「唔該，借咩（請你借過）。」初抵香港時，現為台北區中小企業銀行香港辦事處首席代表廖達德有些不適應上環中環一帶行人錯身而過的急促步伐。但在十月二十三日拿到銀行牌照後，他也不得不加快腳程了。
維多利亞港灣南岸，白日黑夜換幕之際，扭亮一棟又一棟寫字樓的加班夜景，第一支抵達的台灣金融隊伍華南銀行，幾乎天天都在加班的隊陣中。這家動作最快的台資銀行，為台商忙碌了四、五年後，仍然原地不前。
不論是早到的華南銀行，還是剛升級的台北企銀，比起東南亞其他國家進駐香港的步伐，台灣隊伍還是晚到了十年。如今想要加快腳程，卻又顯得猶疑不定。
意外遲到了十年
台灣的銀行在歐美國家早就有分行，獨漏香港。前任香港台北貿易中心主任黎堅說，「香港是個意外。」
如果說銀行是企業的後援隊伍，大陸和香港台商的後援隊伍早在十年前就應該到達。十年前，台灣放寬台商借道第三地（以香港為主）到大陸投資做生意，將台灣連上香港這張綿密的世界貿易網路。萬海、陽明與長榮等海運公司穿梭於南海的貨櫃船隊，二十四小時進出全世界最忙碌的葵涌貨櫃碼頭，承載台灣全年貿易量的五分之一強。
香港台灣工商協會副會長、亞洲聯合財務公司總經理張炳煌回顧，二十年前、他進入香港金融界的第二年（一九七八年），港英政府開放外資銀行執照，香港就成為東南亞鄰近國家的國際金融「教室」。一九八三年他應邀回台座談時，曾建議政府儘快讓銀行進駐香港。
結果，台灣因為「九七」裹足不前。直到一九九○年前後，台灣解除銀行走向海外的管制，就在此時，香港也迅速成為台灣的最大貿易伙伴，才推動台資銀行舉步進駐香港。
風險雖高，仍是第一選擇
兩年前，中央銀行金融業務檢查處副科長林銘寬曾做過一份問卷調查，回填問卷的二十七家銀行一致認為，海外據點中香港的政治風險最高；但海外分行設點的第一選擇卻也由香港奪魁。
台灣這一頭，台資銀行不畏政治風險的前進意願，黎堅覺得是個「有趣的現象」。香港那一端，前香港經濟學會會長、香港大學教授饒餘慶觀察，台資銀行的群起登陸，是九○年代的「新趨勢」。從外資銀行成為香港認可機構的時間表來看，自一九九一年華南銀行設立台灣第一家香港辦事處起，七年內一連進入八家。
這一波搶灘香江的新趨勢中，資歷、資本雄厚的公營銀行跑在前，三商銀及臺灣銀行先後在三、四年前取得香港金融管理局的持牌銀行執照（full license）。
和四家公營銀行開業順利的情況相比，十多家才取得出國資格的民營銀行，按照香港金融管理局「one by one」的審件速度看來，可就急也急不得。最先游抵香江的民營銀行龍頭中國信託商業銀行，雖然拔得民營銀行的頭籌，但也是忙了四年，才在今年四月間掛牌營業。
按照香港金管局的規矩，外資申請銀行開業執照得從辦事處做起，開業滿兩年後，才能提出升格分行的要求，這樣算下來，至少要等四、五年才能在香港開門做生意。聯邦銀行副總經理莊信義嘆了一口氣說，「怎麼來得及！」這聲嘆息同時也道盡民營銀行設法變通管道的心事。第一家跨出台灣的中小企業銀行台北企銀，變通的策略是繞道澳門；該行去年先取得澳門執照，今年年初再獲香港執照。聯邦銀行的迂迴方式則是在排隊枯等的同時，先成立放款人財務公司。
儘管排隊時間不算短，但華信銀行總經理盧正昕從香港近代發展史分析，在華信銀行公元二○○一年的太平洋經濟圈洲際銀行發展策略中，香港極具戰略地位，因此「仍必須去play。」和華信銀行看法相同、目前正向香港金管局掛號等候的台資銀行就有十家。
香江三部曲，只能跳一步
急欲登陸香港的台資銀行，大抵譜好了三部曲：提供台商貿易融資服務，參與香港當地以及國際性金融活動，繼而前進東南亞與中國大陸。理想的三部曲中，進駐的台資銀行已跨出第一步。
這兩、三年來，在台資銀行服務台商貿易融資的第一張成績單上，年度總營業額雖不及全港銀行機構的一％，整體營收表現卻十分耀眼。金管局負責監管台資銀行的銀行監理處處長楊雲雲指出，一般銀行兩、三年才達到的損益兩平目標，台資銀行一、兩年就達成了。
據統計，光是服務台商貿易融資的業務，就占掉台資銀行香港分行一半以上的業務量。此外，各家營業額的成長幅度分別在一倍到三倍間，盈餘成長幅度遙遙領先在其他國際金融中心如紐約、倫敦與新加坡的海外據點。
對於第一場受人矚目的出色表演，華南銀行香港分行經理莊欣 分析，主要原因是市場區隔清楚。根據估計，兩岸三地轉口貿易與間接投資總金額超過五百億美元，大部分透過香港中介，這塊大餅不但提供了台資銀行熟悉的揮灑空間，做為香港銀行界的新兵，這也是一個現成的生存
在香港人生地不熟的競爭態勢下，似乎「也只能撥通這條路，」中國時報駐香港撰述員譚志強反問，不然香港居民、商人「誰會對你有興趣？」
只有大台北地區一半大小的香港，街上「銀行比米鋪多」。地鐵站、商廈中隨處可見世界百大銀行的營業廳，巷道充斥著三百六十多家銀行的一千多家分支機構，加上各式財務公司花樣百出的「搵錢」（賺錢）、「按樓」（房貸）廣告與看板，民眾想要借錢、提錢、存錢、投資以及下注，「總有一間在附近」。在台灣完成博士學位的譚志強說，「忙碌的香港人為什麼要登上高聳的寫字樓，找尋你台灣來的銀行？」
不要說香港客戶，就連台灣來的跨國集團也對香港分行興趣不大。台灣一家知名集團的香港控股公司估計，以一千萬美元一年期貸款利息為例，台資銀行的報價比外資銀行還高出十到十五萬美元。該公司鄭姓財務主管搖頭，「這種價格如何競爭？」
對於大型企業，台資銀行無法像外資銀行提供較優厚的貸款條件；但相對的，對廣東省東莞縣一家年銷四千萬美元的台商中小企業而言，台資銀行的融資彈性與配合度再適合也不過。
經手四種貨幣的東莞瑩輝燈飾廠，必須和中、港、台三家銀行打交道，統籌財務調度的經理魏瑞玉依序攤開各家的半年計息表，一分二厘、一分、七厘，當然是台資銀行的中小企業貸款利息最划算。
台商的需要，形塑了台資銀行香港分行特殊的營業風格。今年才從香港返國的外商銀行專業經理曹宗仁發現，包括拿著「百貨公司」執照（full license）的分行在內，台資銀行偏好做的是「專櫃」的生意（restrict license）。換成國際銀行多元化的角度來講，楊雲雲對這幾家分行經營特色的印象是「審慎與保守」。
對自己跨出的含蓄第一步，香港分行台灣主管的評語更直接：只做台商，「談不上當地化、本土化，更甭提國際化。」這句話的背後，隱含著事與願違的辛酸。
第二步，到處是禁區
其實，要跨出參加香港當地的聯貸、專案融資活動的第二步並不難。華信銀行強調全球觀點，盧正昕說「國際化就是做各種人的生意。」彰化銀行香港分行經理劉青超則說，「到全世界最賺錢的地方去賺錢。」
麻煩的是，一旦被蒙上「政治幻想」，再簡明的路也變得前途多舛。曾受陸委會請託調查兩岸問題的香港中文大學教授段樵觀察，台資銀行香港分行走在兩岸沉重的歷史陰影下。
一位不願具名的公營銀行主管嘆了口氣表示，四年前奉命外派時，相關單位曾口頭交代「不希望你做長期」「不能有中資色彩」。
問題是，在中資企業、中資銀行已成為香港經濟新盟主，香江的經濟領域幾乎都有中資影子的情況下，「禁區」在哪裡？台資銀行常常摸不清狀況，顧東又顧西，許多機場、鐵路與填海工程的大案子，「都從眼前溜跑了。」
一樣的聯貸案，港資、台資銀行的反應卻是兩樣。A豐銀行中國業務總裁王浵世回答，這要看看自己有沒有興趣與胃口；中國信託商業銀行經理錢耀祖則表示，除了考慮投資風險、報酬率之外，還得查清楚「相關規定」。
三商銀一位資深經理到香港後，愈來愈討厭聽到李登輝總統說的「你要走出去」。他無奈地說，走出去之後，反而踩在過時的政策上，「這裡不能做，那裡不能做。」因此，連參與香港當地金融活動的第二步都處處困擾，誰又敢痴盼進軍大陸的第三步。
只玩老把戲，如何磨練新戰力？
曾待過日本的張炳煌說，日本民間有句俚語：「對一個可愛的孩子，應該要他去流浪」，這是提醒父母鼓勵愛兒到外頭多磨練；同樣的道理援用到金融國際化議題上，政府也不應過分保護自家的金融單位。
事實也證明，在政府的「保護傘與總行的「關愛」下，別人活力四射的金融跳板與集資舞台，台資銀行只能局促在貿易融資轉口站一隅；東南亞的國際金融中心，也只能權充台灣總行的香港辦公窗口。
四家公營銀行香港分行的主管幾乎是異口同聲地說，公營銀行的先天限制是「只能賺、不能賠」；但沒錢繳學費，怎麼磨練新戰力。
民營銀行的困擾也不輸前者。海外分行開業初期投資成本大，總行不鼓勵參與風險大的陌生業務；言下之意，只能玩玩老把戲？
綜觀台資銀行一百多家海外分行，除了臺灣銀行新加坡分行的交易室算得上是新業務，其他的海外分行「哪有什麼新技巧，」台北企銀澳門分行經理張旭榮坦白地說。
話雖如此，只有三、五年歷練的台資銀行港澳分行，目前的表現雖看不出新意，但也不是九七前媒體所形容的焦躁與唯唯諾諾的模樣，而是能夠沉澱來自媒體與官方的政治焦慮。
只能做不能說的時代
九七之後似乎什麼也沒變，就連九七前夕香港媒體猜測最可能發生的改變︱︱英軍登陸的占領街（Possession St.）以及紀念大毒梟的皮里羅氏街（Belilios St.）的街名更換，也都靜靜地埋入舊報紙堆裡， 沒人提起。
一位台灣官方駐港人員鬆口氣說，九七後的「活動空間」更寬廣。他說，以前做事要聽兩種聲音（港英政府及中國政府），現在單純多了。以「香港上海」命名的A豐銀行甚至認為，九七不啻是一好商機；A豐銀行是在中國大陸分行最多的外資銀行，共有七家。
靜觀九七變化，被媒體形容為「且戰且走」的台資銀行，事實上並未停止動作，年初才開張的台北企銀澳門分行正著手提供快速服務的首要任務。花費兩千萬元購置電腦軟硬體，縮短兩岸三地的時空距離，儘量加快上午匯款、下午提款的匯款速度。張旭榮深信台灣話說的，「做久就是你的」；而便捷服務則是他認為銀行能做得久的基本要求。
在《亞洲經濟趨勢》一書中，作者林志鴻說，「中華經濟區的時代，屬於只能做不能說的時代。」一位省屬行庫香港分行高級主管同意，有些事做了就好，無需多言；例如台商要開信用狀到內蒙買瓜子，台資、中資銀行總要研究如何簡化匯款手續的事情。
台資銀行希望和中資銀行往來，卻礙於兩岸關係的不確定。段樵在做完調查的兩年後發現，當初調查出來的「不確定性」，隨著兩岸海外銀行業務接觸與市場情報蒐集的需要，現在已漸漸釋去了。
去年底，兩岸民營銀行合辦研討會，中資各省銀行行長帶隊參加，雙方熱絡地互換意見，媒體卻隻字未提。
譚志強觀察，各國銀行急著和中資銀行打交道，無非是想打造一把進入中國市場的鑰匙。不過建立關係是「鴨子划水」的事情，張炳煌補充，這得各憑本事。
在同業眼裡潛力十足的中國信託商業銀行，今年二月香港分行開幕時，香港半數銀行致賀的花圈、花籃，整整繞滿會場兩圈。一位與會的同業對當時的排場記憶猶新，中資銀行主管與內地（中國大陸）政府官員「該來的都來了。」不過，該行經理錢耀祖謙稱，這是董事長魅力使然。但對於兩岸關係的變化難測，他們也部署好這方面的觀察。
冒個險，才能跨出下一步
雖然有些事可以默默地做，但是中環、上環、尖沙咀幾家台資銀行香港分行主管心裡都明白，想要走出下一步，還缺少臨門一腳。
這份尷尬的自覺，在香港設有分公司的魏瑞玉有深刻的感受。她說，香港台資銀行櫃檯的開放式設計相當入境隨俗，但是櫃檯上流轉的業務與架構，還是台灣那一套。
如果將那套操作方式全盤移到香港用，曾被嚇過的香港中文大學教授伍鳳儀不敢想像接下來的後果。伍鳳儀想起前年到台灣開會期間，拿著一千元港幣找換零用錢，台灣的銀行卻要她出示護照與存根。
一位公營銀行香港分行經理曾私下向段樵透露，「我可以學（香港創新的金融操作技巧）得很好。」問題是台灣總行走的是日本國際銀行的路子，海外分行並非利潤中心，沒有獨立決策權。客源、資金全受總行控制的情況下，分行經理要怎麼學？
然而，光是繞著台商做貿易融資生意，怎能跨出深耕香港、進軍大陸的下一步？段樵想了又想，台資銀行是需要「take a risk（冒個險）。」
八○年代就到香港設據點的統一集團外派主管回首來時路，不只銀行需要冒個險，「政府也要大膽些。」
政治上，兩岸關係指數比香港股市還難測，但在香港金融鬧區裡，台資銀行下一步的座標早已清晰明確。
一時間，招牌滿滿的香港鬧街還看不到台灣來的銀行招牌；入夜後，香港耀眼的都會夜景也遍尋不著閃著「台灣製」霓虹燈的金融大廈。廖達德心裡想，第一步總是走得比較辛苦，但站上橋頭堡後，接下來的第二步、第三步也許就不難了。
老將的理念
匯豐銀行：不把客戶擺第二
當台資銀行香港分行在兩岸的政治藩籬前來回踱步時，香港上海A豐銀行已開始為公元兩千年西進內地的人事問題傷腦筋。
A豐銀行蟬連兩年世界最佳銀行；一家台灣省屬行庫的決策主管日前參觀該行香港總部，赫然發現光是交易室就有一百多位交易員，足足是該行庫台灣總行的十倍規模；更別提A豐在倫敦總行有八百多位交易高手。
驚訝之餘，訪客不免自我警惕；自己是小朋友玩大人遊戲，怎能不步步為營。然而訪客看不到的是，從華人地區起家的A豐銀行一百三十二年來所遵循的原則：「不把客戶擺第二」，該行中國業務總裁王浵世說。
A豐銀行將中國事業總部設在香港最能體現這個原則。中國大陸開放後，估計有六成外資經由香港進入內地，隨著業務增加，A豐銀行相關的業務人手從五年前的一百五十人，增加到六百人。無論是境外融資還是內地基本建設的專案貸款，主要生意多匯集在香港，因此在香港設總部對客戶有好處。
華語條件是A豐銀行服務大中華地區客戶的第二優勢。王浵世操著不帶廣東腔的普通話說，內地七家分行、三家代表辦事處、香港兩百多家分行，加上台灣四家分行，有九成的主管是華人。世界前十大銀行中，A豐是華人專業經理主管人數最多的銀行。
不光是隨著中國經濟發展方向調整經營策略，A豐銀行甚至評估三年後世代交替之際，客戶投資中國的遷移路線。
中國東南沿海人力成本節節升高，企業客戶勢必從沿海一路向中西部的武漢、重慶、成都遷移。王浵世認為，A豐銀行在可預見的未來最大的挑戰莫過於人事管理的問題。他說，科技系統建制容易，硬體投資不是問題，麻煩的是人員配置上如何結合東西文化。這道習題對舉棋不定的台資銀行香港分行而言似乎還很遙遠。
新兵的規畫
中信商銀：成立亞洲區域中心
以「鯨魚」做為企業形象的中國信託商業銀行，是第一家登陸香港成立分行的民營銀行，也是第一家部署海外區域中心的台資銀行。
華信銀行總經理盧正昕指出，組織快速調整，是中信銀拔得頭籌的關鍵所在。不只是分行反應快，總行的全盤操作才是行動力的來源。
一九九一年中國信託改制為商業銀行時，就已畫好全球策略圖；以鯨魚為象徵，目標是成為全球中國人的銀行，同步發展國外營業部培養跨國管理人的工作默契，並著手瞭解海外環境，尋找適切的出海路線與灘頭堡。
在北美洲的營業據點穩定後，中信銀才將事業重心移往亞洲，企圖形成台資銀行中的第一塊營運區域，包括香港、泰國、越南以及中國大陸等地。當然這塊區域還在形成中，不過中信銀已經考慮到未來業務「塞車」的問題。
中信銀亞洲區域經理錢耀祖相信，快速反應客戶需求，是海外分行應有的基本動作，也是生存的利基。
為了迅速反應海外市場要求，中信銀大刀闊斧，從組織扁平化做起，設立亞洲區域中心，協調東南亞區域事務，節省回報總行的層層審批關卡。
如果只是移植總行的架構，錢耀祖認為，海外分行很難發揮應有的功能。
組織簡化的辦事速度有多快？一件一千萬英鎊的放貸案，五天就可做出決定；一般台資銀行海外分行需要回報總行，交由常務董事會決議，光是等董事會開會就要耗上一個月。
當台灣民營銀行一起出走到世界各地時，自許為「鯨魚」的中信銀，早在五年前就養精蓄銳，籌畫路線圖，瞄準東南亞，方向清楚地游出台灣海峽。
