Q：你如何看未來的世界景氣？
A：現在的市場變化很大，尤其在美國景氣趨緩以後……不過因為我們還是一個大公司，而且相當獲利，所以還不那麼擔心就是了。
Q：請問宏道資訊2000年的業務發展狀況？
A：整個營業額成長將近300％，有258％，將近三、四倍多，超過三倍半。整個營業獲利成長三倍，EPS（每股獲利盈餘）漲了將近百分之百，企業客戶增加一百四十個，網站成長了一百四十個，員工人數也增加了三倍半。
Q：員工增加滿多的，大體還好嘛？
A：大體還好，2000年是不錯的一年。2000年下半年經濟景氣趨緩很多，因為這樣我們才會有很不錯的結果。
Q：所以成長的還是上半年？
A：下半年也有成長。
Q：2001年呢？
A：2001年我們自己評估比較小心一點，應該不會漲得這麼快。
Q：2000年本來你們可以成長更多？
A：再像2000年那樣成長的話，2001年會變得很難經營。
Q：成長太快變得很難經營，為什麼？
A：因為成長必須跟整個總體經濟結合才行。美國經濟成長太快，現在趨緩很多，所以我想2001年我們預估成長大約是50％，這是非常保守的估計。
Q：2002年呢？
A：2002年我想應該會好一點。一般的希望是，2001年下半年的經濟會好轉。如果真的好轉，下一年應該可以回到70％到100％的水準。
2001年我們估計得比較保守，跟市場上大家的作法一致，主要是因為經濟本身有疲軟的現象。對美國而言，這也是無可避免的事情，因為美國高度工業成長，已經超過十年了。但是希望這只是一個短暫的衰竭，而不是真正的消退。這個情況從2000年下半年就開始了，一般的看法是到大約2001年年中就會好轉起來，大約再六個月左右。
Q：實際上是怎樣？美國何時會衰竭？
A：不知道，到時候才知道。
Q：降息有沒有用？
A：降息當然有用，刺激大家對營運成本的改善。
Q：葛林斯班兩年前就講要降溫了？
A：他降得太多、太厲害了，2000年下半年根本就不應該再降了。2000年他總共降了四次，其中有兩次在六月。六月就殺了兩次，殺得太厲害了，如果最後這兩、三次不升的話，也許美國經濟不會衰退得那麼快。
Q：可是他現在要降息啊？
A：所以他過去三十天內降了兩次啊，降了一個百分點。
Q：這個作法怎麼樣？
A：不得不這樣做，假如不這樣做的話，整個經濟就會很慘。
網路泡沫促使投資趨勢轉向
Q：你是以網路的客戶為主，請你談談整個Internet現在的趨勢怎麼樣？
A： 第一當然就是說，所有的dotcom公司都泡沫化了。
Q：消失了很多家，很多都是你的客戶嗎？
A：沒有，我們原來這種dotcom的客戶只有10％，現在幾乎是0％，幾乎沒有了。
Q：Yahoo!不是你的客戶嗎？
A：能夠生存的當然還有幾家啦，Yahoo!（雅虎）、eBay、Amazon（亞馬遜公司），寥寥可數。
Q：你猜Amazon大概什麼時候會跌下來？
A：假如不能很快地獲利的話，錢就不夠用了。所以我想，網路產業經營模式不清楚的話，就沒有長遠的遠景。像Amazon假如一味追求成長，而沒有想到要獲利的話，現在也開始受到很大的壓力，因為大家都不願意再投錢下去。以前的假設是說，網路經營不需要成本，現在大家曉得說，不可能有毫無限制的資本可以給你。這是第一個變化很大的地方。
第二個就是說，現在大家大多投資在傳統產業，而不是新興產業。
Q：倒過來了，2000年1月（《遠見》雜誌第一次訪問陳丕宏）大家還不願意投傳統產業？
A：對啊。不過，現在傳統產業也受到很大的壓力，因為這個市場衰退是全面性的而不是局部性的。可是在整個衰退過程裡面，大家都希望會是一個soft landing（軟著陸），而不是一個hard landing（硬著陸）。在soft landing的情況下，你還是需要做一些投資，尤其在IT（資訊科技）方面，投資就變得比較小心謹慎，而且要弄好優先順序。
據我們的觀察分析，電子商務仍是投資IT者最高的優先順序。因為這對他們降低營運成本及增加銷售管道，影響仍是非常重大的。
只是已經不像2000年的想法，就是把電子商務丟棄或是分出去，來產生很高的市場價值。這樣的想法有點像financial engineering（財務工程），沒有實質，很虛，現在的想法就不會是這樣，一切都回歸基本面，這樣其實很好。
我們的公司在這樣小心謹慎的前提下，加上多數人採買技術和軟體時，都找一些大而扎實的公司來做。像我們公司去年已經獲利4500萬美元，有將近兩千五百個員工，所以占了相當大的便宜。
Q：傳統產業你投資增加了多少？
A：現在是全部的市場，幾乎是百分之百。
Q：在哪裡？
A：美國65％，歐洲30％，亞洲5%。
Q：台灣有哪些是你們的客戶？
A：台灣很多銀行是我們的客戶：我們最近簽的是中國信託銀行、華信銀行。傳統產業還有中鋼；高科技產業也很多，聯電、台積，做他們電子商務的平台。還有元大證券、台灣證券、怡富證券是本來就有的。
員工也需要制度性服務
Q：台灣這些企業做這樣的投資，是希望做出什麼樣的business model（經營模式）？
A：沒有什麼特別的business model，產業本身需要不斷地更新、向前發展。原本在IT產業裡面就有很多是ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源規劃系統）等公司內部流程的改進，而現在下一步就是電子商務，把ERP的東西擴展到外面去，讓客戶及員工都可以用。B2B、B2C、B2E（Employee）我們都做。我們公司那麼多的產品，大約有55％是B2B，35％是B2C，10％是B2E。
Q：為什麼要到員工那裡去（B2E）？
A：因為很多員工做事也需要有制度的服務。譬如知識管理，員工要能自己充實自己、瞭解業務的需要，使工作更有效率。這就是所謂的B2E，或是knowledge management（知識管理）。
最重要的觀念是把這三大部分整合在一起，變成一個公司的入門網站（enterprise的portal）。現在我正在做這樣的計畫。Yahoo! 不只是一個入口網站，本身也是個portal。
Q：像中鋼內部的IT已經做得很好了，跟客戶的互動也不錯，是靠你們？還是他們自己做的呢？
A：他們是2000年9月、10月開始，把他們原來內部做的東西，加入我們的東西整合在一起。
任何IT都可以有兩種作法，第一種就是自己去建，第二種就是自己去買一些高檔的套裝軟體。我們賣的是第二種，已經建好的，所以我們賣的是一部車，不是賣一些零件。現在很多公司都喜歡跟我們這樣的公司合作，而不是自己花很多時間去建，太花時間、太花錢了。
Q：傳統產業這樣做的目的在哪？
A：最重要的當然是降低營運成本，第二就是增加銷售的管道跟利潤。電子商務基本上就是希望能達到這兩個目的。
2000年我們就在談，網路熱潮其實有點超高溫了，有點失去控制。
Internet如同四百年前的鬱金香狂熱
Q：是因為股價帶起來的嗎？
A：不管是股票也好，大家的一窩蜂、不分青紅皂白地狂熱也好，一般常用荷蘭的鬱金香泡沫來比喻這件事情。
十七世紀初，荷蘭開始迷上鬱金香，全國瘋狂購買鬱金香種子。鬱金香一年只開一次，所以要買明年開花的種子，加上奇貨可居，大家搶得一塌糊塗，有點像2000年大家買Internet的股票一樣。荷蘭鬱金香熱已經是四百年前的事了，那時候買一盒明年的鬱金香種子，貴到要今天市場價值10萬塊美元。
現在回想到2000年的網路熱潮，的確可以瞭解到當年為什麼會有鬱金香泡沫，幾乎是同樣瘋狂的現象。
Q：你覺得網路熱潮為什麼會下來？將來的走向如何，會回歸到什麼樣的本質？
A：從經濟歷史的角度來看，一個新經濟體系形成的時候，產生這樣的泡沫，是很正常的現象。
二十世紀初，美國開始製造汽車時，美國有上百家的汽車公司；八○年代初，PC剛開始的時候，美國也有三、四百家的PC公司；現在做PC的公司大概只有五家，且多半不是在美國而是在台灣造的。所以這種一窩蜂的現象，在新的、重要的斷層，或是新的結構改變裡，是很正常的現象。
當然每一次這樣的轉變都有不同的格局，全世界的Internet風潮，不論是在台灣、波蘭、香港等，都造成影響。當然這有很多壞處，例如會有一些不切實際的想法，或是產生品質很差的公司，當然品質差的也會被淘汰。有些人賺了錢，也有些人賠了錢。
但假使退一步來理性分析的話，最大的好處是什麼？就是讓大家能夠理性分析和回想：Internet的真正意義和價值在哪裡？我們向前走，對我們整個企業、員工、客戶能有什麼比較正面的附加價值影響？
從長遠的角度來看，Internet熱潮是曇花一現，但真正有價值的東西還是會不斷地造成長久、深遠的影響，這是很正常的現象。一個東西成功，不可能同時幾百個人成功，真正成功的只有少數幾個人。回想起來，Internet熱潮是一件好笑、好玩，但又發人深省的事情。
經濟怎麼樣？美國是全世界經濟的火車頭，我個人非常樂觀地認為，2001年下半年經濟會有相當好的改善。
Q：有人說明年才會好轉？
A：真正會怎麼樣沒有人知道，且通常像這種事情很多都是要回頭看才會知道，而不是向前看可以知道的。
從總體經濟來看，美國事實上是一個韌性很強的體系，沒有太大真正財務上的危機，且銀行已經有相當程度的整合。不管是半年也好、一年也好，我不覺得這是一個很大的議題，對我們做企業的人來講，最重要的是能夠跟著經濟的動向來走，最好是能夠走在前面一點，掌握股價的漲或跌。股價怎麼樣當然不是我們可以控制的，所以我們唯一能做的就是繼續不斷開發好的產品，不斷地贏得客戶的生意和信賴。從長遠的眼光來看，等到經濟回轉，企業需求e化的程度仍然很高，因為大家都還沒做到那樣的地步。
e化套裝軟體是研發的主要方向
Q：可否談談你們在e化需要度上面，有做什麼樣的產品或研發，提升了什麼樣的新功能呢？
A：平台還是以Internet為主，沒有改變。我們將來的方向不變，主要在無線通訊和有線的中間，可以扮演一個很重要的橋梁。顧客想要用無線或有線來取得自助式的服務，對我們來說是一個很好的銷售附加價值。我們做的平台、架構，或是各種不同的使用介面，都做得沒有差別。這就是說，不管你現在在辦公室、在路上、回到家裡；不管你是用PC、TV、PDA（個人數位助理）或電話，我們完全一視同仁。而且我們可以把真正的訊息，傳達到擁有不同限制的元件上，並且加以改善。
我們開發產品的幾個主要重點就是架構上完全採用新的標準——J2EE（Java to Enterprise Edition），這是現在整個軟體工業使用的標準，但我們主要研發的是套裝的應用軟體。
在應用軟體上有兩大方向，第一個就是企業入門網站，另一個是一套完整、自助式服務的應用，也就是所謂的self-service application。
這個self-service application分成三大類，第一類是人工的，第二類是針對客戶的，第三類是針對供應商。就等於有三個部分，要向內看、向外看、向前看、向後看。供應商是在你的後面，客戶是在你的前面，公司內部是你的員工。這三大類我們都有不同的產品，以前沒有這麼多，現在總共加起來，會有十八個不同的產品。
以較長期的眼光來說，由於宏道資訊的技術領先和領導市場的電子商務軟體應用程式套件，我們仍對具備競爭力的公司定位相當有自信心。以目前全球的經濟狀況推測，宏道資訊預估2001年營收目標將維持4億千萬美元左右。
Q：為什麼這麼有把握？
A：你說這個？這個只有50％的成長，對我們來講應該不太困難。我們假如能達到這個的話，到10億美元大概是70％。
景氣差卻是贏家的另一次機會
Q：景氣並不好，為什麼你這麼有把握？
A：景氣不好的時候，贏家往往可以掌握到一個機會，等到景氣好的時候就變成真正的大金剛。所以我想今年對所有的人來說，都是很重要的一年，我們要好好掌握自己的研發。市場對我們產品的需要度，是毫無疑問的。
在不景氣時，也許大家花的錢比較少一點，景氣好會花得多一點。不過不管多或少，你只要看全世界今年的IT產業，達到2.5到3兆美元。假設三分之一花在e化上面，就有8000億美元，雖然可以提供e化的公司很多，但這8000億美元裡面，我們公司的目標只有6億美元，只有不到0.1％。所以表示這並不是一個遙不可及的目標。換句話說，我如果設任何目標，必須是實際的目標，以一個大的環境分析來講，這並不是一個瘋狂的數字。
Q：你跟張若玫（Vitria T echnology總裁兼執行長）的公司比起來怎麼樣？她說她想變成像Oracle（甲骨文）那麼大的公司。
A：她做的東西是在我們下面的，企業和企業之間的後端系統，要用她的東西連接在一起。我們主要聚焦在自助式服務，是怎麼樣把東西交出來給你用，她是把東西連在一起。所以她事實上是我們的企業伙伴，我們公司跟他們有很多合作。
Q：她的餅大還是你們的餅大？
A：我們比她大多了。
Q：你們的伙伴有哪些？
A：大概有四大類，第一個是像張忠謀一樣的公司，所謂技術上的伙伴；第二類是硬體上的伙伴，像Compaq（康柏）、IBM、Sun（昇陽）、HP。HP是我們全世界的代理，幫我們賣好幾千萬美元，IBM、康柏、Intel（英特爾）也是，這些都是硬體上很好的伙伴，幫我們推產品。當我們產品賣了一塊錢，這些硬體廠商可以得兩、三塊錢，跟我們有很密切的合作。
Q：意思是說他們賣硬體的時候，也把你們的東西一起賣出去嗎？
A：或者像我們最近賣了一個大案子給美國的一家大銀行，1000萬美元，這1000萬美元的軟體，可以用到兩、三千萬昇陽的hardware server（伺服器）。所以對他們來講，我們是很好的事業伙伴，我們drive business（驅動他們商機）。今年光是昇陽的業務我們就可以驅動差不多5億美元。
第三類就是系統整合公司（SI, System Integrator），譬如PWC（全世界最大的顧問公司），或者是Anderson Consulting（安德森顧問公司，現在叫Accenture）。我們有四、五家這種很大的，還有一家叫Delloit。這些公司做很多我們的生意。
第四種就是所謂的ASP（ Application Service Provider，應用軟體服務提供者），他們做所謂的外包，像Amazon這樣的伙伴我們大約有兩百多家。
Q：在美國做生意，sales（銷售）及marketing（行銷）部分怎麼在這麼短的時間裡，做得這麼好？
A：我們已經七年多了。這不是我第一家公司，所以我在這方面已經有很多經驗，也認識很多人，這倒不是問題。
Q：像你常出來做報告、開會啦，等於是super sales（超級業務員）嘛？
A：其實CEO的工作就是sales。CEO應該叫做CSO（sales officer）。
Q：去年飛了多少國家？
A：我一年大概飛二十萬英里。
Q：華人創業在marketing（行銷）上比較弱，你們在行銷方面是怎麼做的？
A：這跟華人不華人沒有關係，像我們是軟體公司，當然有軟體公司特別的行銷作法，硬體公司也會有它不同的作法。我們主要的市場在美國，所以你必須瞭解這方面才知道怎麼做。
Q：軟體產業在美國很盛行，你們跟美國的軟體產業有什麼區別？
A：我們和台灣熟悉的半導體、硬體元件產業很不一樣的地方是：我們基本上的客戶群是企業。台灣OEM（Original Equipment Manufacture，原廠委託製造）的作法比較容易，客戶群大概只有幾十個。幾個比較成功的公司像tsmc（台積），通常不需要有自己的品牌，且客戶人數少，容易掌握。
可是像宏?打自己的品牌，要花很多的力氣，我們也是一樣，必須建立自己的品牌、名聲，和銷售的管道。我們的客戶像花旗銀行、美國銀行、GE（奇異）、Walmart（威瑪）、Sears，這都是很大的公司，要跟他們做生意不是很容易。這部分的成就，我是很驕傲的。
Q：公司成立七年來，大約第幾年開始打自己的品牌？怎麼一步一步做？
A：我們在1996年產品問市，從那時候就開始了。第一步當然就是要先瞭解市場的需要，第二步要有好的團隊來開發好的產品，第三步等產品好了，就要開始建立自己品牌形象（brand image）。
我們在品牌方面做得不錯，從1995年開始就不斷地建立自己的品牌，主要是環繞在一對一的觀念、自助式服務，這些都是我們發明的觀念。
Q：怎麼打品牌？
A：我們這種銷售給大企業的產品，不太需要廣告，因為廣告主要是給消費大眾看的，所以不是靠廣告。我們靠的是公關，而不是廣告。
很多人以為廣告就是公關，並不是公關是要讓別人來說好話，而不是自己說自己好話。所以你要去影響對這方面有影響力的人，例如說媒體、分析師。還有產業界的專家像Gartner、Forester這些公司，裡面有很多分析師的工作就是一天到晚分析、介紹公司，企業界的IT公司會花錢去問他們A、B、C、D這四家公司哪一家比較好？所以你要去影響這些人才行。
另外，客戶本身其實就是很好的行銷工具，假如你去問這些公司裡的CIO（Chief Information Officer，資訊長），他們做花錢購買的決定時，最主要影響力大多來自他的同行做了什麼樣的決定。
所以CitiBank（花旗銀行）買了BroadVision，美國銀行很可能就會買。這就叫做同儕競爭，或說leader follow leaders。
Q：所以你只要做好一家，就會有另外一家？
A：對，事實上這是效率最高的。
Q：那麼當初怎麼跟第一家有影響力的公司敲門呢？
A：一開始默默無名的時候，是需要一點運氣。
Q：第一家客戶是誰？
A：這麼多年了，讓我想一想。
Q：自己去敲門的嗎？
A：事實上，我們的客戶有非常多不同的產業，像財務金融上面，我們第一家客戶是花旗銀行。
找客戶要上天下海
Q：總部在東岸，你自己去敲門？有沒有人介紹？
A：對啊。有人介紹，這通常是要上天下海，不管什麼樣的方式，找到人。
Q：找到誰？
A：我們後來想盡辦法找到他們負責企業e化IT的人。
Q：誰幫你介紹？
A：我們的一個伙伴SF（Security First）。
Q：為什麼他們要幫你們介紹？
A：因為他們跟我們合作，他的產品跟我們的產品結合在一起。他的產品專門處理銀行內部業務的東西。
Q：那你怎麼向花旗銀行介紹你們的東西？
A：對他們來講，這個技術其實是非常先端，那時候他們公司在IT的能力完全集中在處理Y2K的事情上面，他們當然也知道e化、電子銀行對他們很重要，但他們沒時間、也沒有這樣的人才做這件事情。我剛剛提到過，IT通常是買或是建（buy or build），很明顯的，花旗決定用買的而不是用建的。
事情通常不會是單一的現象，往往都是要做很多不同的事情，就像一朵向日葵一樣，不是只有花心而已，而是有很多花瓣在一起，這些花瓣可能有幾十個、幾百個。
換句話說，羅馬不是一天造成的，一個企業的形象，除了企業本身的努力、產品要好之外，最重要的還是建立在客戶的信心和成功，以及經營好的伙伴關係上面。假設我們有一千家客戶，每家都有CIO，CIO本身處於一個小世界，他們彼此都認識，所以一傳十、十傳百，事實上滿快的。
Q：所以你們第一年就打開銷路了？
A：第一年我們做了1100萬美元，第二年做了2700萬，第三年做了5100萬，第四年就是1999年做了1億1600萬，2000年就做了4億1400萬，的確是滿快速的成長。
Q：聽起來創業很容易？
A：創業不容易，事實上每個階段都有不同的挑戰。
Q：你們現在已經經歷幾個階段？遇過哪些挑戰？
A：最主要的階段就是找人和資金。
Q：七年之前創業籌備了多久？
A：籌備創業其實很快，一、兩個月內之內。
Q：這麼快啊，產品也已經有了？
A：沒有，產品發展了兩年，從1993到1995年，整整兩年。產品做出來前最大的挑戰，當然就是把產品做出來。產品做出來後，當時的Internet環境仍未像今天這樣蓬勃發展，最大的挑戰就是怎麼樣擴張市場。
現在到了這個階段，像2001年就是一個很好的開始。我們已經大到一個地步了，要怎麼樣才能到達下一個境界？超過10億美元，在全世界軟體界就立下了一個不敗之地。
Q：大概是一個怎麼樣的position（地位）？
A：全世界所有的軟體公司，不包括美國本土的公司，只有十五家進來這邊。
高科技如逆水行舟，不進則退
Q：確定是不敗嗎？大公司難道不會老化，或是被新的技術替代？
A：高科技不會老化，高科技最大的挑戰就是永遠要推陳出新，競爭非常強烈，就好像逆水行舟一樣，不進則退。你變成10億美元，要想辦法變成20億，變成20億，要想辦法變成40億，如果你永遠停在那裡，你是沒有辦法成功的。
所以我們的挑戰就是「永遠都在挑戰」，每個階段挑戰都會更強勁。我每天早上為什麼要醒來，就是覺得有許多挑戰，非常exciting。
Q：你的management philosophy（經營哲學）是什麼？到這個階段，公司看起來滿成功的，你的人生價值觀有沒有什麼變化？人生追求的是什麼？
A：我想追求的，就是不斷實現多年來的理想。公司現在有兩千五百個員工，希望經過我們不斷地努力，使員工不論在個人財務也好、公司的產品、事業的經驗上，都能成功。最終的成功，唯一的來源，就是我們客戶本身的成功。
人生苦短，我們能做一些讓每個人都能得到報酬或結果的事業，是一件很令人高興的事情。
Q：你有沒有宗教信仰？
A：沒有。
Q：成功以後面對台灣跟大陸兩岸的關係，你會怎麼走？
A：我們在台灣投資很多，過去到現在，亞洲已經有兩百多人，有一半在台灣。
Q：有沒有想發展新的事業？
A：沒有，我想目前我會keep it longer（讓宏道永續經營）。
Q：矽谷人都在做個人創投家了？
A：這我做了很久了，投資了很多家公司。
Q：都是自己選的還是透過創投家幫你選？
A：都有。（李思萱整理）
