思想、發展方針及策略上的不同，也就是我們近日所說的大學特色。
即使大學內部的各學院，也並非採取一律化的組織及編制，而是隨學院性質有所不同。其中以作者最熟悉的管理學院組織較為特殊，同時自主程度也較高。再以芝加哥大學企管研究院(The Graduate Schoo1 of Business)為例，碩士及博士研究生約二千人，在院內就有四類不同的行政主管：
第一類：綜理全院事務者，有院長(dean)一位，副院長(deputy dean)兩位。
第二類：負有專門業務責任的副院長(associate dean)七位，包括負責各種學位計畫的主持人五位，主管入學及獎助學金事務者一位，主管學生生活輔導工作者一位。
第三類：行政業務主任(director)十一位，分別掌管學術服務、就業輔導、電腦服務、校友聯繫、國際交換計畫、公共關係及出版業務等。
第四類：學術研究中心主任十位，由各學術領域資深教授擔任，如國際金融、衛生行政、決策研究等。
在此需要強調的是，這些只是一個學院內的行政組織而已，同時在前述三類二十一位主管中，只有五位，有教授身份(但院長已不擔任教職)，其他都是專任行政人員。像這種龐大而複雜的組織，在一流管理學院中，也不是絕無僅有的。譬如洛杉磯加大的管理研究院，也有一位院長、四位副院長、三位助理院長，下有二十四位行政主管及八十位行政人員。
這種行政組織，絕不只是冗員充斥，無所事事。他們各有專司，有條不紊地進行份內工作，正代表美國大學的行政管理已發展到較高階段。人類組織一如生物演進的過程；由單細胞而多細胞，由多細胞而分化為各種專門器官和系統。從這個觀點來看，我國大學的行政組織和這此三流大學相比，無疑仍處於相當落後與粗糙的階段。
一律以學系為組織單位的缺失
我國大學的主體在於院系，但除非是所謂獨立學院，學院在一般組織體系中，只是一個虛設，其正式編制甚為薄弱，可能僅有秘書及組員一人而已。至於研究所，依現行大學法，又有辦理完善、成績優良的學系方得設研究所之規定，可見研究所在原則上乃是依附學系而存在(某些研究所本身並無師資)。因此，真正說來，我國大學的院所系組織系統中，只有學系一級才是真正的實質單位。
這種制度縱然有優點，但對於某些需要科際整合或重視應用的學門之發展，卻有不利的影響：
第一，使綜合性教育課程難以形成。
譬如管理教育屬於通才和應用性教育，課程內容跨越許多傳統學門，除了一些基礎學科，如經濟、心理、數學之類外，尚有屬於管理範圍內學科，如會計、應用統計、行銷、財務、組織行為、人事管理等，均為管理學位之必修課程。
然而在我們的制度下，一個學院必須有三個以上學系，因此在所謂的管理學院內，必須將這些學科分別成立為獨立的學系，各自負責有關的專門課程。在這情況下，如何協調整合各科目，以保證管理課程的平衡性及銜接良好，就可能發生問題。
一般採用的解決辦法，是在上述各學系之外，再設一企業管理系或工商管理系，自己聘請各科教師，開設各種科目。然而以目前一個學系有限的編制，很難做到理想程度。即使這一學系受校方青睞增給名額，結果也會造成和其他學系在開課及師資上的重複浪費。
學術研究有整合需要
第二，限制了研究所階段教育的發展。 由於某些性質的教育，如法律、新聞、管理，或圖書館科學等專業人才的培育，國外多數大學只設研究所，招收大學畢業生攻讀專業性碩士學位，不拘其原畢業學系，但即可能規定學生應有若干實務經驗，做為入學條件。此種制度，不但行之有年，而且證明非常成功。可是我國大學制度規定有研究所必先有系，所以嚴格依照大學法規定，設置這種研究所就有困難。
第三，標準化的人員編制和預算，更是導致系所割裂紛立的主因。
多年來，公立大學有關人員的編制及預算等，向有所謂「四員一工」之標準；此即；學校的教職員名額，依學系為單位，每有一個班級，就可獲得四個教職員及一個工友的名額，這和學系的性質及需要並無關係。研究所的情況也大致相同。因此在一般學系只收單班的情況下，設置系所愈多，則學校所獲員工名額也愈多。
且不說將同一標準應用於所有所系是否合理，僅就依學系班級以決定員額的規言，就可造成鼓勵大學儘量多設系所的後果，因為這幾乎是爭取員工名額的最主要途徑。
誰來治校？
儘管有人會說，這是代表今天學術分工日益精細的趨勢，但卻忘了今日的學術研究和教育，同樣也有趨於整合的需要和發展。前面說到管理教育的性質就是一個明顯而重要的例子。然而在目前此種一律化的員額編制標準下，一所大學的管理教育，即將面臨究應保持本身應有的完整性而忍受員額不足之苦，還是為了爭取員額而採取多設所系的做法，這都應歸咎於制度不良的後果。
近來，有關誰來治校問題之爭，在國內甚囂塵上。有人認為，大學不該由行政主管，如校長、院長或系主任治校，而應由教授治校。由於這個問題對大學管理影響很大，在本文中不得不略抒己見，做為全文之結束。
首先，我們應澄清所謂「治校」的內涵意義。以個人意見，這包括兩個層次的「治校」：一為決定目標及政策的層次，也包括基本法規的通過以及重要人事及預算之核定等等，這與一所大學的發展方向及治理方針有密切關係。一為政策及計畫之執行層次，就是依照既定之目標、政策、法規、預算等具體執行。依行政學觀念，前者屬於「政治」層次，後者屬於「行政」層次。
前一層次之所以被稱為「政治」層次，是表示各方面政治力量都企圖對這個層次的決定有所影響，而最後也就是經由這些力量互相激盪或折衷而達成決定。在現代多元化社會中，這些政治力量的存在與競爭是一個不可避免的現實。即使大學，也難免成為這些政治力量極力爭取的對象。
但是，站在大學是一個教育與學術機構的立場，必須極力抗拒這些力量直接進入校園，造成不良影響。因此，在大學組織中需要一種設計，一方面容許社會多種政治力量有運作場所；另一方面又能保護大學免於他們的直接干預。
依個人瞭解，美國大學較長之上設有大學理事會(board of regents)或「信託人會」(board of trustees)的組織，就有上述作用。它們一如政黨政治下的議會，或公司組織下的董事會，具有調和與折衷不同觀點及利益的機能。
在我國教育制度下，這一機能多年來可說由教育部擔負，這點可從全國大學的許多重要事務都必須由教育部批准或審定看出。譬如授予學位、學校重要人事任命、教師資格審定及升等、校規及校曆之核定等等。這些在國外大學屬於學校「理事會」的權力，在我國則屬於教育部職權範圍。多年來，我國大學所發生的政治衝突或干擾甚少，校園政治情勢甚為安靜，不能不歸功於教育部所發揮之隔離作用。
校園政治化程度升高
然而，隨看我國社會及政治日趨開放與多元化，今後各種政治力量為了爭取較多的政治資源與發言地位，必將企圖進入大學校園，發揮影響力量。其中除了政黨外，還包括學生社團、校友、學生家長、大眾傳播媒體、職業團體、教授、職員等。我們只要留心校園近日的發展動向，就可覺察到這種政治化程度升高的趨勢。
由於多年來，此一層次之「治校權」實際上操於教育部手中，誰要爭取這種權力，他的對象就是教育部，而不是大學行政當局。但是今後隨看教育部大幅度減少治理全國大學的事項，讓各校有較大自主權的趨勢，將使大學當局失去往日的屏障，而要直接承擔壓力。因此大學如何保持本身的學術自主地位，而不致落入某種政治勢力，值得我們關切。目前，已有報章形容大學校長是「背上十字架」的職位，今後如果讓大學校園高度政治化，後果恐怕將使校政癱瘓，這絕非我們願見的局面。
權能畫分
在這情況下，個人認為，大學教授應起而擔負的一個重要任務，就是成為大學的一種主導與穩定力量，以保持大學學術與教育的獨立。目前大學已有的各級會議，如校務、院務及系務會議等，都以教授為主要成員，教授及其代表可透過這種機制發揮影響力，對學校有重大貢獻。
至於行政層次的治校工作，則應屬於大學各級行政主管的職責。目前我國大學行政組織及機能已經失之薄弱，今後亟應加強。如將「教授治校」解釋為教授直接參與日常行政工作，且不說有多少教授會有時間及興趣，即使有，因此而帶來的多頭馬車與權責脫節的後果，將使我國大學行政效能更為低落。
如果我們套用 國父權能畫分理論，對於大學的治理，教授整體應屬於有「權」的一方，站在學術與教育立場協助學校與其他政治力量周旋，發揮主導－－至少是制衡的作用。至於學校行政當局，則應屬於有「能」的一方，根據已定的方針及目標，積極推動及管理校務。二者之間，是處於相輔相成，而非互相排斥或抗爭的地位。
