想像有這麼一天 ，消費者可以用新力的Vaio 筆記型電腦上網訂購電影票 ，或在新力牌的數位電視上 ，收看透過網路傳送的新力旗下哥倫比亞公司出品的電影，甚至用新力製造的手提攝影機上網，將影像透過網路傳送出去。這些很可能不只是空想，因為這一切都在新力公司的意料和計畫之中。
二十一世紀將是網路的時代，本世紀的最後十年全球都積極為網路時代熱身。在爭相趕搭網際網路風潮的眾多企業中，被譽為全球最強勢品牌之一、創新能力備受肯定的新力公司擁有絕佳的優勢和獨特的定位，因為新力是少數成功橫跨軟硬體領域的企業，而新力最大的企圖心，就是用網際網路來連結新力的軟硬體資源。
挾著軟硬通吃的優勢，新力選擇從家庭切入網路市場，以新力美國公司總裁史崔格（H. Stringer）的話來說，新力看中的是「數位家庭網路」市場。
今天全球各地有愈來愈多的辦公室、住宅、個人，被日益綿密的網路連結在一起，其中家庭網路市場的潛力更是不容忽視。搭上網路風潮的企業從各種不同方位和策略進攻網路商機，有的公司做網路設備，例如思科系統、朗訊科技；有的公司攻網路內容，例如雅虎匯集網站資料；有公司善用網路進行電子商務，例如網路零售商亞馬遜Amazon.com、戴爾電腦。
掌握軟硬體兩端
家庭網路市場的潛力深厚，原本稱霸其他領域的企業紛紛前來探路。例如，軟體霸主微軟公司結合數家新公司，準備聯手進軍家庭網路市場，網路骨幹設備的龍頭思科系統公司也在開發消費性網路產品。
新力則希望用旗下的電子資訊產品上網，用網路傳送旗下擁有的「內容」（軟體）。新力站在網際網路的兩端，一端是種種可能用來上網的終端設備，特別是新力最擅長的消費性電子產品，例如電視、個人電腦，甚至電動遊樂器、手提攝影機等；另一端則是可能透過網際網路來傳送的豐富內容，包括電影（新力旗下有哥倫比亞電影公司）、音樂（新力唱片公司）、電玩軟體等。而連接這兩端的軟硬體資源，靠的正是網際網路。
目前新力正在研究用網路將電影傳送到電影院，並發展i.Link技術，讓電腦可以和音響、電視遊樂器、相機等電器用品連結在一起。此外，新力最近和IBM合作開發可防盜錄的網路錄音技術；並與日立、飛利浦等八家歐洲和日本的廠商達成協議，共同制定家庭內數位視聽設備的網路化和連線的規格。
新力更對電動遊樂器PlayStation的第二代機種與網路的結合充滿期待。新力公司宣稱， PlayStation II 採用新的處理器以及三度空間繪圖晶片，較半導體霸主英特爾最新推出的Pentium III 處理器速度更快、功能更強。新力也有能力製造畫質媲美電影的電玩軟體，而下一代的電玩軟體將可以透過網路傳送。「PlayStation就像是一部新型的電腦，而且可以上網，」新力公司總裁出井伸之說。
出井伸之坦承，新力進軍網路商機的策略，迄今尚無一定的成功模式。不過，美國《商業週刊》指出，新力最大的資產在於強大的技術能力，以及無人能及的品牌優勢。
重整老店因應衰退
為了進軍網路市場做準備，也為了解決企業集團正面臨的獲利下滑困境，出井伸之在今年三月九日宣布了一項企業重組再造的大計畫，從組織架構到管理模式，徹底翻新，以因應未來「以網路為中心的時代」。
在全球景氣不佳、日本經濟疲弱經年的情形下，新力也傳出裁員、獲利大幅衰退的消息，震驚全球的產業分析師。今年三月初，新力公司宣布四年內將在全球裁員一萬七千人（占全球員工人數的一○％），關閉十五座工廠（占全球二○％）。一個月之後，新力公司結算到三月底結束的一九九八會計年度，集團獲利衰退達二○％，其中第四季（今年一至三月）更出現四年半以來的首度虧損，出乎許多產業分析師的意料之外。
新力公司營運不如預期，除了因為日圓強勢、削弱競爭力，以及產品市場價格下滑之外，更重要的是，新力對市場反應不夠靈敏，「未能與時俱進，」英國《經濟學人》如此形容。
例如，電子資訊、通訊產品的生命周期日益縮短，且價格戰激烈，康柏、惠普、IBM等個人電腦大廠平均每季推出好幾種新產品；新力卻總是慢幾拍，維持消費性電子產品廠商的習慣，一季只推出一項新產品。結果是新力的市場占有率持續下滑，美國大型通路Circuit City甚至打算停止銷售新力的個人電腦，另一大通路商CompuUSA也對新力的個人電腦興趣缺缺。
此外，新力不慣打價格戰。以創新技術見長的新力，習於領先群倫推出新產品，並享有三○％的高利潤，對利潤微薄的價格戰打不順手。所以新力雖然領先推出平面電視機，頭號勁敵松下電器卻能憑著較低的價格後來居上，數位相機也是類似的情況。
更糟榚的是，韓國資訊廠商以韓圜大幅貶值為後盾，大打價格戰，和日本相同產品的價差可達四○％，更讓習於高利潤的新力難以招架。
新力公司去年還能維持相當的獲利水準，主要靠的是市場寵兒PlayStation，去年十二月，一週之內單是在美國就售出四百萬台。已持續熱賣四年的PlayStation占新力集團營業額的一一％，獲利卻占三七％，此外，平面電視機、數位相機等新產品也有一定的貢獻。
不過，新力預估PlayStation的銷售將趨緩，今年集團的獲利展望不佳，甚至可能大幅縮水四○％。原因是， PlayStation II 預定今年底到明年初才能上市，消費者可能會等待新機種而暫緩購買現有產品，強勁對手Sega和任天堂也都有新機種問世，競爭益發激烈。
此外，三月初新力宣布的企業重整計畫，勢必要花一大筆經費，增加公司的成本；而今年東南亞、拉丁美洲、東歐等地區因不景氣影響，預計需求仍將持續不振，都會影響新力今年的獲利。
世紀末變身計畫
力圖重振新力、擁抱網路商機的第一步，就是大幅翻新公司的組織架構和運作模式。出井伸之在接受美國《財星》雜誌專訪時指出，三月九日正式宣布的企業整頓方案「不是一項單純的企業再造方案，而是要匯聚整個集團內部的資源，迎向下一個世紀。」
這項方案有兩大重點：強化消費性電子事業群，加強集團管理能力。
為了提高消費性電子事業群的獲利能力，新力將裁員、轉型。新力集團涉足消費性電子、電腦、金融、娛樂等領域，其中消費性電子事業群是集團的重心，占集團營業額約六○％。新力計畫到西元二○○三年時，全球裁員一○％，並提供員工在職訓練，培養轉型所需的新能力，由類比產品轉型到數位產品，從硬體轉型到軟體。
此外，消費性電子事業群的十家公司將區分為四個事業部，包括；家庭網路、個人資訊網路、電子娛樂、核心技術及網路，並賦予四個事業部更高的自主權，將研發實驗室以及支援性功能如人力資源，從事業群的總部移交給各事業部。營運主導權也下放給各公司的董事會和管理委員會，獨立運作。
除了消費性電子事業群之外，整個集團的管理模式也將調整，新力總公司稱之為「整合的分散式管理模式」。
根據這項方案，集團內各事業總部的功能將由管理轉為監督。總部現有的兩千五百名人員，在未來數年內將精簡為數百人；原屬總部的支援功能，包括會計、人力資源等，以及中、短期的研發計畫，將移轉至相關公司，總部直接管理的只有長期研發計畫，以及與網路事業相關的研發計畫。管理的重責大任將由總部移交給各事業的董事會擔起，而且新力還計畫進一步加強董事會的監督和管理功能。例如，減少由公司內部管理階層擔任董事的席位，增加公司以外人士進入董事會。
領導品牌期待再攀高峰
這項改革計畫的動作大，來自企業內外的質疑也不少。出井伸之坦承，內部的阻力不小，他花了兩年才說服公司的管理階層接受這項新構想，但目前仍有資深主管反對縮編總部。
來自外界的質疑也不少。部分人士質疑新力結合軟硬體資源的策略是否抓對方向。例如，市場研究公司ARS的個人電腦分析師鄧肯（C. Duncan）指出，新力結合個人電腦和影像技術，在三月份推出內鍵數位相機的筆記型電腦，成效似乎不如惠普科技結合印表機和個人電腦，畢竟需要用到數位相機功能的個人電腦使用者，不及需要印表機的多。
此外，新力雖然是消費性電子界的大哥大，但在網路世界中，仍有強敵環伺。新力瞄準的家庭網路市場，有來自不同領域的佼佼者競逐，例如昇揚電腦、微軟、思科系統等。
當然，外界也有樂觀期待的聲音，美林證券日本分公司的一名分析師就說：「新力公司在創新方面總是能設定業界標準，這項新營運模式也可能成為一項業界標準。」
在強敵環伺的情況下，新力公司滿懷企圖心地摸索他們在網路世界中的定位。名聲卓著的新力公司在五十三年的歷史中，雖然不乏失敗的紀錄，最知名的例子就是在錄影機的標準爭奪戰中，新力的Beta不敵松下的VHS；但正如管理大師大前研一所說：「新力總是能東山再起。」因此，業界對新力公司能開創出什麼局面，充滿了好奇的期待。
