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用兩年時間來準備迎接2004年的景氣

Interview by Sheree
文 / 莊淳雅    
2002-01-01
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用兩年時間來準備迎接2004年的景氣
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Q:你在電腦界這麼久,又經過這麼多美商公司,也看過這麼多公司起起伏伏,然後又看到科學園區的風光,到現在的景氣谷底,你有什麼感想? 

A:我真的覺得所有的行業裡面,人是最重要的。同一個行業裡,有人賺錢,也有人虧錢,人的判斷力和眼光都很重要。走一步失敗的話,就全盤皆輸了。我看到過去有名的公司,現在還存在的並沒有幾家。很多像IBM(國際商用機器)能夠生存到現在,是很不容易的,像迪吉多就不見了。高科技真的是高風險,跟他的領導者有關係。

Q:但領導者也不是萬能啊? 

A:領導者雖然不是萬能,但是一家公司的成敗不在於員工,最大的問題是在領導者,與領導者的願景、眼光、要把公司帶到哪一個方向去,很有關係。高科技高風險,要戰戰兢兢,人是最重要的。即使有好的技術,人在執行的過程中沒有做得很好,也是沒有用的。

我記得我以前進去AST(弘志電腦)的時候,股票跌到一股4美元左右,但是我們經營一年半以後,股票跳到64美元。你看外商公司有股票選擇權,4美元可以跳到64美元,那些有股票的人賺了多少錢,但是也看它從64美元跌到4.5美元。

要抓得住時機 

Q:你覺得原因是什麼?什麼時候會成?什麼時候會敗?你有沒有一些心得? 

A:這個很難。能力很重要,機會也很重要,產品科技在轉型的時候,是不是能夠即時跳進去,能夠看到它在轉,領導者是不是能夠抓住機會,把握機會去做,這是非常重要的。

到旺宏電子總經理吳敏求、台積電董事長張忠謀辦公室去看的時候,你一定會發現,他的技術資料、書本堆得滿地都是,因為他要去瞭解這產業的趨勢,在技術改變的時候,他要去抓住那一點,所以把公司能在那個時候轉過去,是很重要的。

要有這個眼光,也要有很多的配合,你要去尋找很多的知識,還要有判斷力,這是不容易的。最重要的還是要有意義,要能夠撐得過去,畢竟每一個產業都有上上下下。

另外每一個成功的人都有一個共同的特性,他們都很樂觀,談什麼事情都很正面。

Q:不管他多失敗嗎?可是有永遠的成功者嗎? 

A:我不認為有永遠的成功者,因為每個人都有一段時間在谷底。一些成功的企業家也有經營一些公司失敗的經歷,一個過去成功的專業經理人,轉換到其他行業,未必會成功。

一個人要去衡量自己的能力,要知道在一個階段要扮演什麼樣的角色,不是把某一個階段經營到不能經營了,才交給別人。

至於投資力成科技,我也是一樣的想法。我第一階段引進東芝DRAM生意,第二階段建立健全營運基礎,第三階段尋找策略合作伙伴。一切並不是沒有我不行的,後面還有年輕人,他會接上去的。我們的責任只是產生一個好環境,讓年輕人能夠發揮,把我們過去經歷到的經驗,告訴他們,並在他們過度往前衝時,該拉他一把就拉他一把,不要讓他產生不可彌補的錯誤。這是我的工作。

Q:所以你剛說成功還是失敗,領導人最重要。領導人的視野也很重要,他有時候也要很樂觀,可是股價有時候低,有時候高,即使是同樣一個領導人,他經營的公司股票也有時高、有時低。 

A:我是覺得不能以股價來判斷這個領導人的好與壞。

Q:我的意思是說成不成功的也很難判斷。你看AST也曾經很好,後來關了,也被併了。 

A:人要知道自己的能力在哪裡。以AST來講,AST是一些設計工程師創立的,創立的時候,公司小,你就可以主導整個公司,做得很好,公司在擴充的時候,當然就要引進一些人來管理公司,引進來的人如果文化不能融合,他就會把整個公司改變掉,當他做得很好的時候,做到某一個時間,他沒有辦法突破,他就吸引別人進來,如果別人做好就上去,做不好就下來。

每個人都有他的專長所在,人家說隔行如隔山,你一定要從事你懂的行業,所以很多很成功的公司,別人就說是他創業的,而他是一個工程師,到某一個月,他還是一個工程師,因為其他都交給別人,他絕對不會說今天這個很好,別的也很好,他就一直做下去。該從工程師做到總經理、董事長,他一定自己做,他一定說我在這個地方,我其他的東西給別人做。

你看我們的孫大衛,他的頭銜是工程副總經理,但事實上,公司是他在經營,他認為他的專長在那個地方,我們則算是比較資深、年長。很多對外的發表是他,公司的總裁也是他,因為每一個人有每一個人的個性。在整個金士頓,為什麼經營得那麼好,因為適才適所。每個人一定要瞭解他的能力在哪個點,他能夠扛多少責任,到某一個程度的時候,該培養新人,就要培養新人。 

錢要讓有能力的人去賺 

Q:這要是個很聰明的人,很多人不一定有自知之明。 

A:當然,所以公司才會上上下下那麼厲害。其實我們的公司(金士頓)是一家滿謙虛的公司,人家說,你在力成科技當董事長不是很好嗎?為什麼要到一家新的公司當CEO(最高執行長)?我覺得這些頭銜和所有的東西都是不重要的。今天即使張忠謀不給你名片,你都很尊敬他,某一家小公司董事長拿一張名片給你,你也不見得尊重他,因為事實上是看一個公司的成功失敗來評一個人。有時候他在某個地方做得很好,但有些地方就做不起來。其實人也是同一個人,實在是整個大環境在改變,而且產品從剛開始到新生、衰退,他參與到這個技術,但是這個技術遇到障礙的時候,他可能沒有跟上去,他就沒有了,但並不是說這個人的能力不行。

另外,還有個很不好的地方就是,好比政黨輪替一樣,當政黨中某個人居高位,久了以後就不會居安思危,就懶惰了,還有多少人像廣達董事長林百里一樣,是工作狂,有多少人是你給他2億元,他還要做事情。所以很多上市公司喪失了居安思危的想法,因為他已經有錢了,把這個工作當成不是很嚴肅的事,慢慢地就會腐化掉,被人取代了。跟政黨輪替一樣,做久了就會腐敗。

Q:你覺得一個人怎麼樣才有自知之明呢?如果他已經居高位很久了,覺得他什麼都行,怎麼辦? 

A:這可能跟人的個性、跟環境有關係。我自己是滿知道進退的,我不會說自己一定要做到什麼程度才可以,所以很多人就說,我是一個很保守的人,我們公司的個性是如果我們有十分的話,我們大概只會說六、七分;我們不會只有六分,可是卻說到十分。

所以跟我們在談的時候,講到數字就很保守,因此我們在這一波不景氣,就沒受到什麼傷害,再來是我們絕對不會從事我們不懂的行業。錢要讓有能力的人去賺,我們做我們自己所懂得的。

Q:你有些什麼樣的歷程,像是公司狀況不好的時候,你進來,然後怎麼樣去經營? 

A:我覺得要加入一個公司,不要去加入一個很好的公司,應該去加入一個公司本身就已經有一點困難,然後你可以去把他turn around(向上翻轉)。如果你選的產品本身就是別人不要的東西,你再怎麼轉都沒有辦法,如果產品本身不是這樣,我覺得是很簡單的,因為你要讓他們同心協力去一起做,就很容易了。

我到力成科技的感受就是,你去參加這種比較困難的公司時,你要很樂觀、很正面,可是你要勇於採取一些行動。這個行動不是說我把你們統統解散掉,而是說現在不行了,你一定要當場叫他改正,然後變成團隊,這樣就會很好。因為我介入力成科技時,業績一直在掉,人也沒變,但是沒關係,我們控制我們的預算,然後利用這段時間去找新的客戶,找進來之後才好玩。我舉個例子,假設說7000萬元,業績一直掉到3000萬元,同樣那麼多人業績要做到4000、5000萬元就做不上去了;以前可以做7000萬元,當掉到3000萬元的時候,當你接訂單要做到4000、5000萬元,他就做不下去了,因為每個人都懶散慣了。

訂目標很重要 

當景氣不好時,你一定要顯示出你的決心和毅力。我想每一家公司的主管都有很強的毅力,可以跟員工從兩點鐘開會到九點鐘,沒有吃晚餐,一個一個討論,我就像打車輪戰一樣,可以坐在那裡到九點,每一個部門進來,我可能上一次廁所,然後繼續,你要用決心和毅力把它突破,他們士氣就會高一點,這個是玩真的。這樣幾次以後,到今天為止,除非我出差,不然我數十年如一日,每天都是七點半、七點四十分起床,一定在八點進去公司,你這樣做的時候,其他人就會不好意思。以前七點半我就到力成科技,我不是說每一個人都要七點半到,至少八點公司上班你要到,這個慢慢做,做到1億元也是這樣做。做了幾次以後,可以看到人的彈性有多大,從原來降到這裡的時候,要回去回不去,但是一回去他可以做比這個高出30~40%以上。

力成科技為什麼賺那麼多錢?因為我們一個月賺5000萬元的時候,沒有增加人,也沒有增加設備,就是這樣賺來的。你看那個彈性有多大,這跟領導者的風格有很大的關係。你不能太隨意說這個有問題,已經到了極限,像我就經常說,你的標準多高?

以前我在美商公司的時候,老闆跟我說,你的標準要訂很高。因為你不訂高標準的話,我的心裡會有腹案,我的標準要求到90%,但事實上我只要他做到70%、80%,我就很滿意了;但是你如果把標準定到70%、80%,就會很慘。我想每一家公司,他們的個性、脾氣都是採取高標準做事情,不是只有對員工,對自己也是一樣,所以你可以看到他們都是有這樣的個性。像鴻海的郭董事長(指郭台銘),經常跟我們一起打球,他做事一板一眼,真的是工作狂,他要求很嚴,但是對員工很好,他們都有一個相同的個性。

Q:怎麼樣使公司轉虧為盈?你的步驟是什麼? 

A:這個滿困難的。我覺得訂目標很重要。你希望所有員工達到什麼樣的標準,這個目標很重要。我記得我接力成科技董事長是在1999年的1月1日。我到的第一年,第一件事就是,在那一年農曆過年的員工餐會中,我就先訂個三年的目標。訂目標非常重要,你要把一個公司反轉,你就要讓員工有一個很清楚的目標,讓員工知道我今年的目標。你不要打高空說一下子我統統要做起來,要訂一個我明年要做什麼、後年要做什麼等長期的目標。在訂這個目標時,你要真的去看看你這個目標可以達到多少。我認為我在力成科技第一個就是訂了一個很好的目標,有這個目標你就要引導大家往這個目標做,然後找他們去訂定他們的季目標。

第一季很重要,要怎麼去實現他們的目標。如果目標實現不了,他們就會覺得你是打高空做不到。所以目標不能打高空,假設你訂今年要做這麼多,你不能把他平均除以四,你要讓他第一季比較差一點,第二季再慢慢漲,要給他一個學習的曲線上去。我覺得我們那一年的目標訂得非常好。

再來就是你怎麼帶他們的心。我們提供很多教育機會,選了二十幾位力成科技員工,包括作業員到美國去參觀、去審核,讓他知道金士頓帶員工的方式是以員工優先,對人尊重,所以回來他就去探究力成科技的文化,然後把我們自己的融合在一起,就能團隊合作,團隊精神是很重要的。

接著,公司所做的產品品質是很重要的,你一定要有一個好的品質、工程能力,才有辦法引進新的客戶,力成科技在這方面下了很大的功夫,所以才有東芝進來。歷經這樣一個過程我才把他轉過來。

明年只要保持就不得了 

Q:目標要怎麼訂呢?一定是數字的目標嗎? 

A:對。

Q:為何一定要訂三年目標? 

A:很多訂五年也是滿難的,但是一個東西大家要讓他有一個未來,你不能跟員工只有拚一個一年,那兩、三年後怎麼辦?尤其工程的研發並不是看一年的東西,你要接上兩年、三年。所以很多政府、大公司做五年的計畫,而我們都是做三年的計畫。這三年的計畫中,第一年就分成每一季,因為你在第二、三年做季的計畫是不切實際的,變化會很大,但最少你每一個員工都知道我們這個公司,因為你可以很坦白跟他講,現在的高科技公司第三季你都看不到,你訂這個東西幹嘛?所以就是讓每一個員工知道你業務部門要怎麼樣拿生意,大家都要朝向這個目標一起做,以後的發揮會跟這個目標調和,投資也會跟這個目標調和,這個目標的擬定非常重要。目標是不是可行,也跟專業的管理者是不是懂這個行業有關。你訂出來的是什麼東西?今天高科技不是你今天當一個投資者就可以當專業的經理人,那是不行的。

Q:三年是不是一輩子的目標?這是怎麼喊出來的? 

A:我舉個例子說,力成科技為什麼我們做3D可以第二年做12億元、第三年做30億元,你還是要瞭解你下一步的產業成長趨勢。

為什麼我會訂30億元?因為我知道我要跟誰訂一個合約,要跟誰併,所以就挑一個目標。你要瞭解你目前做的產業,它每年的成長率會多少?它的塑膠會降多少?你訂出來的目標會怎麼樣?也就是說你看起來的營業額沒有增加,可是你的量可能增加很多,因為你要瞭解這個單價的趨勢是怎麼樣,所以通常像我在訂明年的目標,我就沒有訂單價的成長,我訂成長就是騙自己的,因為我已經看壞明年的產業,我認為明年我只要維持今年,我已經不得了了。

Q:2002年這麼糟啊?2001年已經很糟了。 

A:2002年可能還更慘,如果合併之後沒有淘汰,2002年更慘。我們合併算是很好的,大家都在找合併,那些沒有合併的沒有多久就會不見了,包括晶圓廠、DRAM(動態隨機存取記憶體)廠,每一家DRAM廠大概一個月虧好幾億元,一年就要上百億元,每一個人口袋現金很多,你一年後看看,就不見了,你增資看看,看有沒有人會給你,現在已經沒有人繼續給你錢,一直這樣下去的話,有一天你就是要倒。所以大家要合併,合併把產能減少,單價就會升高,就這麼簡單。

例如我現在做一百萬顆產品,因供過於求一顆只能賣1元,不如大家控制產量,只做五十萬,讓售價提高到一顆2元,我還是賺。可是沒有人願意減產,因為每一個人都拉不下臉。所以2002年我預計力成業務不成長,2003年可能成長30%。至於什麼時候會有一個比較大的幅度跳上去呢?我認為2004年。

2004年才有反轉機會 

Q:還要過那麼多年寒冬?大家要有現金才能撐? 

A:要有現金才會贏。

Q:問題是現在誰有現金?不是都套牢了嗎? 

A:其實大家整合,讓公司不再流血輸出,你說沒有錢嗎?台灣人錢很多都放在銀行,不然為什麼利率這麼低?我看很多公司都發揮得很好,你要投資沒有人願意丟,是信心的問題,你整合之後要恢復信心很快。

Q:你剛說2002年訂的目標,維持2001年就好了? 

A:2003年我就開始成長20%或30%,希望跳高一點。

Q:2004年? 

A:那就更高。我為什麼這樣做?因為我認為我2001年要來做2002年的事情我只有四個月,甚至是兩、三個月可以準備,我認為我準備不了那麼多,明明景氣不會很好,所以我們就要開源節流,2002年上去的時候大家都會怕,如果是2004年的話,我就有發揮的空間了,因為我有兩年充足的時間做準備,你要把自己準備好才能成長。

Q:你為什麼覺得2004年景氣會成長? 

A:我不是看環境會變好,我是一個經營者,我有兩年的時間來準備2004年。

Q:可是你到力成科技,第三年就碰到景氣差了?本來你預估有兩年時間,可是今年景氣差? 

A:但是我revenue(營收)沒有降。我2002年在力成科技還是做到30億元,在我的計畫裡,本來預估力成科技要做到45億元的。 

Q:是因為環境變差嗎?環境是很重要的因素,2004年你估計會好,萬一不好怎麼辦? 

A:我也非戰之罪,總是要有一個目標在那裡。我的看法是,如果2002年整年再壞下去的話,大概關的關,2003年應該不會再壞下去了,因為該關的都關掉一半,產能都出來了,如果撐到2002年就夠了,2003年的人都賺大錢了。

Q:剛講到怎麼讓公司起死回生,除了訂目標之外,第二個步驟要做什麼? 

A:我想當然就是執行的能力,當然就是人,要怎麼把這個團隊建立起來,怎麼樣能讓這些人團結起來有共識,大家願意付出心力把他做起來。

Q:你是怎麼做的?你怎麼讓他們團結? 

A:也沒有什麼,就是我跟他們在一起的時候,他們會覺得不會怕你,他會願意跟我在一起談天說笑。就是親和力,以身作則。我想這都是一個領導統御帶人的問題,怎麼樣讓他們覺得來上班是很快樂的一件事,這是很重要的。

我每天上班看到一個人就說,「你好嗎?」你要怎麼樣讓他們覺得說大家是一體的,沒有隔閡,就像演戲一樣,在戲台上當然是有人演皇帝,下戲的時候,戲服一脫,大家都是一樣的。這方面我覺得我們力成科技當初做得還不錯,當然我們當初也辦了很多活動,把員工聚在一起,產生一種家的感覺。

Q:你怎麼樣看人跟用人? 

A:這是我比較自豪的。我到力成科技沒有帶任何一個人,也許我們是比較幸運的,一個人都沒有離開,當然一個公司會不好有它的原因。你想想看,力成科技在一個不好的情況下我們進去,主要的幹部也會有閒話,當公司好的時候,都沒有閒話;當公司不好的時候,每一個人都說人家不好。所以我去的時候就面臨到怎麼樣團結它?你要支持哪一個?你總是會面臨一些抉擇,那個時候該離開的就要讓他離開,你不能允許裡面有那種批評來批評去的環境。在這個時候五隻手指頭都是手,但是你可能要去掉一些人。

嚴以律己,寬以待人 

Q:你怎麼判斷要站在哪裡? 

A:其實也無法馬上判斷,你要經過好幾次跟他談,你要給他機會,他不願意去執行的時候,就會離開了。我們有這樣的個案,我們不能說喜歡你、喜歡他,你還是要讓他跟你談,但是你可能不認識他,給他一次機會,再看成果,有些人真的是只會說,不會做。力成科技有一個很資深的幹部,他每天一定說這個人不好,那個人不好,好像跟他自己是沒有關係的。我說你既然說都是他們不好,今天有一個很重要的客戶,我們要開一個會,你代表去好了。他跟我講,第一個他沒有簽證,而他還曾留學美國。我跟他說那就去辦,幾天就下來了,他告訴我沒有護照,沒有護照你就去辦。他說我沒相片,你相不相信?

金士頓從不留人 

Q:怎麼會有這種人?是高位的人? 

A:這是真實的事。而他卻可以說這個人、那個人不行,你把他換掉。

Q:他都講別人不好就對了? 

A:我說那你就去做。一變成他獨當一面時,他就會怕,到最後我說,對不起!他也很妙,他認為你這個董事長沒帶人來,我是主要幹部,我就給你好看,他建議我換掉這個、換掉那個,我最後告訴他,我實在不能換,你如果不滿意,你走好了,他就這樣走掉了,走掉了我才發現他離開以後根本沒工作。後來我才發現他是我一個好朋友親戚的弟弟,他跟我說,你怎麼讓他走,我說我怎麼知道。其實中間有很多不足以談的事,但是這裡面一定有經歷一些問題,所以一定要有很大的耐心和決心,你知道我們金士頓有一個規矩,我們從來不留人的。

Q:不過現在大家看到前途都是茫茫的,美國景氣已經不好,911又雪上加霜,冬天到了,戰爭好像也沒完沒了。已經不景氣了,未來在哪裡都不清楚,現在又遇到這樣的狀況,怎麼去訂立目標呢?是不是要心臟很強才可以? 

A:誰叫你要在這個位置,當你今天在某一個位置,你就要扮演你的角色。 

Q:所以要撐下去? 

A:當然要撐下去,不然你怎麼扮演這個角色,最少你也有社會責任,不要說對你自己,你也有一個社會責任,你怎麼讓所有的員工上班,然後回去能夠照顧家庭,你不是以賺錢為目的。

Q:那你怎麼看這個環境呢? 

A:我滿樂觀的。

Q:非樂觀不可? 

A:不是。孫大衛跟我都認為人生苦短,但人生是美好的。如果以負面去看它,那就很難過了,如果你用很正面的方式去看它,有時候需要發掘社會的另外一面,心情就會好一點,所以你如果問我們現在的員工,他們一定很快樂。

Q:為什麼? 

A:我就不曉得,他們每天都很快樂。

Q:因為你傳染快樂嗎? 

A:可能是因為在這不景氣中,我們還是少數賺錢的公司,我們並沒有減薪或減其他東西,我們也繼續在發獎金,我們是少數還有這樣能力的公司。我們主管絕對不會大聲罵員工,所以我們在這種環境下,善盡社會責任。(王一芝整理)

本文出自 2002 / 01 月號

第187期遠見雜誌

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