世紀末，台灣的科技業，正在進行一場迎接二十一世紀的策略聯盟。突然間，這些科技鉅子發現還是團結力量大。
先是宏碁與IBM。
六月七日下午，施振榮在台北信義計畫區華麗的俱樂部召開與IBM的策略聯盟記者會。
會中宣布宏碁將在七年內向IBM購買八十億美元的零組件如硬碟機、微電子、網路以及LCD液晶顯示器等關鍵零組件，整合到宏電的伺服器、桌上型及筆記型電腦中。不過很多人質疑，這不太像策略聯盟，究竟對宏電而言，牛肉在哪裡？
再是宏碁與台積。
六月八日一大早八點，施振榮在七點半與台積董事長張忠謀一起用過早餐之後，八點鐘準時在福華飯店召開與台積的策略聯盟記者會。會中宣布台積買進德?三○％股權，新董事長由台積總經理曾繁城兼任。張忠謀宣布未來台積將以其在技術、市場與管理上的專長，主導德?的營運，使德?順利轉型成晶圓代工公司。
九點，施振榮一個人徒步走到對街的空軍活動中心，這天他要在這裡召開宏電的股東會。門口，宏電的股東絡繹不絕，施振榮一一對迎面而來的股東點頭致意。隨後一個人默默地坐在禮堂中的第一排內，默默地看著宏電去年的公開說明書。準備著九點半開始的股東會中，他要講些什麼話。
股東會一開始，施振榮就告訴股東們他這兩天所做的世紀策略聯盟。接著他簡單地提一下宏電去年獲利情況不理想，去年每股盈餘約一元，由於德?去年虧損五十多億元，轉而讓宏電去年認列轉投資德?的虧損二十五億元。
再是世界先進與力晶半導體、三菱電機。
六月二十二日下午五點半，在台北世貿聯誼社，世界先進董事長張忠謀與三菱電機副社長龜田博、
力晶半導體董事長黃崇仁簽下讓世界先進買下一一％的力晶股份。從此，世界先進可以取得三菱○．一八微米製程技術以及力晶的高良率、力晶與世界先進，雙方共同分擔三菱○．一八微米的技術費用。三菱也答應大幅降低技術費用，力晶生產的DRAM不只回銷日本三菱，也可以藉由世界先進自主的行銷通路銷售出去。
此外，這次世界先進與力晶合作，也打算藉由三菱的○．一八微米技術準備發展下一世代的○．一五微米技術。世界先進目前才在發展○．一九微米技術。
策略聯盟化敵為友，截長補短，結盟團結力量大。最主要兩家的結盟可以集合台灣的DRAM勢力、對抗美國的美光半導體、韓國的現代及三星與LG（金星）的合併公司。「希望能因此進入世界五大DRAM廠之一，」一名與會業者指出。
這不只是一場規模戰，也是一場技術戰。無獨有偶，六月二十三日，遠在東京的日立也與NEC結盟，整合DRAM事業。希望在年底以前籌組新公司，在全球DRAM市場將占有二○％的市場，繼美國美光、韓國的兩個大廠之後 ，要躋身全球四大記憶體製造廠商之列。
在台灣科技領域白手起家的施振榮二十三年的創業歷程中，在親身體驗到起伏快速的科技風浪之際，愈挫愈勇的精神與面對現實的態 度，可給人相當的啟發。
虛擬整合、策略聯盟、聚焦經營已經成為網路經濟時代下，一個不能不專注的議題。
施振榮給人的第一個啟發是他的抉擇。宏碁內部許多人就樂見施振榮的這個抉擇 。「把德?賣出去，我們大家都很高興，我們過去的確太多角化，」宏碁電腦協理洪麗甯說。
施振榮認為，二十三年前他創辦宏碁時，面對的是工業革命；現在他所面對的是轉型中的社會，必須重新調整、聚焦宏碁的新競爭力。
網際網路正是目前社會轉型的驅動力。
聯電董事長曹興誠就指出，二十一世紀兩大不能忽視的趨勢，一個是網際網路，一個是基因。他指出，網際網路的影響非常大，可以將所有軟、硬體連在一起。
由於網際網路，全球可成為一個個網網相連的虛擬工廠，使得企業所面對的競爭日趨全球白熱化，直接是螢幕對螢幕的透明訊息的衝撞。
網際網路也毫不留情地快速顛覆傳統產業，讓開創新經營模式的新公司有出頭的機會，舊的企業必須重新調聚焦點，新企業如戴爾對康柏的衝擊、亞馬遜對傳統書店的挑戰。
聚焦之前，要先放棄一些自己不太能夠著力的地方。以相當有現實感的施振榮為例，去年主帥親征德?時，德?幾乎是「散掉了，人也散了，士氣完全散了，產能接近零，做愈多，虧愈多，」施振榮說。德?前後兩年，總共虧損了一百億元。
一年前，面對德?這種狀況，堅毅的施振榮花很多時間向同仁溝通德?必須轉的路是對的，一點一滴地去溝通願景、策略，同時慢慢建立產能。終於，今年產能提高很多，才能使台積接管的風險降低。
「任何不具競爭力的，我們都會處理，我們會積極尋求長期競爭力，」施振榮平和地說。
有責任就要扛
「本來就是要權衡大局，所有的責任要去扛，如果是鴕鳥，最後問題還是落在你身上，面對現實是很根本的東西，」施振榮又說。
捨棄是為了走更長遠的路。施振榮說，未來我們會更重視智慧財產權（如IC設計、軟體）及數位服務等，而且不限台灣。任何對半導體、資訊產業有幫助的新的創意，宏碁都會積極接觸。
他強調，尤其是如何在後PC時代扮演更積極的角色，譬如努力開發資訊家電——XC（單一用途的家用電腦）。
網際網路也成為施振榮必須擁抱的新歡。所有的通訊、資訊、家電公司都跟網路有關，「一定要有所為，在這樣的變化裡，不能當個旁觀者，會喪失機會，」現年五十四歲的施振榮說。
不過這些產品還是硬體，還是挑扁擔。「凡是做硬體產品都很辛苦，」施振榮說。
施振榮在三十一歲那年創業，現在他又看到張忠謀先生五十四歲時才開始籌建台積，他認為五十四歲的，前途仍大有可為，正是人生的黃金歲月。
施振榮的願景往往走在宏碁人之前，也走在台灣人之前，很多人乍聽之下，不太能瞭解他的鮮活思維。「每次聽他講話，回去都還要自己想一想，因為大家出去了，不知道他在想什麼？」洪麗甯說。
聽到有此一說，施振榮說：「沒關係，多講幾次他們就懂了。」
在施振榮的鮮活思維之下，近一年來，宏碁很積極在整建內部流程。由於網際網路，舊的企業必須藉由網際網路重新改造企業流程，如建立供應鏈管理。
供應鏈是最近流行名詞「虛擬整合」的一個靈魂核心。
首先創造虛擬整合是十四年前創立的戴爾電腦。
有別於凡事自己來做的垂直整合策略。如美國戴爾電腦虛擬整合所有承包企業，讓每個承包企業在各自專精的領域內把產品做好，再依顧客需求，把成品快速送到顧客的手裡。「除了心電感應，沒有任何事情比網際網路更棒，」麥可戴爾在去年接受美國《哈佛企管評論》訪問時說。
戴爾的虛擬整合模式模糊了傳統企業生產到出貨各個價值鏈中間的界限。譬如說戴爾就不須經銷商，讓要購買電腦的顧客直接上他的網站訂下所要電腦的規格，資料立即經由戴爾內部系統的同步記錄，直接傳送到台灣的廣達電腦，廣達電腦立即直接供貨，在極短的時間內把貨送到顧客手中。
IBM與戴爾有策略聯盟，宏碁與IBM也有策略聯盟，施振榮心裡有準備，宏碁也要能直接因應類似戴爾這種直接經營的模式。
建構供應鏈管理
讓虛擬管理如真實般運作的就是先做好供應鏈管理。也就是能快速整合由顧客端來的市場需求即時情報，工廠立即做即時生產反應，供應商立即做備料的儲存評估，並快速送貨到顧客端。
宏碁電腦自去年八月宣布再再造工程以來，公司內部每個環節就相當積極在做供應鏈管理架構的架設工作。
事實上，不只驅動力來自戴爾，戴爾也間接影響了台灣資訊廠商過去的下單大戶 ，如惠普、康柏等。
近兩年來，驅策這些大廠（power users）積極整合所有下包工廠成為他們一條完整的供應鏈，就是戴爾電腦新直接經營模式（詳見第九十頁）所帶來的衝擊。
在internet經濟時代，講求的是速度、即時反應的競爭。同時由於要的是速度，更需要各有專精，各自成為一個專精、反應敏捷的企業體，以便彼此虛擬整合。由於所有不同的工廠內部要做好電腦化、做好企業資源整合、做好企業與顧客關係管理，再把下包廠商、零件廠商與系統大廠、行銷通路公司之間的供應鏈管理做好，就算完成e-business（電子商業體系）。
如果網際網路是高速公路，企業資源規劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、知識管理（KM）、顧客關係管理（CRM）就有如在高速公路上行駛的車子。對於現代的企業而言，不努力建構好各種增進企業營運效率的車子，是會被已經降臨中的網路社會所淘汰。「有網際網路這個高速公路在此，上面需要各種車子來跑，」IBM電子商業事業處經理吳家寧說。
所謂的CRM指的是，由顧客的角度來看企業內部的流程該如何改進。進一步來說，一個企業的組織該如何與顧客的價值相呼應，並且做能提高對顧客價值的調整。
所謂的ERP就是把企業內部各項資源做最佳化的調整與整合；SCM就是把供應鏈中的每一個相關企業的資源做最佳化處理，即以最低成本、最快速度，達到最高的顧客滿意度；知識管理，則相信一個大企業內所發生的事都不是第一次，一定要將每件事最好的做事典範整理、歸納，期能聰明複製。
吳家寧指出，近年宏碁在建構這些資訊整合的車子方面，非常積極。尤其是宏碁目前的資訊主管（CIO）就是過去曾在IBM做過顧問的龍偉業。龍偉業目前是施振榮重要的資訊幕僚，就有如宏碁管理學院院長楊國安是施振榮的人力資源幕僚一樣。
成為世界品牌大廠的虛擬工廠，使得台灣廠商在打這場速度戰時，挑戰相當大。
暴露在全球競爭的舞台上
以前台灣的電腦廠商是根據自己的預測 ，先將電腦做好再出售，現在由於網際網路的發達，一切講求彈性、快速地對顧客的需求做反應 。「 臨時給你一大筆訂單，幾天內交貨，你要不要接 ？」吳家寧說。
台灣的廠商當然是要接，廣達就是以承接戴爾訂單而起家；對宏碁而言，承接來自IBM的電腦委外訂單雖然只是個扁擔，卻是目前維持生計的財源之一。
聚焦的一種方法之一就是結盟，也就是與對手結盟以求截長補短，不把不擅長的部分也攬在自己身上做。
由於產業競爭的舞台是全世界，再加上硬體產品的特質是以規模經濟取勝、競爭一旦激烈，價格就直直滑落，產業在不堪虧損的壓力下，尋找結盟、合併，成為新的競爭武器。
世界各大記憶體公司的互相結盟合併就是一個很好的例子。譬如美國最大的DRAM廠美光之前就是合併幾家DRAM廠，韓國三星與金星也在韓國政府的要求下，進行合併，以此加強活存的體力。
台灣的半導體廠商也有此需要。林憲銘指出，台灣的半導體產業也需要整合，因為台灣的半導體廠商不能光靠買技術而可以成長，必須要花費巨大的研發成本及獲得相當大的智慧財產權。規模不夠大，絕對負擔不起。「所以半導體的整合勢必來臨，」林憲銘說。
再加上，今年DRAM價格也不好，「在這兩個考慮之下，是必要尋求伙伴，」林憲銘說。
林憲銘說，現在剛好又碰到天時、地利、人和。天時指的是剛好台積又缺產能；地利是台積在園區的工廠就在德?附近；人和是張忠謀與施振榮觀念一致。「這次的合作能創下比較成功的典範，」林憲銘說。
邊挑扁擔，邊捧彩券
德?藉由台積助力轉型為晶圓代工，施振榮卸下主帥親征德?的時間與心力，多把心思放在如何讓宏碁的「彩券」早日兌現。
施振榮以扁擔與彩券來形容他目前的兩大事業重心。扁擔指的是目前宏電的主力產品，如個人電腦、甚至資訊家電XC、網際網路相關產品（硬體），獲利低，有如挑在肩膀的扁擔，很辛苦，卻是維持一家子生計的扁擔，不能拋棄；彩券指的是宏電要發展的智慧財產權（如IC設計、軟體）及數位服務等。
彩券要何時才兌現？「五年，」施振榮回答。
對於台灣的系統業者而言，未來的競爭對手不只是同業，也有異業。目前資訊界普遍對日本SONY的動向極為矚目。華碩電腦副董事長童子賢就指出，SONY即將推出的PlayStation（一種高級電動玩具，結合個人電腦、網際網路、以及遊戲軟體），不僅對遊戲軟體龍頭任天堂產生威脅，也可能對個人電腦廠商產生威脅，因為這個電動玩具也可充當電腦，也可上網。
而林憲銘認為A c e r 品牌知名度及形象，與SONY很靠近。
林憲銘的想法與施振榮有相當的共識。宏碁開始在後PC時代給自己設定新的定位——宏碁也要擁抱internet。
製造有關網際網路的器具（internet appliance）成為宏碁二十一世紀要聚焦經營的焦點。宏碁已發展出XC，明年要大量推出。
「二十一世紀絕對是internet的世紀，台灣產業如能占有一席之地，可以有機會使台灣產業逆轉直上，」林憲銘說。
未來宏碁要發展的單一用途的電腦，只要連上網際網路用品，發展範圍會大為擴充。
「一定要擁抱internet，一定要把internet變成business，」林憲銘說，「internet是everything，我們必須及早準備進入。」
林憲銘也相信走這條長期的路，往後看會有壓力——因為短期的每股盈餘會降低，所以一方面走長遠的路，一方面也要照顧短期的每股盈餘，照顧的方式，譬如出售轉投資的明?股票。
同時，宏碁在這一年內也快速地改造流程，獲得了一些進展。例如宏電在全球的庫存也由過去一年有四十五天的庫存降為二十五天；管銷費用也降到六％。「庫存還要降到十天，每降十天，可以降低每個月三十億到五十億元的需求，可以省很多利息的錢，」林憲銘說。
針對美國的市場，施振榮也希望降低對個人消費者的市場倚賴，多進攻公司顧客。
此外，宏電也愈來愈務實，過去宏碁自有品牌的市場占有率有六成五，現已降到五成，代工則相對提高至五成。林憲銘說，今年品牌甚至略低於五成。
擁有四項看家本領
I2 Technologies資深業務諮詢王任遠指出，日後大型的有品牌的電腦廠商最後剩下的就是品牌、通路、市場行銷、供應鏈管理等四大能力。譬如對康柏而言，他不用留有工廠，只要把供應鏈管理各自最有專精的工廠，請他們快速彈性提供所下訂單的產品即可。也就是說，康柏只要擁有品牌、通路、市場行銷、供應鏈管理即可，就好像德國的愛迪達運動鞋也沒有工廠，但是擁有這四項看家本領一樣。
王任遠分析，因為產業的競爭是全球化的競爭、只要自己的品牌來競爭，不必自設工廠，只要選擇全球最有效率的工廠來作做即可。
虛擬企業只要掌控住品牌、通路、行銷與供應鏈管理。要做好供應鏈管理，王任遠指出，必須要有生產方面的資料、客戶方面的資料，譬如顧客的優先順序、這個顧客是一次訂很多貨或每次都慢慢地訂等資料。「以最低的營運成本，達到顧客的最佳滿意度，」王任遠說。
王任遠認為，供應鏈要做好，要有策略、要有策略的方案、能否調整企業流程，以滿足策略方向、組織是否能調整以充分支援供應鏈管理。
這或許也是擁有品牌的施振榮的未來方向吧？
逐夢與實踐夢想的人
二十三年前，這位來自鹿港賣鴨蛋人家的工程青年，白手創建了宏碁電腦。如今宏電集團已長成了一個年總營收總額達兩千兩百三十九億（一九九八年）、在全球三十個國家有一百二十家公司、兩萬八千名員工的宏電集團（見頁六八，表）。
創辦二十三年，施振榮經歷了不少起伏極大的波浪，最大的挫折有兩次 ：一次是九二年龍騰計畫中進軍美國所帶來的虧損。一次是前年 、去年德?所帶來的虧損以及北美事業的不起色。
有人質疑施振榮太重視長期的投資，常常放長線等著釣大魚，是否不夠務實？林憲銘不以為然。他指出，﹁宏碁在九三年營業額是一百億元，今年目標是一千兩百億元，難道這不是因為務實才產生的結果嗎？﹂
如果說微軟的比爾蓋茲是一飛衝天，蘋果電腦的史蒂夫是少年得志，「施先生絕對是愈挫愈勇型，」建?電腦總經理蔡溫喜說。
由股東會的現場出來，由於下午在台北市區還有會議要開，不方便趕回汐止的宏電總部，施振榮在太太葉紫華的陪同之下，先回到台北市的家中歇個腳，吃個施媽媽做的素食簡餐。
問施振榮是不是一切的重擔卸下，宏碁集團也早已在去年切成五個事業公司，分別由五個黃埔二期的接班人接棒，生活可以過得比較輕鬆？坐在車內，施振榮淡淡地說：「都沒有事做，也很無聊。」
蔡溫喜喜歡用尼采說過的一句話來形容施振榮：「凡是沒有使他喪命的事，都會使他更堅強。」
今年年初，施振榮曾在一次公開的場合找不到講稿而突然停止說話。旁人看來，可見他壓力之大。「每次遇到挫折時，他通常會講話比較沒有焦距，」一位宏碁老屬下說，「因為他整個心思都放在令他必須擺著的地方——如去年他御駕親征德?，或者顯得比較沈默。」
面對現實，「估計自己營運不可能，長期不具競爭力，我們要做調整，這都是基本原則，」施振榮說，「現在與台積聯盟，自然能夠掌握競爭力。」
要專注、不要太多角化，「過去因為太多元化經營的結果，沒有專注在一個領域，我們要的是競爭力，不是擴充勢力，」施振榮說。去年下半年一連串金融風暴的主角過於多角化的事件，給他很大的啟示。
奔馳在一片綠意的龍潭五十二萬坪的渴望園區，可以深深地感受到施振榮是個「在逐夢也在實踐的人，」蔡溫喜如此形容這個讓他見面就想深深一鞠躬的老長官。
雨中獨行在渴望園區一片片的青青草地上，將來會浮現出一座座宏碁的關係企業的工廠、一座座軟體「工廠」、有提倡科技與人文的宏碁管理學院、也有宏碁人的安居社區別墅……；當然也包括施振榮一家人晚年的居所。
施振榮與Acer連在一起，Acer又與台灣連在一起。施振榮的夢不只是Acer，也是台灣。
