一月八日這天週末，徐光宇帶著兒子到了Starbucks延吉門市，遇見許久未見的員工小Alice，從正職轉兼職的小Alice許久未見徐光宇，她比了比兩年前和她一樣高、現在已高她半個頭的徐光宇讀小學的兒子，吐了吐舌頭說，「怎麼長那麼大？」
點完餐後，徐光宇摸著木製的櫃檯，也突然感傷了起來，「哇！漆都掉了，怎麼延吉（指Starbucks延吉門市店）這樣歷經滄桑？」那一霎時，徐光宇才想起飛逝的時間，「怎麼自己老了，一點感覺都沒有？」站在櫃檯前，「我第一個畫面就想到一九九八年四月四日，延吉店開幕前，很忙、很忙，大家晚上熬夜，拚了命地趕，那些人現在都已經調到其他門市，剩下一些我不熟的，」物換星移，饒是一向極少沈緬過去的徐光宇也不免悵然。
「這個感覺很重要，」徐光宇說，不同於統一超商（7-Eleven）「很會做事的企業文化」，Starbucks更強調「人性化、講浪漫、歡樂」（romance & fun），他做為一個領導人更該表現出人性的一面。
不過，長期自我訓練「活在當下」的徐光宇很快就抖落這些情緒，「不遺忘的話，一定會陷在裡面，沒有辦法往前走，」徐光宇難得露出的感性很快就被興奮取代。
展店速度與紐約、日本並駕齊驅
無怪乎徐光宇會興奮。兩年多前，打著三十五元便宜咖啡的怡客、丹堤店面林立，來自日本的「真鍋」咖啡經營多年也有一定的基礎，頂好與太電合資更比統一集團先一步自創「伊是咖啡」品牌；統一星巴克成立後，更帶動味全「UCC」、義美「爪哇海岸」「西雅圖極品」等愈來愈多的企業和個人投下大筆資金，想瓜分目前連鎖咖啡市場高達五十億的市場大餅（根據統一超商一九九八年的市場調查推估，台灣即飲咖啡的市場規模約有五十億，連鎖咖啡店五十億、即溶咖啡十億）。雖然，台灣Starbucks在連鎖咖啡市場店數占有率為一二％（台北一五％），但挾著統一集團豐厚財力做後盾和頂著美國Starbucks的超級品牌，統一星巴克很快竄升成為台灣咖啡市場的領導品牌。
兩千年二月一日統一星巴克跨出大台北地區，在台中市開設第三十二家門市；而根據統計，每天有兩萬多人走進Starbucks喝咖啡。從一九九八年三月二十八日天母門市開幕到今年三月二十五日中友門市開幕，兩年來統一星巴克共開了三十六家店，展店速度平均一個月一．五家。徐光宇預計今年底將發展至五十家店。而7-Eleven總經理徐重仁也預估今年年底，屆時成立三年不到的統一星巴克應可達損益平衡。
徐光宇在台灣展店的速度與紐約、日本差不多。紐約Starbucks六年開了一百零一家店（平均一個月展店一．四家）；日本Starbucks九六年八月進駐東京銀座，不久前剛衝破百店（平均一個月展店二．二家）；英國Starbucks去年四月買下已有五十家店規模的Seatle Coffee Company，八個月後、今年二月已達一百家。當初，統一星巴克和美國Starbucks簽約訂下五年九十家店數的目標，極有可能縮短一至兩年時間快速達到。
星巴克咖啡在台灣引人注意不只是快速地展店，而是Starbucks咖啡所帶來人們對咖啡的認知與接受度。星巴克咖啡在美國本身就已創造出一些效應，而引起美國《哈佛企管評論》在今年夏季號中為文分析「星巴克效應」。即星巴克咖啡賦予咖啡新的生命（喝咖啡不是只有咖啡，還享受其中的歡樂與浪漫），也提高整體咖啡的平均售價。十年前，在美國，只有三％的咖啡以較高的價格出售；如今四○％的咖啡是以較高價格出售。
累聚兩年開店經驗是台灣Starbucks展店快速的原因之一。母公司7-Eleven不吝惜提供十幾位有連瑣店經驗人力的支援（統一星巴克發展部、行銷部、管理部、營業部四個主管來自7-Eleven，且都有十年以上的經驗）是展店快速的另一因素。
此外，來自美國Starbucks的know-how技術交流也是原因之一。統一星巴克和美國Starbucks在兩年間技術交流超過三十次，透過每個禮拜的電話會議，統一星巴克迅速掌握美國Starbucks的know-how，雙方的行銷策略也保持密切聯繫。
Starbucks展店迅速的原因之四是密集培訓人才。統一星巴克備有完整咖啡知識的教育訓練，和培養員工對於咖啡的熱情，幾乎每一位Starbucks的正、兼職員工都必須經過這些訓練。一度，人員訓練的速度趕不上開店速度，新人上線一、兩個禮拜仍未受訓，徐光宇增加教育訓練單位人員，並改良以往的訓練模式，在總部設計一套選修制度，讓新進人員彈性地在規定的時間內修完課程，以因應展店速度並維持服務品質。
但快速展店的最重要原因來自7-Eleven內部的創業爆發力。近十年，從7-Eleven內部開發的新事業就有十家，所有總經理都由7-Eleven內調，包括康是美的蔡篤昌（前總經理楊燕申轉調統一集團旗下統一藥品總經理）、大智通文化的謝伯宗、捷盟的謝健南，以及統一星巴克的徐光宇。
與其探索統一星巴克成功的故事，不如探索成立統一星巴克的7-Eleven內部的創業機制。
複製成功經驗
7-Eleven這幾年從內部創業的公司共十一家，徐重仁採行「一人一方案」，把新事業的研發工作交由一個不超過兩個人的小組，當新事業成立公司，主其事者成為新公司的當然總經理，漸漸形成一個模式，成為7-Eleven員工努力的目標。
7-Eleven財務協理陳福唐認為，社內創業是為了橫向發展，避免母公司僵化是原因之一，不過，以徐重仁不斷追求速度的經營哲學，母公司很難僵化。更重要的是獨立經營的效益要比在母公司體系內大，原因是如果在母公司會受到一定的限制，例如流通業的7-Eleven和製造業的統一企業會有所牴觸，獨立出去，觸角會更廣。行銷群協理陳瑞堂也認為新事業在母公司只是一個成本中心；放到社外，成為事業單位，「會更專業、有效率。」
統一集團的內部創業其來有自，食品製造業統一企業成立了零售為主的7-Eleven，從7-Eleven再到統一星巴克，陳瑞堂以為，新事業的發展其實都是在「強化母體」，就像當初統一企業培養7-Eleven ，7-Eleven 成長獲利後回饋母公司，同樣地7-Eleven有一天也可能碰到瓶頸，屆時「可能就是這些子公司回頭來support母公司。」
7-Eleven總經理室協理王文貴指出，一般公司開發新事業失敗率極高，但在7-Eleven則「沒有失敗的例子」，這源自7-Eleven過去整整虧損六年的慘痛教訓所累積的經驗，「在7-Eleven我們都要確保它成功，」陳福唐同意新事業的成功其實是「7-Eleven將成功經驗複製到其他新事業。」
徐重仁內部創業成功的經驗法則是選擇對的事業，什麼是對的事業？負責和美國Starbucks談判的徐光宇在談判一度觸礁之際，曾經建議徐重仁，找第二品牌甚至自創品牌。「要做就做第一品牌，」徐重仁堅持這樣做的理由是，做一個陌生的事業，找最好的partner（伙伴），引進對方已經經營成功的事業，快速吸收他們的know-how（經營技術），就容易成功，就是對的事業，開咖啡店也不例外。
「不是我們想到什麼就一直發展，假如選擇不對，也是一個危機，」王文貴表示這是為什麼7-Eleven尋找的合作伙伴，都是「門當戶對，氣質、文化、理念相同，」比如Duskin（日本公司， 7-Eleven與之在台合資成立子公司樂清公司）和Starbucks，公司合作的伙伴就像結婚一樣，要想長長久久，夫妻的理念、價值觀必須能調和。
徐重仁分析組織內創業成功的第二要素是人才。統一企業集團總裁高清愿曾說過，7-Eleven累積二十多年的經驗，是統一集團發展流通事業最好的基礎，也是最佳的流通人才養成班。「找一個流通之王來上課要花多少錢？」陳福唐說，徐重仁常會找主管單獨會談，等於是免費上課，新事業總經理都在7-Eleven內待上很長一段時間，彼此理念一致，觀念容易溝通。
徐重仁定義的好人才要素首重熱誠，以徐光宇接任Starbucks為例，懂不懂得喝咖啡成了其次的問題，重要的是他有沒有「熱誠、企圖心」；是否具備企業家的特質，有氣度、能夠去承擔責任，簡言之就是徐重仁所說的「做事業的氣魄」。
王文貴表示，徐重仁的「知人善任」是新事業成功很大的因素，個性擅於衝鋒陷陣、開闢疆土的，適合開創新事業。但同樣新事業，需要的主管也不同，有些新事業是從7-Eleven的部門獨立出去成為一家新公司，因為有現成的基礎，任用的主管可能就是保守穩健型的主管；而徐重仁都能「知人善任」把人才擺在適當的位置。
的確，徐重仁開創新事業和拔擢人才眼光同等精確。一九八七年7-Eleven損益兩平自集團中獨立後，徐重仁成立了廣告企劃課，邀請當時負責7-Eleven 廣告文宣的清華廣告業務徐光宇到7-Eleven當課長；並讓徐光宇跨行銷，歷經商品規劃、採購，品保、物流、雜誌的磨練，一路升上行銷服務部襄理、副理。十一年後，徐重仁又指派一個更大的任務給徐光宇。這一回，他要徐光宇去當總經理。
一篇報導啟發一個新事業
一九九六年八月初，徐重仁看到《日經流通新聞》報導Starbucks即將登陸東京銀座。眼光、嗅覺皆敏銳的徐重仁，深知引起業界震撼、《日經流通新聞》重視的這家咖啡店必大有來頭。特地前往銀座考察。
徐重仁得到的結論是「在Starbucks喝咖啡是種享受」，他要餐飲小組立刻與美國Starbucks總公司聯繫，不過並沒有回音。當時已有不少人爭取和Starbucks合作，尤其引進麥當勞的孫大偉很早就與他們接觸了；美國Starbucks在遴選前，卻主動找上擁有不動產經驗的統一關係企業太子建設。
美國Starbucks循著太子建設的建議找上徐重仁，才發現徐重仁曾經主動聯繫，表達合作意願。徐重仁獲邀親往西雅圖做提案報告。除了統一外，另有兩家公司也在邀請名單中。徐重仁指派徐光宇做代表，距離十月底的提案時間只剩兩、三個禮拜，他匆匆蒐集資料、備妥提案，飛往西雅圖。
提到西雅圖，愛看電影的人，馬上聯想起由全美票選的螢幕最佳情侶梅格萊恩和湯姆漢克主演的浪漫愛情電影「Sleepless In Seattle（西雅圖夜未眠）」；徐光宇從未看過此片，到美國七、八回，也未去過西雅圖，一踏上多雨的西雅圖，也被這個充滿戀愛感覺的城市迷住了。
「當時是秋天，那個城市給人有戀愛的感覺，就是涼涼的、人很有禮貌，好像喜歡她又不好意思說，」徐光宇和西雅圖的初遇充滿浪漫和期待。
後來居上的統一雀屏中選，難題卻隨著雙方開始協商一一浮現，「好像戀愛、求婚，『你嫁給我好不好？』好不容易對方答應了，也提了親，結果中途又產生trouble，那種感覺真的好像要失戀了，」徐光宇傳神而逗趣地形容談判幾乎破裂。
不少人認為權利金過高是談判幾乎破裂的主要原因，負責談判的徐光宇則說是，「因為理念不同。」
雙方的歧見在於，統一提出「拿到權利之後，就開加盟店」的條件；除了機場，所有店面都是直營店的美國Starbucks無法接受。
「我們很強勢，他們也很強勢，」一個是台灣經營加盟店的第一把交椅，以經營7-Eleven 的思考模式經營咖啡館；一個是強調良好人際互動的跨國知名品牌，深怕加盟店砸了招牌，兩方旗鼓相當，因為觀念不同，協商呈現僵局。
徐光宇向徐重仁分析局勢，「王牌還沒有出來，」和他談判的人始終是星巴克的副總裁，除非總裁蕭茲親自拒絕，否則仍有機會。他擬了一封信，由徐重仁具名，寄給蕭茲，表達7-Eleven仍有合作意願。這一封信當真發揮了起死回生的作用，當時蕭茲正在紐西蘭和菲律賓出差的途中，看到了信，臨時決定飛來台灣。事露曙光，徐重仁和徐光宇決定請出王牌——統一企業集團總裁高清愿。
兩大總裁碰面，對於合作倒也沒有深入細談，高清愿只是一再向對方表示統一的誠意，不過笑起來活像彌勒佛的高清愿，從頭至尾總是笑嘻嘻，讓氣氛輕鬆柔和不少。談笑之間，談判由破裂再恢復。
企業要有活力就是讓人才都能當總經理
一九九七年，徐光宇四十歲，經過統一十年歷練，成為新事業的總經理。這雖然不在徐光宇的個人兩千年生命圖表規劃中，但他坦承，「十年來，我看到7-Eleven 的成長，我覺得新事業可能有機會，老實說我心裡面有在偷偷做準備。」
徐光宇個性隨和，初識他的人可能誤解他有點「散散的」，和他多年同事的王文貴認為徐光宇「很好相處」，他的散是「不與人計較，但不表示做事輕忽」。
一位採訪過徐光宇的記者也私下見識到他的認真積極，初次會面時徐光宇低調表示不太熟悉該雜誌內容，一個多月後，該名記者再接觸徐光宇，發現他不但可以提出他對該雜誌半年以來內容風格的觀察，更可以侃侃引述他自其中吸取的論點。
這就是為什麼徐光宇在7-Eleven十一年，雖然一直在行銷部門，但整個連鎖經營的know-how他都具備了。7-Eleven 經常有許多不同的會議，不同單位需要一起開會做報告，即使與自己業務無關，徐光宇也會認真聆聽、做筆記，下圍棋前習慣布局、綜觀全場局面的徐光宇說，「我喜歡看到全貌，不是那種專注個別細節的人。」
十年來，徐光宇面對不同主管的不同領導風格。有的思想周密細膩，超乎他能想像，相對應出他的粗糙；有的善待部屬、激勵部屬、給部屬機會；有的一切以績效導向，部屬一看到主管就害怕；有的強調公平，即使升遷這樣敏感問題，都能做到讓大家心服口服。這些讓當部屬的徐光宇都看在眼裡，觀察吸納其中優點。
徐光宇負責的部門，每年擁有數千萬至上億的廣告預算，子彈充足，揮灑空間大，也經常需要和國際7-Eleven 交流，出席國際行銷會議；尤其，十年來，7-Eleven 提供徐光宇四十多次出國機會，遍及亞洲、美洲、歐洲，甚至因為推動7-Eleven 公益活動，他也隨著世界展望會到落後的尼加拉瓜、墨西哥、宏都拉斯，一路走來，看了不少東西。
隨著7-Eleven 從百店成長至一千八百餘店，職位、視野與見識大幅前進的徐光宇說，「這絕對跟我老闆給我什麼樣的機會有關係，」從那一刻到現在，「就是順勢而為，但我也是很小心翼翼、戰戰兢兢，絕不是在打混。」
同業許多人都說，統一星巴克的後盾太強，光是一家精華地區的店面租金，就叫他們望塵莫及。徐光宇像個握有充足糧草、兵馬的將軍，沙場作戰似乎不容他退敗。
有備而來的徐光宇神情顯然從容。他說，「雖然責任很重，但是你也沒有被它壓過去，因為你已經準備好要去面對它。」
不過，有一句廣告詞是這麼說的，「當了爸爸之後，我才學會做爸爸。」徐光宇的心情的確大不相同，做為行銷部主管雖然總管四課共一百多名員工，但壓力再大，只需煩惱工作績效好壞，當了總經理，無論公司大小，生存是第一考量要素。
「以前天塌下來，徐總（徐重仁）會去H；現在，天塌下來，你不要看旁邊，就是你自己要去H，」徐光宇一步步摸索如何扮演總經理的角色。
7-Eleven內部有一套人才培訓計畫，其中現有的總經理和未來的總經理人選，每個人一年至少要接受一百個小時的team leader（團隊領袖）訓練，徐重仁在7-Eleven推廣教育訓練的確發揮了功效。當了總經理，徐光宇得到印證，那些課程等同扎下基本功夫。
徐光宇認為沒有所謂的「總經理學」，不過有些書一定得看，諸如名人和優秀領導者的傳記。但是最實際的莫過於「尋找標竿」，如同徐重仁曾說，他當總經理也都是從旁學習統一集團總裁高清愿、董事長林蒼生等人的優點，從7-Eleven學習性組織出來的第三代經理人徐光宇自然「有樣學樣」，他說，「看徐總（徐重仁）怎麼當總經理，看林董（林蒼生）怎麼當，學習人家的優點，這樣就保險了。」
徐重仁樂於提拔員工、善於用人，身為被栽培者之一，徐光宇偷學了不少他的「總經理學」，十分授權的領導，大膽放手讓部屬去表現，「當領導者，你要有更大的胸懷——你不是在指使他們做事，而是幫助他們成長，」即使選人，徐光宇也沿襲徐重仁的作風，看重的是這個人是否熱誠，而且，有機會徐光宇一定親自面試員工。
徐光宇經常利用晚上下班後到各門市走動，數日前，他到才開幕不久的Starbucks南東店，店經理利用晚上人潮少的機會讓新人上線表現，不過，該名新進員工看著站立一旁的總經理徐光宇，一臉緊張樣，雖然徐光宇安慰他「沒關係，慢慢來。」不過他還是緊張，一下子弄倒紙杯，一下子打翻牛奶，徐光宇不以為意地謝謝他的服務。
在一個強調「很fun的企業文化」，希望塑造成像迪士尼樂園一樣歡樂、浪漫，並讓員工當家的Starbucks，徐光宇認為，「浪漫就不是那麼square（一板一眼），犯錯沒有關係，」讓員工「工作沒有壓力，做錯事情可以改善、尋求主管的協助，這就是尊嚴。」如果Strabucks給與員工的第一印象是這麼好，他就不會離開。
三代是基督教傳教士或牧師的徐光宇慢慢走出自己的領導風格，「無人領導，我是認同這樣理念的人，我工作的正題很簡單，就是focus在人。耶穌也會幫人家洗腳，所以今天當一個總經理，所有員工就是我服務的對象，至於服務滿不滿意，看他們的表情就知道了，」徐光宇說這最簡單直接的檢驗方法。
管理是必須密集請益的工作，徐光宇透過不同的機制進行，瞭解整個組織氣候。每個月他固定和員工公開論談；顧客回函他一定親自看完每一封；一年一次對員工的滿意度調查；有計畫性地和員工一對一談話，一次一個小時；經常性地訪店。
只要聽到某個員工有意離職，徐光宇一定立刻找到他，瞭解情況，「不是說員工不能離開，但我會很在乎，就算要離開，有什麼不滿要讓我知道，我可以改善，這就是我的責任。如果我的服務他們不滿意，自己就得下來。」
徐光宇很自豪Starbucks員工展現出的自信不是來自階級，而是「從員工、部門經理到總經理，每個人都是equal（平等的），碰到人都會主動打招呼，我們都認真做同樣的事情，不會看到總經理就嚇得要死，我們都很自然。」他很有信心地說，「有這樣的工作環境怎麼會待不住。」
當然，沒有架子、沒有壓迫性的徐光宇還是有嚴格的一面，他一向關起門來要求員工，而這一面也只有總部的主管可以「見識」到，不過溫和派作風的徐光宇不必開口大罵員工，他說，「我相信我的語言和表情可以精確、清楚傳達我的態度。」
人生充滿無限可能性
台北縣深坑工業科學園區，像工廠式的樓房。二樓電梯門打開，不像其他樓層的走廊燈光黯淡，反似台北市中心的辦公樓，布置得十分明亮、朝氣蓬勃，右邊是7-Eleven的人事訓練中心，左邊則是統一星巴克股份有限公司。右邊的上班族穿襯衫打領帶，左邊賣咖啡的衣著輕鬆自在。平日，徐光宇在辦公室的穿著就是一件襯衫、背心、長褲，天冷時再加上外套。
徐光宇打領帶的習慣，到美國Starbucks受訓兩個月被潛移默化地鬆掉了，他看到的蕭茲也幾乎和他一樣；回來之後，超過十年養成的習慣一時難改，他很自然地又打上領帶，結果在coffee tasting時，弄得所有員工正襟危坐，好不嚴肅，徐光宇也不得不正視一條領帶的威力，一個禮拜後，他公開宣布「解放」，要所有男同事把領帶拿掉，讓隔了一道走廊的7-Eleven 同事羨慕不已地說，「在你們Starbucks上班好像天堂。」
現在，徐光宇在辦公室還是維持休閒輕鬆的衣著，到7-Eleven開會時，他就打上領帶、穿上西裝，「入境隨俗」一番。不少7-Eleven 的同事對他說，「Starbucks真的滿適合你的。」
徐光宇自我猜測，「也許是Starbucks比較有彈性，不是那麼一板一眼，或者，可能有音樂吧，」徐光宇是教會唱詩班的成員之一，至今仍維持每週五排練，週日上教會表演，有時他還負責獨唱。
一個與徐光宇有數次拍照經驗的媒體攝影師觀察徐光宇認為，「他有很多可能性。」徐光宇的可能性，來自他隨性、開放的個性，以及多元發展的人生態度。
「我覺得自己從小就滿balance，很平均的發展，」四十三歲、方臉、戴付眼鏡、身材健碩，笑起來像鄰家男孩般憨直的徐光宇，是台北土生土長的孩子。徐光宇有個學聲樂的母親，日據時代女子學院畢業的她，無論家事、體育、美術、音樂都在行，加上父親家族四代都是基督教傳道人，經常出入教會唱詩歌，徐光宇從小就在充滿音樂的環境長大，也比別人擁有多方面學習的機會。
徐光宇從小美術、工藝、音樂、體育樣樣比別人好，惟獨學科不怎麼在行。不過，父母給他極自由的成長環境，他從來不覺得「技不如人」，雖然高中、大學接連重考，但也沒有受過升學壓力之苦，「幸好我的爸媽沒有強迫我一個價值觀——非要把書念好才能如何如何。」
重考一年，徐光宇考取文化大學新聞系。大學時代他有兩個收穫，一是找到興趣志向，一是找到個太太，「我在大三就立下志向，要進入綜合廣告代理業，當個專業的廣告人。」文化新聞系分報刊雜誌、廣播電視、廣告、攝影四組，喜歡攝影、也實習跑過新聞的徐光宇最後選擇廣告。
放手一搏，海闊天空
退伍後，他向聯廣、國華廣告等大公司投遞求職信，「以我那時候的標準，就是排名十大。」對徐光宇而言，只要是大的廣告公司、有好的客戶，可以不計較薪水，不過他並沒有考上。
第一份工作是雜誌社AE，代理多本外國雜誌如日本的攝影、電子雜誌，和德國的電腦雜誌，對海外發行，跟廣告稍微沾上邊的是做稿和拉廣告。
徐光宇的拉廣告經驗就是掃街，拜訪客戶，那段時間給他最大的學習是「如何在挫折中還能抬頭挺胸」，有時對方在電話中拒絕，他總是很客氣說，「沒關係，也許我們會不期而遇」，但其實他已專程等在他們公司樓下。
一年後，徐光宇考上清華廣告，如願進入廣告綜合代理業。他給自己一個標的，「三十歲前我要成為優秀的廣告人，」他觀察同事優點，和其他廣告公司AE交流，參加國外的會議，聽演講，下班後到淡江大學選修行銷課程，努力充實自己企劃、文案、創意、設計、行銷的能力。
當時，徐光宇的主要客戶是7-Eleven，雖然7-Eleven 也有個對口的人負責和他接洽，不過，徐重仁十分重視廣告，要求也很嚴格，很多提案徐光宇都要親自向他報告，「有時候被他講得實在很不好意思，」不過，只要是對的要求，徐光宇一定回去修改。
徐光宇常說自己有「貴人相助」。初到雜誌社，就有熱心的資深同事騎輛摩托車帶著他跑客戶，帶他熟悉業務教他訣竅，遇到挫折時對方還會鼓勵他，而且清華廣告主管也很重視他。
但無庸置疑的，徐光宇最大的貴人，要算是挖角、再提拔他當總經理的徐重仁。「在7-Eleven時，最直接照顧我的是徐重仁，他找我過來，照顧我、也給我機會。」
在徐重仁眼中，他交付給徐光宇的工作，徐光宇一定想辦法實現，「他對marketing、廣告的觀念和sense都很不錯，做事也很積極、負責，」更重要的是徐光宇的工作態度讓他感覺到「這個年輕人滿有熱誠的」。
一開始，徐重仁透過身邊的人詢問徐光宇的意願，徐光宇因為在清華表現不錯，三年內從AE升上課長，自覺有發展的空間，所以並沒有太大的意願。六月底徐重仁當面邀請他加入7-Eleven，希望他負責7-Eleven的廣告和行銷。
「他是認真的，」徐光宇說，「我自己也有分析，接了7-Eleven 幾年廣告，我很清楚它的店數一直增加、營業額不斷成長，也看到它一定會轉虧為盈，形勢真的是一片大好，」但他究竟要在廣告代理這塊土地繼續耕耘？還是轉向品牌行銷的天空發展？
「夢想是一回事，時機一到，就要捨得離開熟悉的環境，追尋自己的『樂風』，」一九八三年當蕭茲遊說原星巴克老闆開義式咖啡館不被採納，自行創業開設「每日咖啡館」，當時促使他下定決心的理由是「如果捨不得一個還算安定的環境，坐視商機消逝，將來一定會後悔」。後來，蕭茲遊說金主投資買下出售的星巴克，才成就了現在的星巴克傳奇。
徐光宇和蕭茲的情形頗有類似之處。認真考慮後，他終於決定跨出這一步，最重要的因素還在於徐重仁的誠意，「我覺得很幸運，那是很好的缺，他留給我，相信我可以發揮這個功能；我們不是在談條件，給我的感覺是大家志趣相投，就一起奮鬥吧！還能說什麼？當然就兩肋插刀去試。」
海倫凱勒寫道，「規避風險和面對危險一樣不安穩，人生不就是放手一搏或虛度一生這兩碼事。」徐光宇說，如果不是徐重仁找他，他也許會繼續留在廣告界，「憑著努力，沒出差錯，可能從課長做到副理、經理，」雖然也不錯，但也不會有現在的這番際遇。
用心投入企業文化
「進入7-Eleven，是我上班族生涯最充實的時候，」對徐光宇而言，成長中的7-Eleven 充滿了機會，而十分授權、做他後盾的徐重仁也願意給與他不斷的機會。
三十五歲的徐光宇第一次出國門，就是跟著徐重仁到日本。徐光宇對那個禮拜唯一印象是整天不停地走、隨時在觀察，「走得腳都腫起來，被操就對了。」
從早上八點出門，一直到晚上七、八點才回旅館，徐重仁把他的絕活不藏私地傳授給徐光宇等三、四個部屬，帶著他們到新宿、澀谷、原宿，幾條固定觀察的路線蒐集情報。
徐光宇和其他三位同事分工合作，分別觀察紀錄廣告、品管、物流，再彙整做成心得報告。那一次，7-Eleven Japan做了一個特別回顧，播放二十年來所有的廣告片，徐光宇抱著攝錄影機站了三個小時全程拍攝下來，「站得腳痛都值得，因為很多資料取得不易，那些創意都是現成的，也是know-how。」
同年六月徐光宇到吉隆坡參加7-Eleven亞太行銷會議，十幾個國家的7-Eleven聚集一地。九月他和行銷部門共五、六人到美國南方公司受訓，三個禮拜跑了佛羅里達、達拉斯、洛杉磯、鹽湖城等都市，從未出國過的徐光宇一年內就去了三個國家，「真的是開竅了。」
「那時候徐總給我們一個觀念是，出國也不必貪心，一次學一樣東西回來，把它做出來，就達到目的了，」徐光宇牢記著徐重仁名言，出國花錢，重要的是帶回知識，「創造賺錢，把它賺回來。」
「好像吃了大補丸，」徐光宇帶著十足的衝勁回到工作崗位，他們把當時美國7-Eleven 公益活動全套搬回來，策劃做了「把愛找回來」一系列公益活動。
九二、九三年，徐光宇曾寫下一個兩千年計畫，對工作、家庭、自己未來十年的諸多期許。其中一項是希望在西元兩千年前，身為行銷人，他至少要遊歷全世界四十個城市，閱讀不同的城市做比較。
每一年他都會把這個計畫表拿出來對照一番，從八九年起，徐光宇平均一年總有三次以上出國受訓或考察的機會，幾年前他就已經達到這個目標。
青年三十，徐光宇達到做為一個廣告人的雛形，接著接受行銷人的完整訓練，中年四十的他成為專業經理人，在人生重要的階段都立下了里程碑。除了堅定做個廣告人的志向外，徐光宇一切際遇源自於徐重仁提供他一個機會，而他也即時掌握住這個轉機。
徐重仁分析，組織內創業的成功要素是選擇對的行業和適當的人才；好主管的條件是「熱誠、堅持、速度、責任感」，即使沒有相關經驗，也能成為好的領導人。
王文貴認為徐光宇的出線在於他的熱誠，「他非常投入，當你很投入時，就會變成另外一個人，這就是文化的薰陶，」例如統一企業和7-Eleven雖是同一個集團，員工也多屬忠厚老實型，但在製造業的統一，和在零售、服務業的7-Eleven兩公司薰陶下的員工又不一樣，兩者也與金融業的統一證券不相同。王文貴說，在一個集團中，一個員工「不容只有自己的個性，一定要融入這個企業的文化裡。」而能不能融入，靠的是願不願意用心。
誠然，還沒接觸Starbucks前，徐光宇對咖啡一竅不通，也很少喝咖啡。不過，第一次到西雅圖他就愛上那個城市，也迷上煮咖啡。自那次起，每回他的行李中都會多了台咖啡機，用了一段時間，就送給同好的親朋好友，再帶回新的機器；那段時間他每天清晨五點就起床打奶泡、煮咖啡，太太說，「咖啡機聲音就好像公雞一樣，準時叫大家起床。」
創造很fun與romance的環境，讓大家工作快樂
王文貴眼中的徐光宇正是一個「很容易融入Starbucks的文化中」的人，他不但把美國Starbucks的企業精神，創辦人蕭茲的書、精神、理念背得滾瓜爛熟，也能將7-Eleven的企業文化帶入Starbucks發揚。王文貴指的是每天早上在東興街7-Eleven總部舉行的朝會。
每天早上八點五分統一超商大樓各樓層都會響起鈴聲，鈴聲一響，員工就自動圍聚一起，朝會由各樓層部門自行舉行，每個人都有機會當主持人和三分鐘的演講，接著做體操。組織愈來愈龐大、人愈來愈多、店數愈來愈多的7-Eleven十分需要凝聚員工向心力，朝會就是典型為內聚員工向心力，又讓員工有上台說話機會的設計。它其實也是7-Eleven教育訓練的一種，讓有些從小到大都沒有機會上台演講的人，可以多一些面對群眾說話的經驗。
徐光宇也把朝會的精神帶入Starbucks，除了朗誦企業精神和企業理念外，在內容和做法上多了幾分活潑、柔性。
「來喔，來喔，緊行喔。」八點五分一到，統一星巴克總部員工此起彼落地吆喝，自動向辦公室的另一端走去。
手持各式各樣Starbucks生產的咖啡杯，員工陸陸續續就座，輪流傳遞主持人親自挑選、烹煮的咖啡。
多一點感性，少一點理性
不同於7-Eleveng十分鐘站立著的朝會，統一星巴克的朝會coffee tasting（品味咖啡）咖啡香四溢，員工坐在和Starbucks門市一模一樣的咖啡桌椅，品嘗咖啡。coffee tasting每天早上舉行半個小時，由主持人決定主題自由發揮，不拘形式、不拘內容，大多談些生活上的小故事或個人體驗。譬如一天早上輪逢主持的人是位孕婦，自述嚴重害喜的經驗，徐光宇也跟著分享太太懷孕時，他騎摩托車載太太上下班的往事。
Coffee tasting的重點是透過感官分辨咖啡的酸度和純度，用語言具體描繪品嘗咖啡後的感覺，讓員工不只是煮咖啡、賣咖啡，也能打從心裡愛咖啡。
參加過Starbucks朝會的王文貴，直說徐光宇把統一的朝會文化和賣咖啡的工作融合在一起，「好棒！」他認為做一個在Starbucks工作的員工，一定要對咖啡入迷、著迷， coffee tasting讓他們每天喝咖啡，去設想顧客喝咖啡的情形，把每一天要做的工作融合在朝會上。
在7-Eleven的策略創新中，不斷尋找標竿企業合作，融合雙方的企業文化，再回流至母公司形成集團的智慧，或帶入新的價值觀，Starbucks就是一個很典型的例子。
「Starbucks一個很好的口碑，就是他們的服務相當好，」負責推動統一超商企業文化的王文貴表示，Starbucks活潑、愉快、貼心的服務態度、員工敬業的精神，很值得7-Eleven學習，他們已經列入計畫，打算引進Starbucks的訓練課程，尤其是Starbucks如何訓練兼職員工。
統一星巴克的員工教育訓練不止7-Eleven感興趣，它的課程之一coffee tasting從統一星克客成立至今，持續兩年不輟，也讓美國Starbucks總裁蕭茲既訝異又好奇，特別請徐光宇到西雅圖一說究竟。
「在Starbucks裡，你要自己玩，」這種想玩什麼就玩什麼的彈性和自由就是Starbucks的特色之一，「人文咖啡體驗營」就是徐光宇在Starbucks制度化運作後，為「注入深度、心靈層次的文化內涵」而設計。
體驗營開始前，徐光宇親自寫封邀請函給每位參加的員工。結束時，還有結業證書、印有人文咖啡體驗營的限量環保袋、咖啡組。這一連串的動作無非在塑造一種價值，一種榮譽和「物稀為貴」的感覺，「就是讓員工覺得你很重視他，」兼任營長和講師的徐光宇說。
體驗營透過閱讀和咖啡體驗分享彼此的心情。徐光宇精心布置一個燈光昏暗、點上蠟燭、有咖啡香的房間。上課前，每位參加者都需先寫好事前發給幾本教材的心得報告，由徐光宇負責講授教材內容，參加者除了瞭解體驗營的緣由、意義，也分享閱讀感想。
至於咖啡體驗實習，參加者仿照coffee tasting充當主持人，對象可以是家人、朋友，可以到門市尋找陌生客人。藉由文字描述，寫下五次coffee tasting不同的感覺和體會；再透過音樂、美術、文字或攝影等形式直接將感覺創作出來。
徐光宇指著貼有詩、畫的牆說，有的員工個性比較理性、嚴肅，參加體驗營逼得也得畫畫、創作，「有的寫詩；有的和兒子一起作畫；另一個學建築的說『好久沒畫了』，但他畫的很漂亮，雖然我們不知道他要表達什麼；還有一個用咖啡粉創作出一幅向日葵。」
把知識帶入統一7-Eleven，為統一7-Eleven培養許多人才的徐重仁認為，「人才是全方位的學習，教育訓練的目的在於培訓人才，讓員工除了專業知識外，還具有人文素養，」徐光宇說，「人文咖啡體驗營就是在改變體質，讓理性的體質多了一些感性。」
徐光宇把講師的位子傳承給下一棒，並計畫一年舉辦六期，「幾年之後就是幾百人，像特訓班一樣，這些人將來都是『星巴克大使』，一個人花八個小時，只是多投資幾千元的薪水，但深深影響他的工作態度，及對品牌的認同和忠誠度，這很值得。」
品牌活在顧客的心中
徐光宇經常到其他連鎖品牌咖啡店消費比較，也提出他的觀察，「目前的咖啡品牌，我並沒有很強烈看到他們在經營品牌。」
徐光宇認為，「品牌不光是個名字，品牌要有個性、內涵、要長大、要被人家認同、要有意義，」一如7-Eleven 幾十年下來，是顧客心中的「方便的好鄰居」「公益的好鄰居」「每天有7-Eleven 真好」，「這就是有品牌活在顧客的心中，」徐光宇說。
徐光宇直接了當地說，如果只是一個賣咖啡的地方，頂多商品不太一樣，什麼店名對消費者而言沒有多大的差別，「品牌是要投資的，」這包括硬體建設和人員的訓練與培養。
這也是Starbucks員工要「品味咖啡」的原因，徐光宇說，「我們希望它也活在伙伴們的心中，每個人去體驗屬於自己品牌的感覺，這你要用很多心情。」
7-Eleven和Starbucks簽約後，總部十四個員工除了營業部到美國Starbucks受訓三個月，徐光宇受訓兩個月，其餘的行銷、管理、發展部，也接受一至兩個禮拜不等的訓練。
從九七年九月雙方簽約，到次年三月天母店開幕，統一星巴克花了六個月籌備、訓練，光是十四個人的受訓費就是幾百萬，門市員工從一月開始訓練也都得算薪水；而花在店面租金，就更叫同業眼紅、咋舌，畢竟白白交了五個月的租金才開始營業的「魄力」和「財力」不是每個企業都做得到，Starbucks第二家門市延吉店為了搶到好的地點，早在九七年十一月就承租，直到四月才開幕，「事後我想起來沒有浪費，因為你在塑造你的品牌。」
成就一個品牌，徐光宇認為很重要的是，「連鎖經營的know-how，實力、對品牌的care、對人的投資，」比賽之前，經營者必須先確定要不要做？不做也行，但最後會發覺自己沒有特色，別人很容易攻進來。
「品牌還要長大，」徐光宇說，不斷創造新的產品和氣氛，就是讓品牌長大。Staarbucks的行銷年度計畫，除了販賣咖啡和周邊產品，配合不同節慶也推出應景產品，讓消費者感受到品牌持續注入新鮮感，產生期待。看者其他的咖啡店偶爾推出新商品，有時連命名都無法與品牌產生連結，徐光宇十分惋惜，「這些子彈都浪費掉，沒有長期的規劃。」
「接下來是規模的問題，」統一星巴克擁有其他咖啡品牌沒有的優勢——連鎖經營的know-how，當店數一多，戰場拉長（設店地點分散全省），徐光宇說，「沒有一個營運系統的話，這家服務好，那家服務差，會讓消費者產生錯亂，傷害品牌。」
Starbucks成立兩年多後，才選在和台北同樣屬於都會的台中市，做為跨出大台北的第一步；徐光宇表示starbucks販賣的是精品咖啡，走出台北，城鄉的差距，居民生活習慣也都不同，「開店的速度會保守一點，」而依他目前的觀察，「整個大台北區是重鎮，尤其在捷運出來之後。」
Starbucks引爆的精品咖啡開店風潮有愈演愈烈的趨勢，原有的「伊是」「UCC」「爪哇海岸」「西雅圖極品」，加上新的競爭對手如雲，去年十二月卡莎米亞引入美國綠山咖啡，知名香菸品牌DAVIDOFF（大衛杜夫）旗下的咖啡專賣店打算今年進攻台灣市場，大黑松小倆口計畫陸續將門市改裝成咖啡喜餅複合門市，美國洛杉磯知名品牌Coffee Bean & Tea Leaf也要揮軍台灣。
「大家都知道這個行業很競爭，」身為領導者能否看清整個產業的現象，掌握可能的機會，徐光宇說最大的挑戰其實是自己，「我只能隨時提醒自己小心一點、勤勞一點。」
這是為什麼Starbucks在各種連鎖咖啡品牌中，被視為首要的挑戰對象；徐光宇也不敢掉以輕心，經常到門市走動，「一個領導者要清楚掌握你所在行業的特性，無論外在或內在環境；最好想著明天就遭遇世界末日，每天都很戰戰兢兢。」
三月中旬徐光宇列席7-Eleven每兩個星期舉行的經理人會議，來自全省、金門、澎湖的7-Eleven營銷經理、部經理、群主管、總經理和新事業總經理共一百六十餘人，聚集位於深坑世貿科學園區的7-Eleven；坐在台下的徐重仁聽了各區經理人的營業報告後提醒，雖然7-Eleven營業額達到預定標準、甚至超出，「但有一點我必須提出，來客數些微下降的警訊，」徐重仁指出新商品的開發是一個很重要的因素，市場行銷人員一定要隨時保有危機意識，不要想一樣商品可以持續兩、三個月的熱度，即使是熱賣的御飯團，因為台灣的消費者學習力實在太快，顧客不能忍受每天吃同樣的口味，所以必須針對顧客的需求隨時做調整和變化，不斷創新商品，「好景不常，不要迷戀過去，讓消費者厭倦，」徐重仁在經理人會議中的一番危機意識說，很能打動正面對多家企業爭食咖啡市場大餅的徐光宇。
牧師與咖啡人
做總經理後，徐光宇沒有再為自己做生涯規劃，「但我有為統一星巴克未來十年該怎麼走做規劃，」他把自己未來的人生計畫和星巴客做連結，「這是我的感覺，就是說目前的工作值得你committed（承諾）進去，因為很值得。」
讓Starbucks像7-Eleven一樣在台灣開花結果，徐光宇心裡暗忖著，制度上軌道的Starbucks開店速度愈來愈快，在近幾年內開立一、兩百家店是沒有問題的。這樣的規模，不過影響幾十萬人，不若7-Eleven一天就影響兩百多萬人口，Starbucks是7-Eleven的十分之一，「但不是沒有機會啊，」徐光宇最常勉勵員工的話是，「二十年前，有誰敢說台灣的7-Eleven可以開兩千多家，那是幾乎不可能的事。」
王文貴認為雖然Starbucks現在仍在虧損，但以Starbucks經營的know-how，加上顧客的期待心理，繼台北、台中門市成立，台南、高雄其他地區也在期待，「Starbucks非常有潛力，是未來的7-Eleven。」
前一陣子徐光宇頭一次搭乘捷運，棋盤交錯的設計轉運十分方便，「台北真的是愈來愈棒了，」他想起，八九年到日本時，他就曾為日本先進便捷的地鐵大為震撼。他說，當市政愈來愈好，基礎建設變好，市民水準愈來愈提升，「就是Starbucks一個很好的機會」。「我有一個夢，」徐光宇說，透過Starbucks把台北變成東方的西雅圖，「我覺得這個夢想有可能實現。」
「不過一個人的力量有限，唯一的法寶就是號召所有的伙伴跟你有同樣的心志一起做，」至於到底如何做？徐光宇簡單地引了句話「Pure Your Heart Into It」（全心投入），蕭茲所撰《星巴克咖啡王國傳奇》（台灣譯名）的書名。
蕭茲第一次到台灣來，一天的行程全用來走訪Starbucks八家店，跟員工談話、簽名，「他一逮到機會就跟員工講幾句話、拍一拍肩膀、握一握手，」從早上七點忙到晚上十點多，隔天早上離開前，還忍不住自行跑到門市去看。
徐光宇從蕭茲身上，看到了值得借鏡參考的地方，「就是用最傳統的方式，還是要回歸到最原始的人際接觸。」
Starbucks正、兼職員工約五百名，徐光宇可以喊出一半人的名子；下班後，Starbucks的員工也經常可以看見他們暱稱的老總Johnson一家四口的身影。
從去年十一月到今年一月，徐光宇一對一的和至少八十位員工談話，每個人將近一個小時的談話，徐光宇說自己是「卯工」，花了八十個小時和員工「搏感情」，不過，「這代表你的誠意。」
過年前，徐光宇自西雅圖回國後，特地抽了兩天時間，隨同部門主管把三十家門市全部掃過一遍，拜年也慰問正在大掃除的員工們，「其實跟選舉一樣，你要去握手啦，每個人都要握手，這樣關係才會親近。」
今年春節前的尾牙，徐光宇和他四位部門男主管，穿上門市人員設計的短裙、臉頰塗了紅紅的兩坨胭脂、畫上口紅，打扮成妖嬌兔女郎模樣，演出一場逗趣的「五個猛男的第一次」，在鎂光燈投射下，舞台走道上的徐光宇還有些生硬；上了舞台，在范曉萱「左三圈、右三圈，脖子扭扭、屁股扭扭，早睡早起，咱們來做運動，」的「健康歌」聲中，蹶嘴、扭腰、擺臀，徐光宇豁開來，動作比誰都大。
工作一樣拚命、忙碌、一樣有成就感，徐光宇的心情卻有很大的差別，當了總經理可以發揮的空間更大是原因之一，「7-Eleven的氣氛還是比較嚴肅一些，Starbucks這個事業更浪漫、更有想像力、更有創造力，」他形容現在的徐光宇是如魚得水，「這圳（潭）游得很爽快、很舒服。」
曾經，當牧師是少年徐光宇的選擇之一。中年賣咖啡後，徐光宇再度燃起宗教情懷，「這個企業以人為本，目的在推廣一杯好咖啡，創造一個人與人相處的綠洲，就好像在傳教一樣。」
他說，「我覺得這個企業真的是為我準備的舞台。」
