蘋果電腦反敗為勝，已連續幾季報出獲利的喜訊，股價自一年前十二‧七五美元的谷底，攀向四十美元以上的山峰。
一九九七年中接掌蘋果電腦的史蒂夫‧約伯斯(Steve Jobs) 居功厥偉。他不只帶領蘋果電腦創造鮮亮多彩的iMac，同樣重要的是，他找到時任康柏電腦副總裁的提摩西‧庫克(Timothy Cook)為蘋果電腦改革供應鏈管理。
電子商場老將庫克進入蘋果電腦後，一眼就看出蘋果電腦問題所在——它的供應鏈管理。供應鏈管理不善的結果，讓蘋果電腦對市場反應緩慢、且浪費大筆資金在存貨上。
當時蘋果電腦平均保有五週的存貨，一年存貨週轉率才十次，而競爭對手戴爾電腦是四十次。
九七年蘋果電腦每月綁在存貨上的資金是四億多美元，但在庫克的改革下，去年第四季每月存貨只剩兩千五百萬元，減少了九四％；存貨週轉率提高為六十次以上，以銷售見長的戴爾同期數字是五十二次。
庫克是怎麼辦到的？他首先改善流程，將訂貨處理時間從十天降到五天，引進新的管理軟體，更精確估算未來——不是下一季或下個月，而是下一週——的生產預測，同時將不符生產利益的生產和組裝工作轉給在新加坡、韓國和台灣的電腦製造商，將存貨的成本轉嫁給這些供應商，連運送、倉管都外包給專業的公司。庫克說：「我們不只降低成本，也使產品快速地到達顧客手裡。」
供應鏈管理的極致：虛擬企業
供應鏈管理所指的，是從原料供應者↓生產者↓配送者↓銷售者↓顧客這一連串生產過程的管理。供應鏈傳送的，除了物料、產品，還有資訊和資金。
供應鏈管理的範圍小到一家公司內部的生產流程管理，大者可涵蓋上百家公司。以往商品製造過程簡單，供應鏈上只零星串著幾家生產供應商；現在高度分工下，具單項或幾項比較利益的生產者各據一方，以成品為最後終點，張起複雜而綿密的網。在全球運籌體系之中，供應鏈更是橫跨地理疆界，散布多國。
新消費世代，生產模式從mass production（大量生產）走向mass customization（大量依顧客需求量身訂作），消費者偏好如流水，顧客不只要求得多、也要求快。
以成衣為例，「以前是一季出一大批貨，慢慢賣，反正顧客也不講究；現在是一季好幾波流行，生產一慢，就退流行了，」以生產襯衫為主的益大成衣總經理梁河川說。
電子商品更是如此。新型電腦出品，到零售商上架前，價值已開始滑落。「電腦產品腐壞的速度比牛奶還快，」現為蘋果電腦副總裁的庫克妙喻。
過去，生產管理範圍止於一家公司之內，現在快速回應市場需求的壓力，讓上、下游廠商緊密結合，生產者不能只管自己的事，也得重視彼此連結的效率。
供應鏈管理發展到極致，生產鏈上每個成員合作無間如同一家公司，成為一虛擬企業(Virtual Enterprise)，這時「生產的效率將顯著提升，」協助企業改善供應鏈管理已有近二十年經歷的威廉‧科帕其諾在他的著作《供應鏈管理》中提到。
如此一來，承擔成敗得失的，也不再是單一的公司。「商場上的競爭，不再是一家公司對一家公司，而是一條供應鏈對另一條供應鏈」，這是去年在美國一場學術論壇中，企業家和來自史丹佛、杜克、麻省理工等校的管理學者，共同得出的結論。
生產鏈上共生共榮
如何讓企業體質不同的公司運作如同一家，九○年代美國不同產業曾做過許多嘗試。
克萊斯勒汽車這幾年為汽車零件供應商建立了一套評鑑和獎勵的制度，依表現發給績效獎金。這原是公司內部常見提升經營效率的做法，但用到公司外部，卻是少有。
生產事務機器的全錄（Xerox），傳統上開發新產品的程序，是由公司研發單位設計好新產品後，再告訴供應商需要的零件，由供應商自行研究，畫設計圖、報價，再經全錄計算成本，幾番磋商後才能定案。現在全錄從新產品研究階段就找來供應商同步做設計，研發時間因而縮短，以求先期占領商機。
戴爾電腦和新力兩大公司一年多前聯盟，由擅長品管製造的新力負責生產，瞭解市場的戴爾公司負責銷售。戴爾每小時傳送最新市場資訊給新力，供其調整生產、交貨計畫，成品直接送到戴爾的銷售通路，兩者互蒙其利。
新的策略聯盟，創造出新的伙伴關係。
過去下游廠商和上游供應商存在敵對的關係，利字擺中間，你賺等於我賠；下游客戶保有供應商數目愈多愈好，如此才有選擇、殺價的空間。現在，為求行動一致，合作廠商必須分享包括產品設計、生產狀況一切的資訊，組織也或多或少要為彼此修改，因此必須和少量供應商建立長期關係，彼此互信、榮辱與共。
英國《經濟學人》評論，這種關係就像愛情，包含了大量的承諾和信賴。一旦無法互信，就只好拆夥。飛利浦曾經向三菱電機購買電視晶片，但因怕三菱電機向集團公司洩漏飛利浦的商業機密，兩者關係破裂，飛利浦轉向他廠採購。
為維持合作關係，實力較雄厚的大廠必要時須做短期的犧牲。摩托羅拉和下游廠商就訂立一項契約，因摩托羅拉生產估計錯誤、導致上游供應商備料太多造成的損失，由摩托羅拉全數吸收。
成功的配方，科技和管理缺一不可
「成功的配方中，科技和管理缺一不可，」英特爾總裁貝瑞特四月底在台灣大學的一場演講中指出。供應鏈得以更新，主要拜科技之賜。一家公司內部電腦如同中樞神經，管理複雜的資訊；網際網路則是供應鏈成員之間的神經傳導系統。新軟體的問世，使龐大的交易生產資訊在分秒之間被歸納、分析，甚至直接向生產單位下達命令。
「以前製造業的經理人要花整天的時間，回答客戶詢問訂單執行進度，無暇他顧；現在透過電腦和網路，客戶可直接上網查詢，節省雙方管理人員的時間，」曾在交通大學教高科技供應鏈管理實務、派瑞岡全球運籌管理系統公司總經理鄭正中表示。
台灣的高科技產業因為多是國外大廠的OEM，也被帶動和各大廠的供應鏈管理資訊系統連結。「國外大廠到台灣來找合作的廠商，都先看它們資訊系統能否配合，」美國資源管理協會全球供應鏈管理講師、台灣甲骨文應用資訊處長黃福瑞觀察。
產期長達數月的半導體產業，多家業者已可讓客戶直接上網查詢生產進度，即時掌握資訊。不僅如此，台積的願景是更進一步成為客戶的「Virtual Fab（虛擬晶圓廠）」。台積董事長張忠謀解釋，台積要讓客戶高度掌握生產資訊，就像是客戶公司的一部分，但效率則高過客戶自己生產。
電腦及周邊產品因低價電腦的問世，壓縮獲利空間，促使台灣電腦業者致力革新供應鏈管理，減低存貨、快速生產，用時間換取金錢。
業者積極思變。勤業管理顧問公司經理陳光敏透露，一家製造筆記型電腦的廠商委託勤業規劃新的管理系統，每月一次的會報中，董事長、總經理及其他高級主管必定出席，足見管理階層重視的程度。公司還撥出五百萬元的獎金，準備發給執行最力的部門，平均一個人可分到二十多萬元。
下一波競爭優勢來自供應鏈管理成效
雖無外在急迫的壓力，汽車工業如裕隆、三陽，以及家電製造業如東元，因為領導者的遠見，也致力於供應鏈管理的改善、布建新資訊系統，以便在未來競爭中贏得先機。東元就計畫在今年成立網站，往上可與協力廠商透過網路交換資訊；往下可掌握經銷商的銷售情形，快速回饋給生產部門。
即使是最傳統的紡織、成衣業，也可見求新求變的努力。
世界最大的長纖紡織廠福懋興業，十年前就應用電腦管理存貨，存料低於設定水準，自動發訂單，接著自動催貨。電腦歸納上游供應商的交貨情形，評鑑出甲、乙、丙三等級，電腦訂貨時自動排除丙級廠商，優先向甲級廠商訂貨。
近年福懋致力於建立和下游客戶的連結。目前福懋客戶可透過網際網路用中英文查詢訂單、生產階段和交貨期，未來一年的目標是做到網路電子下單。提供資訊的便利性與提升顧客滿意度，使福懋紡織業不景氣之中，到今年第二季仍可維持產能滿載。
位於高雄的益大成衣廠在三年前主導改善和美國零售商交貨的流程系統，縮短交貨時間，貨品到達後直接上架，為零售商節省庫存、包裝的成本，使公司轉虧為盈。
多變的全球經濟氣候中，企業不進則退。「台灣下一波的競爭優勢要看供應鏈管理的成效，否則很容易被其他國家取而代之，」鄭正中疾呼。
