緊鄰高雄港的高雄加工出口區，八十多家工廠林立，貨卡車在南台灣燦爛的陽光下絡繹不絕。
一棟四層樓的廠房內，牆上掛著一幅海報，陳述公司的目標：「從單打獨鬥經營到全球化合作經營」「從小規模實體企業到無疆界虛擬工業」等等。
若不是從牆邊的門望見一排排女工埋頭車縫男用襯衫，很難把這家公司的雄心壯志和被稱為夕陽工業的成衣製造業聯想在一起。
三十歲的益大製衣廠，近十五億營業額、一千兩百名員工，正以嶄新的供應鏈管理模式，力創生機。
屬於香港聯業製衣集團旗下一員，益大一年生產四十六萬打男性襯衫，主要客戶包括美國的J.C.Penny百貨公司，台灣的HangTen、佐丹奴。
自一九九六年起，益大採行一連串的供應鏈管理改革，如快速反應(QuickResponse)、貨品立即上架(Floor Ready Merchandize)，使得在同樣的投入下，產出增加二五％，客戶成本減少五％至八％。益大營業額年年成長，去年一年從製造業近七百大一舉躍進六百大，表現亮麗。
快速供貨模式
與時間賽跑，是益大的致勝關鍵。以往客戶開發新產品，從布廠、成衣廠、到最後成品送至客戶手中，至少需要一百二十天，產品上架時，大多已錯過百變的流行需求。益大不僅改革自身的生產流程，還派出一組人協助布廠解決生產問題，將這段流程縮短為五十九天。
快速反應最成功的例子，是益大對J.C. Penny 的快速供貨模式。
過去，當散布全美的J.C. Penny 缺貨時，都向各地的發貨中心補貨，由發貨中心包裝後送出。發貨中心缺貨則向海內外的成衣廠下訂單，成品再送至發貨中心庫存、發貨，過程曠日費時，庫存、包裝成本所費不貲。
現在J.C. Penny一千兩百六十五家公司透過網際網路，直接向益大下訂單，益大在當週五將貨物送上高雄港的貨船，即使是週四才來的訂單，益大也能在一天內生產，趕上週五的船。三週後船隻穿越太平洋到達美國加州洛杉磯，經過三、五天的陸運，一個個貼著條碼的紙箱直接送到各百貨公司。
跳過發貨中心，過去需時幾個月的流程現在平均只要二十七天；J.C. Penny省下時間和庫存管理的成本，益大則贏得顧客的滿意和忠誠。
難以置信的是，益大容許的單項產品訂貨最低數額為三件，目的在使客戶靈活反應最終顧客需求、並減少庫存。以前百貨公司幾乎必須囤積一季的貨物，除了庫存成本高，賣不出去的衣服還得打折出清，獲利自然較低。
為了更進一步縮減客戶的成本，益大在台灣就已將成品一件件包裝好，連價格標籤都已貼妥，貨品一到就可直接上架。
在這套新的流程中，資訊系統舉足輕重。
益大透過加值型網路(Value Added Net，簡稱VAN)每日取得J.C. Penny一千多筆訂單，電腦接到訊息後自動進入補貨模式，檢查益大的庫存，發出補生產的數量，由生產部門補齊不足的量；每週五將貨物送出後，電腦也自動在兩天內傳出發貨通知。「每家公司訂的貨，三年來從未誤期、出錯，」益大總經理梁河川滿意地說。而這套快速反應系統，「沒有資訊技術做不來，」外表黝黑的梁河川說話乾脆一如典型的高雄人。
這套構想來自香港聯業集團總部，由益大規劃執行細節。九二年聯業製衣集團董事總經理李乃{嘗試說服長期合作的J.C. Penny，由益大為他們做到快速反應和代為管理存貨的構想，J.C. Penny卻因供應商眾多，不能單為益大改變流程而反對，多少也反映不放心由遠在亞洲的製造廠代為管理存貨的心理。
利用網路傳輸資訊
直到九六年，J.C. Penny 看準這種合作關係可降低經營成本才同意。初期只以一項產品做試驗，其他產品仍需由發貨中心出貨；但到當年年底，就全部由益大直接出貨，J.C. Penny 的發貨中心沒有一件益大的產品。
新的資訊技術還需優越的生產線為後盾。內部生產管理也配合快速反應設計出「救火車」快速流程，生產線十五分鐘可以製造兩打襯衫，急件都綁著一條稱做「Magic Tape」的紅色捆包帶，第一優先處理。
在包裝的部門，作業員面對一排各色款式的成品，下方都各有一顆紅燈和顯示數量的顯示器。數顆紅燈和數字同時亮起，表示是同一家公司的訂貨，作業員就將這幾款襯衫按數收集交由下一手包裝，動作快速而準確。「以前的流程還能包容一點過失，現在則要求百分百的準確，有一點過失都難以彌補，」逢甲大學工業工程系畢業、現在義守大學讀MBA的梁河川說。
「這是一場團體戰，」梁河川剴切指出。
網路傳輸的，不只是訂單和交貨的資訊。為幫助顧客掌握流行趨勢，把製造業當服務業經營的益大也主動蒐集服裝流行款式、布種的花樣、色澤，整理後經網路傳遞給客戶。
在供應鏈管理上，最頭痛的是需求的估計。「有一年，客戶告訴我們聖誕節前需要兩萬件，結果實際訂單來了六萬件，害苦我們了，」梁河川舉例道。
估計和實際的出入，對益大帶來備料的浪費或來不及出貨的困擾。為了幫助客戶準確預估未來的需求，益大整理每一筆貯存在資料庫的訂貨和銷貨數字，按月畫出需求曲線提供客戶參考，儘管客戶也有同樣的資料，卻不一定會下工夫整理。「當我們向客戶show（秀）出這些curve（曲線），他們都很驚訝，也滿意我們的用心，」梁河川說。
「只為滿足客戶需求的做法已經過時了；我們要讓客戶常常有surprise（驚奇），覺得我們為他們想的點子很有道理，」三十八歲的梁河川說。
最近益大給客戶最大的驚喜要算是向J.C. Penny 提議，從今年八月起，單項最低訂貨量由三件降為兩件、週五來的訂貨可即刻趕上當天的船。聞言，這位遠從美國來到高雄的J.C. Penny 採購人員抬起頭來，一臉不可思議的神情。
對益大的員工而言，在改革初期曾有短暫不適應。益大生產管理部經理奚慶亮表示，員工被要求使用電腦等新資訊技術，由於只要會用，上手並不難，反倒是對新的流程不瞭解，而有壓力。但在熟悉流程之後反而發現意想不到的效果；工作步調加快，隨時要掌握客戶需求，讓以前只會埋頭苦幹的員工一下子有了成就感。
在益大服務二十二年、負責生產製單的郭友慧說，以前客戶要什麼他們就給什麼，現在會主動發現問題、提醒客戶，這是過去從來沒有的事。例如，郭友慧發現客戶要求標籤貼的位置並不醒目，就建議改貼別處。郭友慧說，用心去做，自己也很快樂。
架設暢通無阻的供應鏈
早在改革與下游客戶的作業方式，益大也嘗試和供應鏈另一端上游布廠建立更有效率的連絡，但當時紡織業景氣仍好，布廠接單都來不及，「忙得沒空理我們，」梁河川回憶。勢與時移，現在紡織不景氣，愈來愈多成衣商要求布廠縮短交貨期，布廠才感受壓力，「現在是他們主動帶隊來拜訪我們，」梁河川說。
益大今年的目標是結合上游布廠，架設一條從最上游供應商到客戶、反應快速、暢通無阻的供應鏈。目前益大已和兩家規模較大的布廠談妥配合的條件，一、兩個月內就能建立互通的資訊系統和流程。
完成後，在布廠生產布料的同時，益大就能掌握布的品質、數量和規格，在布廠送貨來之前，益大可先行排圖（將衣服的版型排滿固定面積的布料，照著裁剪，以充分利用布料，因此布寬的掌握至為重要），布料一送到，無需驗貨即可上生產線，流程估計可再節省三到五天。
現代供應鏈管理理論指出，同一條供應鏈（或網）的伙伴必須建立長期合作關係，榮辱與共、共同承擔得失。梁河川希望和上、下游的伙伴建立Win—Win—Win 的關係，「讓上游、益大和下游客戶都賺到，不能為了降低成本，欺負布廠，」梁河川說。
成衣製造從幾十年前的香港轉到台灣、馬來西亞、泰國、大陸沿海、到現在的柬埔寨，投資者尋找廉價勞動力，有如逐水草而居的遊牧民族。但梁河川指出，這樣的經營方式不是常態，運用管理和技術提升產品的附加價值，在一地長期發展才是正途。
