Q：你在電腦界這麼久，又經過這麼多美商公司，也看過這麼多公司起起伏伏，然後又看到科學園區的風光，到現在的景氣谷底，你有什麼感想？
A：我真的覺得所有的行業裡面，人是最重要的。同一個行業裡，有人賺錢，也有人虧錢，人的判斷力和眼光都很重要。走一步失敗的話，就全盤皆輸了。我看到過去有名的公司，現在還存在的並沒有幾家。很多像IBM（國際商用機器）能夠生存到現在，是很不容易的，像迪吉多就不見了。高科技真的是高風險，跟他的領導者有關係。
Q：但領導者也不是萬能啊？
A：領導者雖然不是萬能，但是一家公司的成敗不在於員工，最大的問題是在領導者，與領導者的願景、眼光、要把公司帶到哪一個方向去，很有關係。高科技高風險，要戰戰兢兢，人是最重要的。即使有好的技術，人在執行的過程中沒有做得很好，也是沒有用的。
我記得我以前進去AST（弘志電腦）的時候，股票跌到一股4美元左右，但是我們經營一年半以後，股票跳到64美元。你看外商公司有股票選擇權，4美元可以跳到64美元，那些有股票的人賺了多少錢，但是也看它從64美元跌到4.5美元。
要抓得住時機
Q：你覺得原因是什麼？什麼時候會成？什麼時候會敗？你有沒有一些心得？
A：這個很難。能力很重要，機會也很重要，產品科技在轉型的時候，是不是能夠即時跳進去，能夠看到它在轉，領導者是不是能夠抓住機會，把握機會去做，這是非常重要的。
到旺宏電子總經理吳敏求、台積電董事長張忠謀辦公室去看的時候，你一定會發現，他的技術資料、書本堆得滿地都是，因為他要去瞭解這產業的趨勢，在技術改變的時候，他要去抓住那一點，所以把公司能在那個時候轉過去，是很重要的。
要有這個眼光，也要有很多的配合，你要去尋找很多的知識，還要有判斷力，這是不容易的。最重要的還是要有意義，要能夠撐得過去，畢竟每一個產業都有上上下下。
另外每一個成功的人都有一個共同的特性，他們都很樂觀，談什麼事情都很正面。
Q：不管他多失敗嗎？可是有永遠的成功者嗎？
A：我不認為有永遠的成功者，因為每個人都有一段時間在谷底。一些成功的企業家也有經營一些公司失敗的經歷，一個過去成功的專業經理人，轉換到其他行業，未必會成功。
一個人要去衡量自己的能力，要知道在一個階段要扮演什麼樣的角色，不是把某一個階段經營到不能經營了，才交給別人。
至於投資力成科技，我也是一樣的想法。我第一階段引進東芝DRAM生意，第二階段建立健全營運基礎，第三階段尋找策略合作伙伴。一切並不是沒有我不行的，後面還有年輕人，他會接上去的。我們的責任只是產生一個好環境，讓年輕人能夠發揮，把我們過去經歷到的經驗，告訴他們，並在他們過度往前衝時，該拉他一把就拉他一把，不要讓他產生不可彌補的錯誤。這是我的工作。
Q：所以你剛說成功還是失敗，領導人最重要。領導人的視野也很重要，他有時候也要很樂觀，可是股價有時候低，有時候高，即使是同樣一個領導人，他經營的公司股票也有時高、有時低。
A：我是覺得不能以股價來判斷這個領導人的好與壞。
Q：我的意思是說成不成功的也很難判斷。你看AST也曾經很好，後來關了，也被併了。
A：人要知道自己的能力在哪裡。以AST來講，AST是一些設計工程師創立的，創立的時候，公司小，你就可以主導整個公司，做得很好，公司在擴充的時候，當然就要引進一些人來管理公司，引進來的人如果文化不能融合，他就會把整個公司改變掉，當他做得很好的時候，做到某一個時間，他沒有辦法突破，他就吸引別人進來，如果別人做好就上去，做不好就下來。
每個人都有他的專長所在，人家說隔行如隔山，你一定要從事你懂的行業，所以很多很成功的公司，別人就說是他創業的，而他是一個工程師，到某一個月，他還是一個工程師，因為其他都交給別人，他絕對不會說今天這個很好，別的也很好，他就一直做下去。該從工程師做到總經理、董事長，他一定自己做，他一定說我在這個地方，我其他的東西給別人做。
你看我們的孫大衛，他的頭銜是工程副總經理，但事實上，公司是他在經營，他認為他的專長在那個地方，我們則算是比較資深、年長。很多對外的發表是他，公司的總裁也是他，因為每一個人有每一個人的個性。在整個金士頓，為什麼經營得那麼好，因為適才適所。每個人一定要瞭解他的能力在哪個點，他能夠扛多少責任，到某一個程度的時候，該培養新人，就要培養新人。
錢要讓有能力的人去賺
Q：這要是個很聰明的人，很多人不一定有自知之明。
A：當然，所以公司才會上上下下那麼厲害。其實我們的公司（金士頓）是一家滿謙虛的公司，人家說，你在力成科技當董事長不是很好嗎？為什麼要到一家新的公司當CEO（最高執行長）？我覺得這些頭銜和所有的東西都是不重要的。今天即使張忠謀不給你名片，你都很尊敬他，某一家小公司董事長拿一張名片給你，你也不見得尊重他，因為事實上是看一個公司的成功失敗來評一個人。有時候他在某個地方做得很好，但有些地方就做不起來。其實人也是同一個人，實在是整個大環境在改變，而且產品從剛開始到新生、衰退，他參與到這個技術，但是這個技術遇到障礙的時候，他可能沒有跟上去，他就沒有了，但並不是說這個人的能力不行。
另外，還有個很不好的地方就是，好比政黨輪替一樣，當政黨中某個人居高位，久了以後就不會居安思危，就懶惰了，還有多少人像廣達董事長林百里一樣，是工作狂，有多少人是你給他2億元，他還要做事情。所以很多上市公司喪失了居安思危的想法，因為他已經有錢了，把這個工作當成不是很嚴肅的事，慢慢地就會腐化掉，被人取代了。跟政黨輪替一樣，做久了就會腐敗。
Q：你覺得一個人怎麼樣才有自知之明呢？如果他已經居高位很久了，覺得他什麼都行，怎麼辦？
A：這可能跟人的個性、跟環境有關係。我自己是滿知道進退的，我不會說自己一定要做到什麼程度才可以，所以很多人就說，我是一個很保守的人，我們公司的個性是如果我們有十分的話，我們大概只會說六、七分；我們不會只有六分，可是卻說到十分。
所以跟我們在談的時候，講到數字就很保守，因此我們在這一波不景氣，就沒受到什麼傷害，再來是我們絕對不會從事我們不懂的行業。錢要讓有能力的人去賺，我們做我們自己所懂得的。
Q：你有些什麼樣的歷程，像是公司狀況不好的時候，你進來，然後怎麼樣去經營？
A：我覺得要加入一個公司，不要去加入一個很好的公司，應該去加入一個公司本身就已經有一點困難，然後你可以去把他turn around（向上翻轉）。如果你選的產品本身就是別人不要的東西，你再怎麼轉都沒有辦法，如果產品本身不是這樣，我覺得是很簡單的，因為你要讓他們同心協力去一起做，就很容易了。
我到力成科技的感受就是，你去參加這種比較困難的公司時，你要很樂觀、很正面，可是你要勇於採取一些行動。這個行動不是說我把你們統統解散掉，而是說現在不行了，你一定要當場叫他改正，然後變成團隊，這樣就會很好。因為我介入力成科技時，業績一直在掉，人也沒變，但是沒關係，我們控制我們的預算，然後利用這段時間去找新的客戶，找進來之後才好玩。我舉個例子，假設說7000萬元，業績一直掉到3000萬元，同樣那麼多人業績要做到4000、5000萬元就做不上去了；以前可以做7000萬元，當掉到3000萬元的時候，當你接訂單要做到4000、5000萬元，他就做不下去了，因為每個人都懶散慣了。
訂目標很重要
當景氣不好時，你一定要顯示出你的決心和毅力。我想每一家公司的主管都有很強的毅力，可以跟員工從兩點鐘開會到九點鐘，沒有吃晚餐，一個一個討論，我就像打車輪戰一樣，可以坐在那裡到九點，每一個部門進來，我可能上一次廁所，然後繼續，你要用決心和毅力把它突破，他們士氣就會高一點，這個是玩真的。這樣幾次以後，到今天為止，除非我出差，不然我數十年如一日，每天都是七點半、七點四十分起床，一定在八點進去公司，你這樣做的時候，其他人就會不好意思。以前七點半我就到力成科技，我不是說每一個人都要七點半到，至少八點公司上班你要到，這個慢慢做，做到1億元也是這樣做。做了幾次以後，可以看到人的彈性有多大，從原來降到這裡的時候，要回去回不去，但是一回去他可以做比這個高出30～40％以上。
力成科技為什麼賺那麼多錢？因為我們一個月賺5000萬元的時候，沒有增加人，也沒有增加設備，就是這樣賺來的。你看那個彈性有多大，這跟領導者的風格有很大的關係。你不能太隨意說這個有問題，已經到了極限，像我就經常說，你的標準多高？
以前我在美商公司的時候，老闆跟我說，你的標準要訂很高。因為你不訂高標準的話，我的心裡會有腹案，我的標準要求到90％，但事實上我只要他做到70％、80％，我就很滿意了；但是你如果把標準定到70％、80％，就會很慘。我想每一家公司，他們的個性、脾氣都是採取高標準做事情，不是只有對員工，對自己也是一樣，所以你可以看到他們都是有這樣的個性。像鴻海的郭董事長（指郭台銘），經常跟我們一起打球，他做事一板一眼，真的是工作狂，他要求很嚴，但是對員工很好，他們都有一個相同的個性。
Q：怎麼樣使公司轉虧為盈？你的步驟是什麼？
A：這個滿困難的。我覺得訂目標很重要。你希望所有員工達到什麼樣的標準，這個目標很重要。我記得我接力成科技董事長是在1999年的1月1日。我到的第一年，第一件事就是，在那一年農曆過年的員工餐會中，我就先訂個三年的目標。訂目標非常重要，你要把一個公司反轉，你就要讓員工有一個很清楚的目標，讓員工知道我今年的目標。你不要打高空說一下子我統統要做起來，要訂一個我明年要做什麼、後年要做什麼等長期的目標。在訂這個目標時，你要真的去看看你這個目標可以達到多少。我認為我在力成科技第一個就是訂了一個很好的目標，有這個目標你就要引導大家往這個目標做，然後找他們去訂定他們的季目標。
第一季很重要，要怎麼去實現他們的目標。如果目標實現不了，他們就會覺得你是打高空做不到。所以目標不能打高空，假設你訂今年要做這麼多，你不能把他平均除以四，你要讓他第一季比較差一點，第二季再慢慢漲，要給他一個學習的曲線上去。我覺得我們那一年的目標訂得非常好。
再來就是你怎麼帶他們的心。我們提供很多教育機會，選了二十幾位力成科技員工，包括作業員到美國去參觀、去審核，讓他知道金士頓帶員工的方式是以員工優先，對人尊重，所以回來他就去探究力成科技的文化，然後把我們自己的融合在一起，就能團隊合作，團隊精神是很重要的。
接著，公司所做的產品品質是很重要的，你一定要有一個好的品質、工程能力，才有辦法引進新的客戶，力成科技在這方面下了很大的功夫，所以才有東芝進來。歷經這樣一個過程我才把他轉過來。
明年只要保持就不得了
Q：目標要怎麼訂呢？一定是數字的目標嗎？
A：對。
Q：為何一定要訂三年目標？
A：很多訂五年也是滿難的，但是一個東西大家要讓他有一個未來，你不能跟員工只有拚一個一年，那兩、三年後怎麼辦？尤其工程的研發並不是看一年的東西，你要接上兩年、三年。所以很多政府、大公司做五年的計畫，而我們都是做三年的計畫。這三年的計畫中，第一年就分成每一季，因為你在第二、三年做季的計畫是不切實際的，變化會很大，但最少你每一個員工都知道我們這個公司，因為你可以很坦白跟他講，現在的高科技公司第三季你都看不到，你訂這個東西幹嘛？所以就是讓每一個員工知道你業務部門要怎麼樣拿生意，大家都要朝向這個目標一起做，以後的發揮會跟這個目標調和，投資也會跟這個目標調和，這個目標的擬定非常重要。目標是不是可行，也跟專業的管理者是不是懂這個行業有關。你訂出來的是什麼東西？今天高科技不是你今天當一個投資者就可以當專業的經理人，那是不行的。
Q：三年是不是一輩子的目標？這是怎麼喊出來的？
A：我舉個例子說，力成科技為什麼我們做3D可以第二年做12億元、第三年做30億元，你還是要瞭解你下一步的產業成長趨勢。
為什麼我會訂30億元？因為我知道我要跟誰訂一個合約，要跟誰併，所以就挑一個目標。你要瞭解你目前做的產業，它每年的成長率會多少？它的塑膠會降多少？你訂出來的目標會怎麼樣？也就是說你看起來的營業額沒有增加，可是你的量可能增加很多，因為你要瞭解這個單價的趨勢是怎麼樣，所以通常像我在訂明年的目標，我就沒有訂單價的成長，我訂成長就是騙自己的，因為我已經看壞明年的產業，我認為明年我只要維持今年，我已經不得了了。
Q：2002年這麼糟啊？2001年已經很糟了。
A：2002年可能還更慘，如果合併之後沒有淘汰，2002年更慘。我們合併算是很好的，大家都在找合併，那些沒有合併的沒有多久就會不見了，包括晶圓廠、DRAM（動態隨機存取記憶體）廠，每一家DRAM廠大概一個月虧好幾億元，一年就要上百億元，每一個人口袋現金很多，你一年後看看，就不見了，你增資看看，看有沒有人會給你，現在已經沒有人繼續給你錢，一直這樣下去的話，有一天你就是要倒。所以大家要合併，合併把產能減少，單價就會升高，就這麼簡單。
例如我現在做一百萬顆產品，因供過於求一顆只能賣1元，不如大家控制產量，只做五十萬，讓售價提高到一顆2元，我還是賺。可是沒有人願意減產，因為每一個人都拉不下臉。所以2002年我預計力成業務不成長，2003年可能成長30％。至於什麼時候會有一個比較大的幅度跳上去呢？我認為2004年。
2004年才有反轉機會
Q：還要過那麼多年寒冬？大家要有現金才能撐？
A：要有現金才會贏。
Q：問題是現在誰有現金？不是都套牢了嗎？
A：其實大家整合，讓公司不再流血輸出，你說沒有錢嗎？台灣人錢很多都放在銀行，不然為什麼利率這麼低？我看很多公司都發揮得很好，你要投資沒有人願意丟，是信心的問題，你整合之後要恢復信心很快。
Q：你剛說2002年訂的目標，維持2001年就好了？
A：2003年我就開始成長20％或30％，希望跳高一點。
Q：2004年？
A：那就更高。我為什麼這樣做？因為我認為我2001年要來做2002年的事情我只有四個月，甚至是兩、三個月可以準備，我認為我準備不了那麼多，明明景氣不會很好，所以我們就要開源節流，2002年上去的時候大家都會怕，如果是2004年的話，我就有發揮的空間了，因為我有兩年充足的時間做準備，你要把自己準備好才能成長。
Q：你為什麼覺得2004年景氣會成長？
A：我不是看環境會變好，我是一個經營者，我有兩年的時間來準備2004年。
Q：可是你到力成科技，第三年就碰到景氣差了？本來你預估有兩年時間，可是今年景氣差？
A：但是我revenue（營收）沒有降。我2002年在力成科技還是做到30億元，在我的計畫裡，本來預估力成科技要做到45億元的。
Q：是因為環境變差嗎？環境是很重要的因素，2004年你估計會好，萬一不好怎麼辦？
A：我也非戰之罪，總是要有一個目標在那裡。我的看法是，如果2002年整年再壞下去的話，大概關的關，2003年應該不會再壞下去了，因為該關的都關掉一半，產能都出來了，如果撐到2002年就夠了，2003年的人都賺大錢了。
Q：剛講到怎麼讓公司起死回生，除了訂目標之外，第二個步驟要做什麼？
A：我想當然就是執行的能力，當然就是人，要怎麼把這個團隊建立起來，怎麼樣能讓這些人團結起來有共識，大家願意付出心力把他做起來。
Q：你是怎麼做的？你怎麼讓他們團結？
A：也沒有什麼，就是我跟他們在一起的時候，他們會覺得不會怕你，他會願意跟我在一起談天說笑。就是親和力，以身作則。我想這都是一個領導統御帶人的問題，怎麼樣讓他們覺得來上班是很快樂的一件事，這是很重要的。
我每天上班看到一個人就說，「你好嗎？」你要怎麼樣讓他們覺得說大家是一體的，沒有隔閡，就像演戲一樣，在戲台上當然是有人演皇帝，下戲的時候，戲服一脫，大家都是一樣的。這方面我覺得我們力成科技當初做得還不錯，當然我們當初也辦了很多活動，把員工聚在一起，產生一種家的感覺。
Q：你怎麼樣看人跟用人？
A：這是我比較自豪的。我到力成科技沒有帶任何一個人，也許我們是比較幸運的，一個人都沒有離開，當然一個公司會不好有它的原因。你想想看，力成科技在一個不好的情況下我們進去，主要的幹部也會有閒話，當公司好的時候，都沒有閒話；當公司不好的時候，每一個人都說人家不好。所以我去的時候就面臨到怎麼樣團結它？你要支持哪一個？你總是會面臨一些抉擇，那個時候該離開的就要讓他離開，你不能允許裡面有那種批評來批評去的環境。在這個時候五隻手指頭都是手，但是你可能要去掉一些人。
嚴以律己，寬以待人
Q：你怎麼判斷要站在哪裡？
A：其實也無法馬上判斷，你要經過好幾次跟他談，你要給他機會，他不願意去執行的時候，就會離開了。我們有這樣的個案，我們不能說喜歡你、喜歡他，你還是要讓他跟你談，但是你可能不認識他，給他一次機會，再看成果，有些人真的是只會說，不會做。力成科技有一個很資深的幹部，他每天一定說這個人不好，那個人不好，好像跟他自己是沒有關係的。我說你既然說都是他們不好，今天有一個很重要的客戶，我們要開一個會，你代表去好了。他跟我講，第一個他沒有簽證，而他還曾留學美國。我跟他說那就去辦，幾天就下來了，他告訴我沒有護照，沒有護照你就去辦。他說我沒相片，你相不相信？
金士頓從不留人
Q：怎麼會有這種人？是高位的人？
A：這是真實的事。而他卻可以說這個人、那個人不行，你把他換掉。
Q：他都講別人不好就對了？
A：我說那你就去做。一變成他獨當一面時，他就會怕，到最後我說，對不起！他也很妙，他認為你這個董事長沒帶人來，我是主要幹部，我就給你好看，他建議我換掉這個、換掉那個，我最後告訴他，我實在不能換，你如果不滿意，你走好了，他就這樣走掉了，走掉了我才發現他離開以後根本沒工作。後來我才發現他是我一個好朋友親戚的弟弟，他跟我說，你怎麼讓他走，我說我怎麼知道。其實中間有很多不足以談的事，但是這裡面一定有經歷一些問題，所以一定要有很大的耐心和決心，你知道我們金士頓有一個規矩，我們從來不留人的。
Q：不過現在大家看到前途都是茫茫的，美國景氣已經不好，911又雪上加霜，冬天到了，戰爭好像也沒完沒了。已經不景氣了，未來在哪裡都不清楚，現在又遇到這樣的狀況，怎麼去訂立目標呢？是不是要心臟很強才可以？
A：誰叫你要在這個位置，當你今天在某一個位置，你就要扮演你的角色。
Q：所以要撐下去？
A：當然要撐下去，不然你怎麼扮演這個角色，最少你也有社會責任，不要說對你自己，你也有一個社會責任，你怎麼讓所有的員工上班，然後回去能夠照顧家庭，你不是以賺錢為目的。
Q：那你怎麼看這個環境呢？
A：我滿樂觀的。
Q：非樂觀不可？
A：不是。孫大衛跟我都認為人生苦短，但人生是美好的。如果以負面去看它，那就很難過了，如果你用很正面的方式去看它，有時候需要發掘社會的另外一面，心情就會好一點，所以你如果問我們現在的員工，他們一定很快樂。
Q：為什麼？
A：我就不曉得，他們每天都很快樂。
Q：因為你傳染快樂嗎？
A：可能是因為在這不景氣中，我們還是少數賺錢的公司，我們並沒有減薪或減其他東西，我們也繼續在發獎金，我們是少數還有這樣能力的公司。我們主管絕對不會大聲罵員工，所以我們在這種環境下，善盡社會責任。（王一芝整理）
