數位革命可以說是影響二十一世紀產業發展的第一個大趨勢，而這個影響在二十世紀末已逐漸顯現。這個趨勢談了很久，現在因為網際網路、多媒體的運用，幾乎可看得見其影響了，而且是對全民的影響。
二十一世紀第二個大趨勢，可說是科技產業會走向全球化與在地化兩個極端的走向。從科技的角度來看，各種高科技產品的市場會更趨於無國界、跨國化，以全球為市場將為企業帶來更多營收；但從客戶服務的角度，尤其是從顧客感性需求的角度來看，反而會變成愈來愈本地化。
無形的產品占優勢
台灣的製造業目前已做到全球領先，在未來的五到十年內資訊硬體還有相當的發展空間，只是利潤受到一些限制，因此數位革命對台灣的衝擊還算有限。
目前台灣能在ＩＴ（資訊科技）產業上領先不能說是運氣，而是過去走對潮流。不過，電子產業雖然走在傳統產業前面，但還是以有形的製造為主，下一波就一定是以無形為主；無形產業對有形產業所產生的衝擊，可能超過電子高科技對傳統的衝擊數倍之多。
然而，台灣在無形產品的製造上是站在比較不利的位置。傳統產業與資訊電子產業為什麼成長性會差那麼多，是因為資訊電子產業是以全球為市場，所以它的經濟效益較好，不像傳統產業的市場比較受限於地性。
但無形的東西譬如軟體是市場愈大愈占便宜，台灣的市場很顯然太小。其次，台灣的文化對無形產品的不重視，也形塑無形產業基礎的環境。要在無形產業的領域形成核心競爭力，所需醞釀的時間可能比過去製造業的積累還要長。
網路浪潮下如何強本與擴張
除了轉向無形產業的發展外，電子商務則是企業要面對的另一個課題。早期製造業的競爭力在於廉價勞工，慢慢加入設計、logistic（後勤供應鏈），所以目前電子商務在產業鏈中的重要性可能只占一成，但三、五年後可能達五成，製造、設計不再那麼了不起。
所以台灣以製造業為基礎，發展國際化、無國界的電子商務，尤其是企業對企業端的電子商務部分（Ｂ２Ｂ ＥＣ），刻不容緩。
台灣因為掌握了相當一部分全球第一的電子產品，在全球各地都有客戶；而且台商普遍在中國大陸設廠，這個龐大的市場地位也不容忽視，兩方面的優勢若能順利轉化到電子商務，甚至於在轉換過程中所累積的經驗本身，就可以形成一個新的生意，並有機會衍生成為新的事業。這是台灣廠商在電子商務層面可以考慮的一個出發點。
但上述做法只是「固本」，之後還要投入新領域，搶市場。因為有一天硬體生產一定會過量，發展必然受到局限，這也是為什麼宏?要積極投入新事業，也就是智慧財產權的創作或是服務事業的主因。
這麼多無形的東西要投資，其中宏?集團認為與網際網路、通訊以及ＩＣ有關的，就要優先投資。因為ＩＣ設計可以把軟體當成一種智慧財產權，而ＩＣ也需要一些軟體來配合，所以ＩＣ是一切高科技產品的核心。通訊是一個很大的、新的領域。至於網際網路的應用方面，不管是服務、軟體及內容，都是積極要去投資的項目。
電子商務需要時間
做電子商務是需要時間的，因為交易流程與觀念都要全盤改變；企業過去在個別領域的專業技能雖然重要，但更重要是思考如何利用新的網路科技來做電子商務。所以它所建立的模式必然要有未來性，需要很多創新。
什麼是創新？生意模式的做法跟原來不一樣，這個就是創新。比如說過去做生意要經過很多中間商，現在這個中間商必須要轉型、做其他有附加價值的東西，這就是價值的重分配，價值鏈會改變。因此，所有介入這些價值的參與者角色要改變，萬一已經不能轉型、或沒有空間轉型，它就會消失。類似這樣的變化，實際上影響每一個公司、每一個人。
目前台灣的電子商務，至少在風氣上大家很積極，但怎麼樣的基礎才是發展電子商務的關鍵，則見仁見智，著力點自不相同。
但反過來說，這種百家齊鳴的情況是好的，就好像今天台灣高科技產業會在世界上這麼高度的競爭力，就是因為ＩＴ產業有完整的infrastructure（風氣或其他配套措施）當然整個產業的生成過程一定要透過競爭、淘汰，但最後會演變出一個完整的電子商務結構。
但電子商務對廠商的挑戰，在於廠商如何立足，也就是經濟效益的問題。以目前的情況來看，各種經濟效益的模式還在建立之中，沒有一個模式能完全預見其成功與否；原因可能是還未達到經濟規模，也有可能是經濟效益模式還不對，甚至有可能是approach（做法）不對，或是infrastructure（基礎建設）還沒有配合好。
先立足，再投資
那麼廠商應該用什麼樣的態度投資於電子商務？這是一個很現實的問題。廠商傳統的業務非維持不可，不可能一夕轉向，必須先顧及基本的生存問題。譬如宏?的做法是概念先成立，用少量的種子資源投入，然後在一個節骨眼上、亦即在結構變動時能湊出更多的資源，朝新方向一步一步往前走，這些都是演進的過程，不可能一蹴可幾。
幾年前宏?就投入（business model），即是因為觀察到這個大勢、有一個清楚的vision（願景），所以方向與策略很清楚，就是用有限的資源、有限的人、先做了再說，然後再從中累積經驗。
譬如兩年前宏?推出「Soft vision 2010」這個願景後，就訂了一個投資與努力的目標，但是二○一○年是十幾年後的事，這個目標怎麼訂？但是到今天為止，宏?檢驗這個方向一直都沒有錯，所以不久前公司內部經過腦力激盪後，就定出投資一百家軟體公司的目標，並將投資標的集中在三個方向：embeded software（嵌入式軟體，為便於家庭用個人電腦結合通訊功能，並以消費電子形態呈現的軟體技術）、local regional service（區域與在地化服務）、local regional content（區域與在地化的內容）。方向定出後，宏?就只做這三個東西，所有的策略聯盟也朝這個方向做。
以小搏大，做了再改
也就是說，那麼早談出來的方向如何能夠一直適用到今天，重點即在於你要有能力決定在哪一個時間點規劃出什麼樣藍圖；如果時機不成熟、畫得太詳細，就是卡住自己的腳。
訂出Vision很簡單，能夠利用有限的資源、一步一步往vision去執行，才是最困難的事。至於如何去判斷走得太快或太慢，則要真正去做，看到其他人做得怎麼樣，你就知道自己的位置了。
這些過程不是一次就會造成，一定是漸次演進而來。世界上沒有革命，整個世界都是走演進的路；但是後知後覺者經過多年的演進還不想改變的話，他就會覺得好像來了一場革命，全世界都變了。
對台灣企業而言，我認為網際網路的衝擊應該不會太大；除非是完全不想配合大環境變的人，才可能出現大問題。
