一九八八年，宏碁電腦股票上市，藉著台灣股市空前的榮景，我們籌措到充裕的資金，開始向國際化大跨步前進，同時邀請原任職IBM副總裁的劉英武加盟宏碁，擔任總經理，員工士氣高昂，對未來充滿信心。在外界的眼中，宏碁正進入一個全盛時期，我們也這麼認為。
而事實的真相是，當時宏碁的競爭力已經開始走下坡，但包括我在內的所有成員都未曾察覺。
那時候，電腦新秀像雨後春筍般，一家家冒出頭，但我們卻並不以為意，總認為這些廠商的規模相較於宏碁，簡直像稚齡幼子；更何況他們生產主機板，我們是系統廠商，怎麼能夠等量齊觀？聽聞同業推出「未附微處理器主機板(motherboard without CPU)」，與「未附記憶體主機板(motherboard without memory)」，我們感到萬分詫異；怎麼會有這種東西？主機板怎麼能缺少大腦(記憶體)和心臟(微處理器)？
在輕忽之間，電腦產業的無聲革命已經悄悄展開。
這場革命是由遊兵散勇似的台灣主機板廠商，與全球各地進口商聯手主導下，形成一個IBM相容電腦的組裝聯盟，無品牌電腦廠商到處林立。舊的系統廠商不管是IBM、康柏(Compaq)或宏碁，在初遇這些新敵手時，猶如秀才遇到兵，一再斥責這些新手不按牌理出牌。雙方正式交鋒，無品牌電腦在各國市場的占有率，一路攀升到七成，而系統廠商卻是吃足了苦頭。
一九九一年四月，康柏首先被迫大幅降價三成，以組織戰配合價格戰來扳回頹勢，電腦業利潤低、淘汰快的遊戲規則大勢底定，宏碁也面臨歷來最嚴重的虧損。
翌年，宏碁開始實施「速食店模式」，台灣轉為生產主機板，將組裝電腦工作移往海外市場就地進行，用正規軍和新廠商對決游擊戰，終於重拾了速度與成本的競爭力。
宏碁能夠破繭而出，就是憑藉著改造工程。它賦予宏碁新貌，使我們不但能夠度過危機，並且發展成更健壯的全球性高科技企業。
成長的危機與轉機
正向思考：企業發生危機是異常。
反向思考：企業發生危機是常態。
思考邏輯：人類為防風雨而蓋房舍，而非為好天氣。風雨是常態，企業遭逢危機也非異常。
八０年代末期的電腦產業革命，並不是宏碁第一度遭逢危機。
一九八一年二月，工商時報以頭版報導「傳神通即將併吞宏碁」新聞，論財力，當時宏碁自然不比有集團背景的神通，消息披露後，部分供應商開始暫停供貨，銀行也密切注意宏碁的財務狀況。
我們深知，如果謠言處理不當，接下來極可能造成銀行抽銀根，廠商追索貨款的連鎖反應。所幸，宏碁對財務管理一向謹慎，因此財務並未受嚴重影響。此外，我開誠布公和媒體溝通，也親自寫信向同業澄清，上游廠商開始恢復供料，一場莫須有的風波才得以化險為夷。
時時預防，不斷成長
企業什麼時候會發生危機，是難以逆料的。在我的想法裡，企業發生危機是常態，沒有危機才是異常，因此就必須有隨時應付危機的準備。就如同人類之所以要建築堅固房舍，是為了防範天災，而不是為了好天氣。風雨是常態，所以企業遭遇大風大浪也非異常，既然我們懂得不要等到風雨來襲才蓋房子，企業也不能等危機發生才培養能力。
企業是生命體，就如同人一樣，它不只要存活，而是要不斷成長，未來才會有希望，然而在我們的周遭，七十歲高齡的人比比皆是，但存活超過七十年的企業卻少之又少。因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的機率比單一個人大太多。但如果我們仔細想想，一個人的成長必須接受多少教育，那麼，企業所受的教育應該更多才對。而實際上，企業領導人是否提供組織成員足夠的教育？如果沒有，當企業身負眾多風險卻末時時預防，難免要輕易地夭折。
另一方面，企業成長條件也非一朝一夕可建立，而且，養成的時間多半長達三年，也就是說，如果企業今天不成長，那是三年前沒有預作投資或轉型的準備。而正因為當中存在時間落差，企業的發展策略就會產生過與不及的偏差。
「龍騰國際」的失利
宏碁曾有一度就因擴張太快，被外界責為「好高驚遠」，檢討起來，有兩個比較可議的擴充行動：「龍騰國際」計畫與購併高圖斯。
一九八六年，我們開始進入積極國際化的階段，便在報上刊登大幅的徵才廣告 「龍夢成真、指日可待」，大舉招兵買馬，進行「龍騰國際」計畫。以現在的眼光來看，這個計畫的方向是對的，但模式是錯的。
當時我們訂下目標，開始積極徵才、買地、建廠，然而，這些目標都以過去的經驗為基礎，按照往年成長幅度等比例推算出來。例如，人力成長二０%，生產力每年提升一五%。但這個計畫才起步就遭遇產業變革，這時候，生產力每年提高一五%已經無法存活，必須提高二到三倍才能夠競爭。所以，按照舊結構所規畫出來的擴張計畫，造成人員過剩、資產投資過多，於是，固定成本、管銷費用就顯得偏高許多。
例如，根據人員成長的推估，我們在龍潭新購置的土地，是預備在新竹科學園區之外再供一萬個員工的規模所需，但是，直到今天，台灣總共不過七千個同仁，因為有許多組裝工作移到海外去進行。但當時無論如何是想不到會發生這樣的情況，總以為生產部門毫無疑問會全部集中在台灣。所以，根據舊的經驗法則，就使擴充計畫產生盲點。
另一方面，這個計畫的確引進眾多優秀人才，但因為模式有誤，業績的成長不如預期；沒有足夠的成長，人才的發揮空間就相對受限。於是，人員擴增、效率卻遞減，決策與新產品推出速度緩慢，公司運作開始進人負面循環，競爭力也開始衰退。
大投資，高學貿
就在問題逐漸醞釀、尚未出現明顯徵兆的時候，剛好宏碁電腦股票上市，又逢股市飆漲，宏碁「平實務本」的企業文化開始鬆動，不僅同仁與公司之間風險、報酬與共的關係，無法密切配合，公司的投資決策也變得積極、不縝密。
一九九０年，我們以九千四百萬美金購併了美國高圖斯公司，這也成為宏碁付出學費最多的一樁投資案。
在購併高圖斯之前，宏碁曾有參與購併美國慧智電腦的機會。事實上，以我向來的想法都是只參與投資，或找其他企業一起投資，但是時任總經理的劉英武比較傾向IBM的作風，主張單獨購併高圖斯。我尊重劉先生的決定，因為他畢竟有管理世界級大企業的經驗，於是，宏碁百分之百買下高圖斯，也失去投資慧智的機會。
購併高圖斯的著眼點，在於這家公司擁有迷你電腦的技術能力，而且在歐美也已有相當程度的國際化部署，因此希望藉此來提高產品附加價值，以及增強國際化的實力。但在購併之後，整個電腦產業的主流，已經由原來的大電腦、迷你電腦，轉向個人電腦。
更嚴重的是，這家公司的同仁，仍活在過去「少量、高利潤」的時代裡，已經不符合電腦革命之後的新思維，觀念溝通起來非常困難。另一方面，要維持這些高薪人力的管銷費用極為沈重。於是，宏碁在美國與歐洲同時出現大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的台灣總部，更加重了經營的困難。
此時，宏碁經歷了十幾年的順利發展，卻也背負著快速成長所帶來的沈重包袱。
歸納起來，導致宏碁體質弱化的病因有五種：資金太多引起的「大頭症」；組織大而無當造成「肥胖症」；缺乏憂患意識的「安樂症」；反應遲鈍的「恐龍症」；權責不分的「大鍋飯心態」。
幸而，宏碁是個習慣變動，也頗具有變革意識的企業，當組織發生問題，我們便開始試圖尋找解決之道。
宏碁的轉型，分成兩個階段，第一個階段是一九八九年將組織更改成多利潤中心，以及推動「天蠶變」，這些工作還稱不上是改造工程(reengineering)，而是精簡規模(down-sizing)或調整結構(restructuring)。一九九二年起，我們修正生意模型，發展出創新的管理架構與經營哲學，這才真正進入了改造工程。
嚴格說來，推動第一階段轉型的原因，還並非意識到產業革命來臨，而是為跨國經營預作組織調整，以便建立起權責分明的制度架構。
首先，我們依照業務性質的不同，將各事業區分為行銷導向的地區性事業群，以及製造導向的策略性事業群，各公司獨立對外競爭、核算利潤。這是跨國企業的基本模式，算不上創舉，但這個模式卻為日後宏碁創新的「主從架構」，建立了基本雛型。
但也就在這一年年底，長年的問題終於浮現在帳面上，當年度成績結算出來，我們赫然發現，公司有史以來頭一次盈餘未達目標。
另一方面，同仁也開始普遍感受到組織氣候出現問題。因為組織太散，產生山頭主義：權責不清、賞罰不明，導致部分同仁不願負責的心態，事情很難推動。於是，我們召開「天蠶變」會議，藉此機會進行溝通，並開始落實組織扁平化，推動以績效為考核標準的人事制度，釐清責任與授權的分際。
在第一階段的改革期間，宏碁做了一件相當重要的決定－－一九九一年的勸退計畫，在台灣勸退三百位員工，在美國裁員一百人。
勸退的原因，是由於過去的成功，導致部分同仁缺乏成長的驅策，並不是非常合適新的工作挑戰。早在「天蠶變」會議中，我們就形成一個共識，各部門要想辦法淘汰三%最不適任的人，以便建立健全的組織，不知不覺地也為勸退計畫做了鋪路工作。
挑戰困難，開展改造
但即便如此，當其正決定要展開勸退，卻仍是一波三折。我們花了兩個月不斷開會，遲遲無法決定。有主管主張，賺錢的部門並不需要裁員，應該只讓賠錢部門裁員；有人則認為，在績效良好部門墊底的同仁，不見得比績效不佳部門的優秀員工差。
但是，改革的考量重點，並非僅是短期的賺與賠，更重要的是末來的發展，與整體效率的提升，我們不但要解決組織老化，也要調整新舊業務的結構。就像讓過於臃腫的人恢復健康，不只減重，還要讓他比例勻稱(shaping)。
後來，我們提出比勞基法更優惠的勸退條件，手頭握有這個工具，那些不願意配合執行勸退的主管終於同意，也趁機整頓組織，最後決議在兩周之內完成勸退工作。然而，因為消息走漏，為了保護公司的智慧產權，及同仁工作環境的安定，我們在第十天就快刀斬亂麻，一天之內完成勸退手續，並發新聞稿公布消息。
被勸退的員工心裡的難過，自然是可以想像的，但為公司長遠的發展卻是不得不如此，我們只能儘可能把該做的都做好，例如工作介紹信、給員工家人的說明信等等。
勸退之後，同仁因為擔心有第二波裁員行動而人心惶惶。我直接面對同仁進行溝通，但在當時的情況下，我無論如何不能承諾只此一次，但我也告訴同仁，我絕不希望有第二次。一方面我不能讓大家喪失憂患意識，但另一方面又要安撫人心，的確是相當辛苦。
因此，在調整過程中，主管的角色就非常重要。因為在動手術期間，一般同仁難免因不了解情況而有所疑慮，而了解情況的主管就必須發揮中流柢柱的功能，穩定人心，不能人云亦云，自亂陣腳。在宏碁艱困的轉型期，所有高階主管都相當盡責，也發揮穩定軍心的作用，我願意用「表現可圈可點」來形容，雖然這句話應該留給社會公評才是。
在精簡人事的過程中，外界有一種說法：「宏碁請劉英武來，是耍借刀殺人。」從實際產生的效果來說，劉先生與我的確都有心要解決舊包袱。事實上，正因為宏碁願意面對問題，尋求有效解決方案，才能在挑戰困難的過程中，換得能力的成長。
然而，勸退之後經營雖有起色，但效率的提升仍然抵不過產業變動的速度。一九九一年底，宏碁歷來最大幅度的虧損發生了，而且虧損金額(新台幣六．０七億)遠超過預期。事實上當時台灣仍然獲利，但歐美事業的虧損比平常報表追蹤的數字多出許多。這個結果產生極大震撼，由於部分業務是由總經理親自負責，劉先生便於一九九二年四月辭職。
在擔任宏碁總經理期間，劉先生非常努力，對於「天蠶變」的推動貢獻相當大。只是整個產業大勢所趨，過往大企業成功的決策邏輯，不見得能再奏效。但另一方面，劉先生的離去，為宏碁的責任制樹立了典範。這也是「天蠶變」最主要的宗旨之一。劉先生的身先士卒，對日後各部門的獨立運作，以及經遠人的責任感，影響非常深遠。
在劉先生辭職之後兩個月，宏碁的改造工程也正式開展。
改造工程
正向思考：組織鬆散將導致失控，不利企業發展。
反向思考：寧願組織失控而賺錢，不願控制而虧錢。
思考邏輯：為了擔心失控，強將大家控制在一起，組織效率低落，競爭仍不免失利；如果成員有共同利益，能自我負責，組織雖鬆散，也會為實現最大利益而努力。
從投資報酬的角度來看，高圖斯購併案導致宏碁損失不貲，毋寧是個失敗的個案，但是，從日後的發展來看，卻是「失之東隅，收之桑榆」。
因為它除了讓宏碁的美國事業更具規模之外，最重要的是，我們為了解危，被迫比其他跨國企業更早發展出分散式管理架構，包括經營模式的改變(速食店模式)、組織結構的改變(主從架構)、經營理念的改變(全球品牌、結合地緣)。日後產業的發展趨勢，也印證了這些模式的前瞻性與未來性。
好比下棋被對手「將了一軍」，被逼著下了一步棋，可能會產生兩種結果：一種是走錯棋，全盤皆輸；一種是出奇招，全盤皆活。宏碁的改造工程，就是險中求勝的奇招。
漸進式的理念說服
事實上，早在進行改造之前，我就嘗試對同仁做各種理念的溝通，但這些追求分散、授權的想法，和一般以「控制」為主要思考的國際化管理，幾乎背道而馳，有些甚至是前所未有的。因此，我必須先說服同仁接受這些的想法，所以我經常舉一些其他領域既有的、簡單易懂的實例，讓同仁先願意嘗試，再進一步落實、產生效果。
「速食店模式」就是其中一個代表性的例子。
所謂速食店模式，就是將原來純在台灣生產系統，轉變為台灣生產組件，賣給海外事業單位，在市場當地組裝，就如同麥當勞的中央廚房與速食店運作體系一般，提供市場剛「出爐」、最新鮮的電腦，加快新產品推出與庫存週轉速度。
事實上早在劉英武擔任總經理期間，我就已經提議，讓宏碁電腦由系統廠商轉型為純粹生產主機板，但被海外事業單位否決。原因是初期受限於規模，成本偏高，以致於我們賣給海外事業(也就是自有品牌產品)的價格，會比賣給代工客戶的價格(也就是市場價格)高。
經過一年多的溝通卻毫無進展，當市場狀況日益吃緊，生產主機板已是勢在必行，一九九二年中，我再度說服海外事業單位：「如果不讓宏碁電腦改為主機板廠商，總有一天你要向大眾電腦買主機板，你願不願意？」
最後，同仁終於願意一試。但問題的關鍵是，我們生產主機板的成本太高，因此，根本之道還是要具備市場的價格競爭力。而由於宏碁自有品牌的海外行銷網已經建立起來，短期內賣貴一點還可以承受。於是，我們決議，給負責供應海外子公司業務的主管九個月的時間，期限一到，賣給子公司的價格要與銷到外面的價格一致，以免自有品牌產品處於不利的競爭地位。
這麼一來，宏碁電腦有了緩衝時間，海外事業也得到清楚的承諾，從而願意配合擴大經濟規模、降低成本，做短暫的犧牲。有了這個共識，大家同舟共濟，一年之後，價格差距的問題就完全解決了。
當組裝工作移往海外之後，由於海外事業原本只負責行銷，生產、採購與庫存管理都沒有經驗，在人才有限的情形下，為了確保產品品質，我們非有足夠能力來執行這項計畫不可，因此，我們發展出「全球品牌，結合地緣」策略，以「當地股權過半」來就地取「才」。
然而緊接著又面臨一個考驗，海外據點如此分散，要如何有秩序地運作？很明顯地，我們需要一個讓大家既能自主又能整合的體系，於是「主從架構」於焉產生。
換言之，宏碁在推動速食店模式之後，改造工作並非就此一路順風，但我們並沒有在遭遇困難時，就將計畫停擺，而是反過來想，既然非改革不可，關鍵是在用什麼方法去突破困難，而不是放棄改革。
在經營模式、組織架構與經營理念三管齊下的改革之後，宏碁從一九九三年下半年起，就有了明顯的改變。製造部門的管理費用降到原來的六分之一，存貨週轉天數從一百天降為五十天，員工平均營業額則成長了數倍。一九九五年，宏碁躋身世界第七大個人電腦品牌，連年虧損的美國事業也開始轉虧為盈。
溝通、毅力與宣傳戰果
回顧這段夾雜著煎熬與喜悅的蛻殼新生，可以歸納出幾項宏碁改造工程的心得。
首先，企業進行改革過程中，運用反向思考有助於突破瓶頸。
跨國企業因應變局主要有兩種：日本企業通常不做大幅調整，不敢做太多改革的結果，就必須長時期苦撐。而歐美企業多半都先更換最高決策者，甚至高階經理人也換掉一大半，革命性地狠狠開上一刀，傷了元氣就認賠了事，因為舊決策者往往無法有效解決舊包袱，而且他們習慣舊的思考模式，無法轉換成新的思考模式，所以必須靠大量換血以期收改頭換面之效。
而宏碁改造工程最大的不同，是仍以原來的CEO與幹部為主導來做調整，因為我們運用反向思考發展出新的模式，而且是用漸進的方式來推動，任何措施都有緩衝時間，稅情況與體質調整，不傷及元氣。
其次，新的經營模式必須透過溝通來形成共識。
企業轉型難免會有衝突，如果決策者從悲觀面去看待衝突，就會唯恐公司產生混亂局面，寧願息事寧人；但從積極面來看，衝突就是共識形成的過程，因此，只要溝通得宜，透過時間消弭歧見，衝突自然就會消失。
當企業運作遇到困難，內部總會提出改善意見，但是往往因為意見分歧，便無法進一步落實。嚴格說來，決策並不困難，問題是同仁有沒有執行的共識，所以一定要強力溝通，讓大家願意照新模式去做。
第三，要有貫徹執行的信念，並適時宣傳戰果。
推動改革的過程中，因為結果的不確定性，必然會產生反彈與茫然，所以，決策者必須有堅持與貫徹的毅力。而且，必須要訂立階段性目標；一旦階段性的目標達成，要適時地宣傳成果(但絕不是渲染)，讓大家可以感受到努力的收穫。如果等到完全達成才宣布，恐怕曠時費日，軍心早已渙散。
領導人的角色
近兩年，當我在與企業界朋友分享企業轉型的心得時，總會有人問起，在企業改造過程中，領導人應該扮演什麼樣的角色？
身為領導人，我到處晃蕩走動，理所當然要比同仁多許多觀察，我也不鬆懈地動腦筋、想點子，不斷從各種角度想出不同的說服點，而且天天強調來推動。還要翻新招數，發覺一些新成果來證明，給還沒有成果的單位信心與壓力，讓大家知道我是玩真的，就這樣不斷滾動起來。
例如，當組裝工作移往海外之後，相關部門就必須重新改變工作形態，於是，有部分部門主管不願積極配合。為了要說服同仁集中精神在專精的主機板領域努力，我必須證明組裝其實是附加價值較低的工作。
於是，我和同仁面對面溝通，分析電腦產業革命之後，上下游附加價值的分布狀況，已經由原先兩端向下彎曲的弧形曲線，一百八十度翻轉為向上彎曲的曲線，而中游的組裝部分也由原先位於曲線的最高點，變成附加價值最低的部分。
於是，同仁體會到整個決策的來龍去脈，也開始喜歡這條曲線，還將它命名為「微笑曲線」。
也就是說，領導人的任務，首先是提出創新思考，並將原本概念模糊的新策略具體化，在內部溝通、形成共識，然後明確宣示行動，讓其他主管能夠擔負起策略傳承、執行與放大的角色。
對宏碁而言，經歷過一連串的困境之後，有兩個影響讓我們確信末來會更好：其一，挫折使我們體認到，未來什麼情況都可能發生。這種心態的調整，讓我們更小心、更警覺地面對環境的變動。
其二，因為身經百戰、累積經驗，所以有了更強的體質。加上不斷的用心改進，建立更多免疫的功能。
鬆綁而獲利的哲學
在宏碁實施改造工程之後，常常有人問我，組織如此分散，萬一失去控制怎麼辦？我的回答是：「我寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢。」想通了這一點，就不會整天戰戰兢兢害怕失控了。
我常做這樣的比喻。假設我有三個小孩，一個唯命是從，但是光會花錢、沒有營生能力；第二個不願遵照父母的事業安排，但是認同家族傳統，獨立闖出一番天地；第三個不但不認同家族，還破壞家族形象。如果宏碁發生這三種情形，第一個是敗家子，根本不應該讓這企業存在；第二個小孩當然還是家族成員：而對第三個小孩，要不就讓他離開家族，但所有權力義務都沒有，或者要他變成第二種，在家族規定的大原則之下創造自己的事業。
對海外聯屬企業而言，宏碁的角色是提供品牌與研發的奧援，就如同國家給予國民外交與國防的保障。如果將來任何一家事業的董事會決議脫離宏碁，我們就讓他脫離。但是，就如同假若有一日夏威夷和阿拉斯加公民投票要脫離美國，就不要奢望美國政府的保護一般；要享受美國政府保護，就得遵守美國的法令制度，要掛國旗、要繳稅。
這樣的情形至今還未曾發生，但我必須讓夥伴有選擇的餘地，否則大家永遠沒有滿意的一天。換個角度想，歸根結柢，關鍵還在於宏碁要能夠保持強盛的實力，讓大家願意主動加盟。如果存著老大心態，不求實力長進，企業還是不免分崩離析。
這兩年，不少國際性的學術單位針對宏碁的管理模式，進行專案研究。其中不免有正反兩面的評價，對於宏碁的高度授權，學者給予相當的肯定；但他們也認為，宏碁未來最大的挑戰，將是如何防止組織過度鬆散。曾經有人問起，我能不能接受並認同這樣的看法？
我的回答是：「當然認同，宏碁也會全力以赴迎接這個挑戰。而且，我們衷心以有機會去克服挑戰為榮。」
(林文玲採訪整理)
(本文取材自天下文化出版公司將於一九九六年六月出版施振榮之著作)
