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我一定要長大

文 / 何曼卿    
1998-01-05
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我一定要長大
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世紀末台灣最受矚目的投資大案——台灣高速鐵路公共工程由台灣高鐵聯盟得標後,這支結合金融、營造、機電、航太等六大企業集團的異業團隊,唱開企業集團「只要我長大」的心曲。

企業集團亟思大型化的趨勢,主要是站在世代交替的輻輳點上。台灣高鐵聯盟成員之一的富邦保險公司董事長蔡明忠深刻體會,「當十倍速時代到來、國際疆界消失,眼見別人(國外企業)長得高又壯,自己不長大怎行。」

一般而言,企業集團成長的策略有兩種,一是靠自己,二是和別人合縱連橫。大環境的改變則帶來成長的新契機。

近半年,太平洋集團、東帝士集團在各自的慶生典禮上,相繼宣布跨世紀發展策略。前者將旗下六大事業群結合為一,全力進軍大型公共工程,投資都會型購物中心,跨足生活三C科技產業。後者則將集團「一分為八」,劃清經營權與所有權,加強建設、零售、工程與化纖等本業,並朝電信、生化與高科技等領域發展。

立足本業,再擴張高附加價值事業,固然是集團成長的法則,整合內部資源,則是另一種成長策略。

金融事業陣容齊全的富邦集團,近來內部整合動作頻仍。董事長蔡明忠解釋,組織調整得是事業群的行銷整合,讓集團的所有公司共享彼此的客戶群。他說,客戶資源共享也是集團間的策略聯盟目的之一。

為應付快速變遷的世界經濟轉輪,策略聯盟、異業結合是必然走向,台灣高鐵即是一例。一般估計,總預算高達四千四百億元的工程,加上沿線土地與站區開發、電機電纜,以及金融服務事業等龐大利益,對於聯盟團員彼此的成長助益,無疑是超過單打獨鬥的力量。

此外,政府推動經濟自由化政策的態度,是集團成長的外部加速器。從國家公共工程移轉民間經營(BOT;興建,營運,移轉),到公營事業開放民營,一波接一波的商機釋出,各個集團無不使出全力抓住機會。

以每年四千億元的油品市場為例,十年前陸續開放市場後,石化業龍頭台塑集團由於掌握了每一階段的契機,從上游的煉油廠,中游的倉儲與配銷,一直到下游的加油站與銷售點,儼然形成一套產銷完整的網路,使得龍頭寶座更加穩固。

在第一波電信系統民營化中,大哥大、呼叫器、行動數據機,以及特哥大等門號釋出, 引來兩百多家企業集團爭相領牌的盛況,在今年第二波衛星通信等業務開放後將愈演愈烈,包括踏足通信和電子媒體的和信集團與力霸集團均在備戰狀態中。

無論是自行力爭上游,還是抓住自由化的契機,或者採取策略聯盟,值得注意的是,集團擴充事業版圖的力道加倍時,另一股合併、購併的力量也正在醞釀之中。

(何曼卿)

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