Q：談談你在理工領域的成長歷程和感想。
A：我一開始是在Signetics公司，從一九八○年就一直待在IC產業。工作前曾在美國念了十六個月的材料科學，念書的過程很有趣，念的東西和環境也都不錯。初中時念衛理女中，學校非常注重五育均衡發展，不准學生花太多時間念書，晚上九點半一定要睡覺。宗教環境能夠培養年輕人的心靈發展，因此我覺得整個念書的過程都還滿幸運的。
Q：哪個階段對人生影響最大？或是最難忘？
A：初中。我覺得那對於一個年輕人在定型前的性格和對世界的看法，有很重要的影響。
Q：你在成年之前，關於人生觀的確定，曾經得到什麼啟發？
A：初中用餐前都得唱謝飯歌，提醒我們得時時保持一顆感謝的心。不管任何事情都需要心懷感激，即使是一頓飯，或是大家可以在這麼安靜的環境享受教育，都值得感謝。
Q：這樣感謝的觀念現在可以在哪裡看得到？
A：例如我們的產出、獲利，還有產業的成功是否來自於政府制定優良政策，以及各方面人員的貢獻等等。
當你考慮到各方面，就會朝各個方向去合作，不但讓他們被肯定，也能瞭解他們的需求，這樣比較能有互動合作的關係，而不是侵略性地去攻城掠地。
二十一世紀是新的合作世紀，會有很多資訊，但卻可能因為競爭而變得更激烈，因此每個產業都要專注在自己的產業上。能夠瞭解對方的立場，尋找alliance（聯盟者），讓彼此都更有優勢，才是下一世紀成功的必要條件。合作非常重要，而合作的mentality（心態）、attitude（態度）就有很大的影響。
相互瞭解，發揮核心價值
Q：合作的心態如何定義？
A：不但要瞭解彼此合作的關係和在產業鏈裡的定位，也要知道我們和聯盟者的核心價值在哪裡，更得幫助聯盟者在他的核心價值上成功。核心價值是要彼此相輔相成，因此如何站在別人立場思考是很重要的。
Q：可不可以舉一些例子，你跟台灣的半導體代工公司？
A：不只是半導體代工，還有DRAM等等，我們會依照產業不同的需求去配合他們。
要製造晶圓代工的優勢，就得讓更多IDM（整合元件製造商）下單給他們，脫離一定要具備廠房的概念。因此晶圓代工首先要將成本控制好，這是IDM願意下單給他們的必要條件，但這仍不足以讓IDM下定決心。他們還要在技術上領先，並製造技術優勢，讓IDM非用他們不可，否則自己製造不出這麼先進的產品，這是第二步。
在不同的時間，我們跟他們配合的方向也不一樣。
第一期我們會聚焦在成本上，讓他們的成本持續降低。台灣的IC產業很年輕，一開始他們在技術製程部分比較需要支援，所以我們會聚焦在培養人才上。下一個階段，晶圓代工在製造技術的優勢就比成本重要，也更需要保護他們這方面的優勢，此時我們要聚焦的面向就不一樣了。
例如我們除了在本地讓設備運轉，還要讓他們在本地開發出比我們所給與的技術更能配合他們需求的製程技術，並以更快的速度做研發。
我們並不是要提升個人研發的能力，而是整體研發的效率。因此在研發過程中，除了一些研究，例如選擇材料或不同的技術外，我們也可以很快地研發出適合代工的新產品應用。
但有時我們想做的，客戶卻不見得能接受。所以我們要向客戶做深入的分析和討論，他們認為有價值，才會將核心優勢聚焦在更上一層，並將這個範圍release（釋放）給我們。
對於應用材料公司來說，整合性的服務是我們的優勢，因為我們有很寬廣的產品，這是與其他競爭者不一樣的地方。所以我們要運用這個優勢，培養出核心能力並傳送價值給客戶。
這個產業鏈之間的搭配，就是伙伴之間需要長期討論和開發的策略。
高資質人才是台灣第一優勢
Q：你回台灣十一年，一直持續跟半導體產業接觸，你覺得他們的競爭力有什麼成長和改變？
A：一開始有生產優勢，但人才優勢也很重要。《亞洲華爾街日報》中有一個報導，主要在比較各國的人才競爭優勢。分析結果認為台灣人才有最好的競爭優勢，所以台灣的經濟情況可以維持。
九八年時，其他國家的經濟狀況都不好，雖然台灣也不好，但相較於其他國家還是不錯的。
我認為高程度人才的環境，是台灣第一大優勢，其他做得好的部分，都是因為人才資質的關係。又例如低成本、高效率，也跟人才對公司的投入有很大的關係。另外，半導體產業也有很好的配股制度。這些原因相輔相成，才能讓大家對公司更有使命感。
不見得要配股，但公司對同仁與整個團隊的獎勵制度很重要。我認為有一些半導體公司的領導者對這些面向都看得很清楚，把向心力抓得很好。
半導體產業在預測年度投資額、產量配額和需求這幾個方面，都得準確地做到，才能成功。如果決策錯誤，抓不到下一波新產品，利潤就不能達到目標。所以不只是工程，營運獲利的預測和財務控管也都非常重要。
Q：最近大環境比較詭譎，這些優勢好像都消失了，很多產業出走新加坡，你身在其中，自己的觀察如何？
A：產業要看得遠。基本上台灣的環境並沒有什麼改變，因為很多傳統產業都已經外移，再加上現在正好是新政府新手上路時期，種種因素搭配在一起，就造成詭譎的氣氛。對於IC產業而言，整個外移是不太可能的，但還是得不斷與其他國家比較。雖然我們的優勢還在，但別人的優勢可能也已經慢慢培養起來，不只是大陸，就連新加坡、日本都是這樣。
加強自我品牌，建立生產優勢
知識經濟時代，很多東西都可以複製，如果知識管理做得好，把這一套營運效果搬到另一個地區，再運用另一批人來執行就可以。但前提在於要先評估人才及政府配套的獎勵是否足夠、那邊的市場是否比我們有優勢。
重要的是，不只要搬到別的地方，對於你不希望搬去的地方，也可以防止它過去。這是保護的機制，如果你的知識可以很快地被不希望複製的地方複製，那就會失去你的優勢。所以攻和守都要做得很好，才能長存。
Q：日本本來說要淡出半導體產業，如果它的知識管理做得好，會有什麼競爭優勢？
A：日本評估自己在製造方面沒有優勢，雖兩、三年前就認為應將大量製造外包，但並沒有脫離半導體主流。它們在電信和消費性電子上的實力很強，只要再加強設計能力，掌握end product（最後的產品）就可以了。
這對台灣也很重要，因為最後產品的價值很高，我認為台灣要加強在設計能力和市場行銷上的培養。大陸客戶和歐洲、美國需要的產品不太一樣，所以在生產線外移之時、之前，就要有好的策略來加強自有品牌。
此時台灣明顯是面對生產線外移，得想辦法掌握市場，在別的地方建立生產優勢。
Q：將來製造優勢會轉移到大陸嗎？
A：會有一些新科技出現，屆時生產優勢還是可以掌握的，因為技術就在你身上。如果很多人都會使用新技術，就不適合再做為公司的核心。一個公司要有創新、差異化、成本這三個考量，如果無法創新，與其他人的差異將會愈來愈小，就要想辦法到別的地方建立競爭優勢，不然競爭成本會很累。
Q：台灣有新科技的創新出現？
A：就像生物科技，雖然還在起步，但在國外有很多優秀的華人，可以吸引他們回來。其他例如微控制、微機電、生物晶片，這種正在開發、對整體人類應用性上可能變成主流的，就是政府研發機構應該致力研究的。
設立專門單位，保護智財權
Q：你覺得台灣半導體產業的壽命還有幾年？一味成本的競爭，是不是半導體技術已經到了極限？
A：台灣生產的優勢可以被複製，但不是完全。像美國IC產業發展很久，但到今天美國還是我們公司最大的市場，占三五％，因此還是要為一些本土需求保留一些生產線。我認為台灣不會完全沒有市場，尤其如果能開發出更大的全球市場。
現在已有一些生產線移到國外，但全球化的營運對於整個台灣IC產業的貢獻會愈來愈多。例如晶圓代工可能會占全IC產值的三○％，台灣至少占二五％，因此對晶圓代工來說，它的成長可能比總體一開始還更快。優勢並不會消失，重要的是將營運基地全球化，更能掌握市場。
環境在變，我們得注意知識管理，所以智慧財產權的宣導和保護很重要。要參考過去別人成功的做法，並積極地申請專利，進而將它價值化。
Q：有沒有具體做法的建議？
A：每個公司一定要有專門管理智慧財產權的專屬單位，對別人很瞭解，也把自己每天創造出來的新技術記錄下來，變成可傳承的知識。這樣的創新會因為基礎更扎實而愈來愈有效率，這是跟自己比。第二、如果別人沒有這樣做，你的速度會比別人快，優勢也會愈來愈大，這是跟別人比。
至於聯盟、合作，則要看如何讓知識產業化並傳送給我們的聯盟者。
選擇合作伙伴也很重要。以後會有愈來愈多方面不是自己的核心競爭，必須搭配伙伴來執行。例如我們的經營團隊是否知道如何跟聯盟者合作，包括契約的訂定，或如何運用、管理他們的資源。
知識管理應用方面，像我們正在進行的「與工程師共創價值」計畫。很多知識都在人的身上，如何將他們的經驗傳承下來，讓其他工程師可以很容易地入門學習，這對公司的成長和技術的整合很重要。我們公司有很多產品線，如果只是大，那只是加起來，但我們希望它是乘起來，要整合起來才有優勢。如果做到知識管理，可以讓價值有相乘的效果。對於IC產業來說，因為技術流程很複雜，所以知識管理更加重要。
培養喜歡學習、互信的文化
Q：你認為台灣的IC公司是否會將每個階段工程師的東西拿出來記錄保存並防止流失？
A：這種知識管理不是強迫性，而是自發性，一定要讓工程師覺得很願意，而且也要有獎勵，才能培養互相學習的文化。
知識管理可以幫助一個公司發展得更好，而培養喜歡學習、互相信任的文化則是做知識管理最重要的基礎，有這些文化之後，才能開始運用、建構知識管理。
我們現在已經將整個公司資訊系統的基礎做好，這個工作的重要性在於，我們有很多data base（資料庫），而資料庫間要能整合，才能一致，傳輸可靠。第一步就是要將全公司的架構建構在一起，而建立好的架構也進出很多資訊，必須讓資訊很容易流通，才能溝通、學習，這方面是公司必須執行的。除了內部流通外，還有對外的溝通。
對外會有兩種溝通：一種是跟客戶，要讓客戶可以很快地告訴你，他需要什麼樣的結果，讓他可以運用平台和我們溝通。不僅在台灣，客戶也可以很容易向我們總部表達他的需求，這也是知識管理的一部分。第二種溝通是跟廠商之間。當我們把生產、設計外包時，這些廠商可以很快地知道我們的規格。用這種平台和廠商才能有很好的溝通，也才能運用外面的能力來幫我們補強設計、生產。
我們在台灣支援的活水計畫，從大前年就開始與經濟部討論實行的可能性，主要是當我們在建設資訊平台時，可以與產業連結。產業的連結不只是生產的需求，還包括設計的規格、以後的趨勢、產量的預測，這對產業的景氣預測、波動都會有比較正面的幫助。
我們也希望台灣的精密機械加工業、材料業，可以更快掌握到全球需求，唯有全球化，才能在二十一世紀競爭。所以這種資訊系統，不只是技術資訊，而且是市場的掌握。
台灣做OEM（原廠委託製造加工）及各種外包很有名，因此當他們進入系統時，就可以掌握到很多台灣的產業資訊，選擇適合的伙伴、外包。現在這個需求很多，例如PC產業，但以後會有更多需求產生，像通訊系統、消費性電子。這種資訊系統可以幫助以後從PC到通訊系統或消費性電子的新興企業，讓他們更容易找到合作伙伴。這是以後台灣掌握整個經濟產業潮流的方法之一。
Q：你覺得台灣幾個大的半導體公司的知識管理做得如何？
A：大家都很努力在做。IC產業有一個協會的架構（RosettaNet），而大家也同意以相同的規格來發IC的資訊平台，所以至少開始得還不錯。
聚焦，是IC產業的策略方向
Q：你覺得台灣晶圓代工的優勢可以維持多久不會被大陸、新加坡趕上？
A：技術整體追上，大概需要五年以上，如果技術要和現在台灣一樣好，大概就要三、五年，而且還得看他們是否能夠掌握整個體系。因為晶圓代工能在台灣成功，不只是公司好，而是整個產業架構在台灣很完整。晶圓代工還有IP、設計等等，這些都需要一個領導型的產業，才能做得好，比如說生產設備的支援體系，就是很重要的一環。以我們公司來說，設備的可靠度在十年前是以八○％為標準，但現在已提高到九五％。
能力差距要很大才叫優勢，當其他晶圓廠逐漸追趕上來，也達到九○％以上，顯然我們就要發掘其他的優勢。對IC產業來說，成本低、良率高是它的優勢。現在大陸的良率要追上還早，但當它良率提高的時候，台灣就要提升別的優勢，例如提供快速的IP或其他服務。
兩大晶圓代工廠商可以用技術先進和規模的優勢提供客戶信心。例如可以把先進的產品，運用很快的速度做出來。只要能掌握這些優勢，就不用太擔心，必要時還可以把比較低技術的生產線移出去，保留研發的能力。
Q：你說IP設計方面台灣還是滿強的，指的是晶圓代工公司自己能掌握嗎？可不可以舉一些例子？
A：指的是與外國的公司合作。像Cadence（益華電腦）、Synopsys（新思科技），因為我們晶圓代工的龍頭可以帶給他們更多的優勢，所以雙方可以合作。
以晶圓代工而言，台灣占七○％、八○％，所以最能掌握趨勢，而且產值與市場值的差異也不低。
行銷能掌握到的市場價值也很大，因此台灣該如何從長遠的策略做起，培養產品的開發、設計、市場，還可以做到最後的產品，就很重要。
Q：你有看到台灣的半導體公司朝這個方向發展嗎？
A：也可以用投資的方式來做，這要視公司的策略而定。以台積和聯電兩家公司來說，他們的策略就是聚焦。
Q：所以如果你要把價值提高，有能力的話，要盡量往下游的層次來走？
A：對，但因為他們聚焦，所以他們在整個產業鏈拿到的利潤就很高，純利約三○％或四○％，這對PC業來說，是屬於高利潤的公司。雖然PC很便宜，但如果我們將PC生活化，產品變化一下，還是有它的價值，只不過市場變化得很快，不容易掌握。
以開放的心胸包容全球人才
Q：日本半導體產業的最大產值主要是哪些？
A：開始往資訊家電（IA）走。上次DoCoMo來，可以看到他們的視野，有很多生活化資訊的應用，真的很方便。我想日本會著重將科技應用在人類的生活上。中國人還有很多東西可以做，要把優勢發揮出來。
韓國半導體的產值大概占本地市場的二○％，但主要還是做IC的生產。台灣目前還是電腦王國，台灣做的半導體六成內銷、四成外銷，還有很多在全球流通。韓國滿有野心要進入晶圓代工，但是跟大陸一樣，要學整個代工營運，還需要一段時間。
現在的趨勢就是聚焦、partnership（伙伴關係），還有聯盟。我覺得台灣的alliance（聯盟）做得很好，所有台灣DRAM代工廠都是找到很好的技術聯盟者，才會有很快的發展，而且良率已經超越了原廠。但在這背後，一定要有學習的能力。台灣的學習能力，也是因為人才的資質好、學習能力高，才能很快地向伙伴學習。
第二個有人才優勢的國家好像不是新加坡，而是馬來西亞，也有很多人說大陸人才不錯，且基礎建設還滿成熟的。以上兩個是大家找人才的新地方。台灣還是要以開放的心胸來包容各種人才，才能更宏觀地讓全球的人才都願意留在這裡。
Q：這點我們應該怎麼做？誰來做？
A：政府可以做的是整個環境，不僅是科技環境，還有生活環境。台灣有很多優勢，例如有很多藝術和生活上很有趣的內容，還有願意全球跑的人才。就像故宮博物院，要想辦法多做些宣傳，讓文化藝術更落實在生活中。而台灣也算是一個multi-culture（多元化社會），有很多國外帶進來的文化，我們更應該要努力地發展台灣的文化熔爐優勢。
人生觀：發揮自己的價值
Q：你的人生觀是什麼？
A：我的人生觀就是要發揮我的價值。每個人的能力不同，對自己要能徹底瞭解，對自己認知清楚後，更要掌握自己的優勢，貢獻出來，這才是需要完成的目標。
Q：你是如何學習的？在你的學習過程中是否曾碰到過瓶頸？
A：學習還是得靠自己主動去看。現在有很多資訊，如果沒有選擇，會吸收到很多對自己沒有用的垃圾。要自己刻意規劃一些時間，選擇性地看一些書，也要給自己空間思考。
Q：很多年輕人已和過去一代不同，不像過去平實，也很多人講e世代人才的管理會碰到一些問題。你在帶年輕一代時，有沒有碰到這些困擾？
A：講到平實，還是跟家庭、學校的環境有關，或許是因為新世代年輕人的選擇性很多，帶領他們的方式就會不一樣。我們現在可以仰賴不同的階層去做一些必要的決定，也比較有更開放的心胸。在規劃公司方向時，策略上的 guideline（指導方針）要清楚，規劃才能做得好，公司的決策應該也會更快更正確。我一向不太運用控制權，所以面對這樣的生態變化很習慣，也很enjoy（樂在其中）。
Q：你說的不用控制權，是怎麼樣的做法？
A：我認為整個公司在流程上的做法要規定，因為大家在流程上是互相搭配的。但在流程有系統的規劃、每個人也有準則後，員工對自己如何達到這個目標，應該有最好的判斷；如果不是最好的判斷，也會從錯誤中學習。所以不要去控制員工每天的做法，但是目標要很清楚。我們會定期做中長程、短程做法的規劃，有一些程序目標，一定要執行並達成；至於程序之外的更好想法，只要資源許可，就會讓他們去發揮。
Q：你的管理有沒有經過軍政、訓政、憲政幾個時期？還是一開始就這樣？
A：不同的團隊有不同的管理方法，我帶的都是管理階層，我希望他們能發揮不同的想法，而且如果公司文化中用軍政的管法，就不能有一些創新。我們鼓勵創新，有意見一定要盡量提出，只要瞭解目標，團隊就會去幫忙協力完成。創新是很重要的。
我在帶領團隊時最常提到的就是，不管是開公司或帶領團隊，一開始就要有很明確的目的。目標就是讓客戶及公司的營運更成功，做事時就以這個為依歸。以後進行到一半，可能不太成功，想要修改方向，但一定要堅持原來的目的，也要有熱誠。
目的是工作的原動力
Q：這麼多年來，你的熱忱不會消滅，沒有挫折的時候嗎？
A：因為目的很honorable（光榮），目的是我在這裡工作的最大原因。
我們公司的目的，就是希望台灣的IC產業能長能久。我希望我們公司能從伙伴的角度提供IC產業一個更完整的架構。如果不能達到這個目的，那我們公司就沒有必要存在了。
至於我個人的努力，就是領導這個目的讓它成功，這是我生涯規劃這個階段的目標，我的目的也希望大家很enjoy這個目標的成功。因IC產業是資訊業的基礎，推動資訊便利、對人類生活非常重要，而台灣IC產業的成功，也將鞏固其全球科技的地位。
Q：這個目標是總公司給你的，還是自己設的？
A：你加入一個公司，就要buying（接納）它的文化和目的，但可以再將它發揚光大，並在不同時間，針對不同的目標規劃策略。
例如半導體產業在美國和在台灣的環境不一定一樣。台灣的半導體正在興起，我們希望半導體在台灣可長可久，所以希望在技術、人才各方面都能盡一份力。其實我們能在一個產業剛興起時就能擠進來做點事，是件很榮幸的事情，比加入一個已成熟的產業更有意義。
Q：你談到認識自己，你覺得自己有過什麼改變？
A：常常在改變。我覺得人生有兩個階段，有的人可能有三個階段。認識自己好像應該在三十歲以前，對自己的大方向和能力已有自知之明，也能瞭解自己能貢獻的地方。不是說三十歲以後就一成不變，人生是不斷學習的。其實三十歲已經很成熟，但過程中還是會有很多歷練，讓想法不斷地改變，也更能認識自己。
Q：你到三十歲就知道自己的極限在哪裡？
A：差不多。其實範圍可以很廣，人生在不同的時間可以做的事情不一樣，所以要專注在不同的事情上。如果是在發展職業上，就比較簡單，至於其他方面就可以有更廣的發展。
我們其實只是希望把公司的價值發揮出來，應用在人類的生活上，所以就不斷地想辦法讓產業更有效率、更能達到目標。這對公司每個人都很重要，公司是否能在科技上有所進步，會影響到每個人的成就感和對生活的滿足感。
新世代主管要具備專業素養和理解能力
Q：你覺得女性主管的優勢和劣勢是什麼？
A：現在高科技產業中有很多女性主管，愈來愈中性化。在這個環境裡，男性不見得比較粗魯，女性也不見得比較優雅。但女性比較敏感，會以人性化的角度來考慮很多事情，但這不見得是優勢。女性也比較會以整合的方式，希望能運用到大家的優點。我其實不能代表所有女性，因為大家的做法不太一樣。
現在新的主管應該要更有整合能力，對員工更尊重、自己要不斷學習，而協調能力和溝通能力也很重要。以後企業會更聚焦，所以要具備專業的素養和理解，才能掌握優勢。
Q：你覺得明年美國半導體景氣怎麼樣？很多人覺得全球都不好，美國是個指標，會不會不景氣？
A：若指股市，美國高科技好了很多年，一定要修正。高科技在近期的未來要做個轉化，有更多資訊科技的應用必須更生活化，這是不同的趨勢。還有很多東西會應用到，應該有很大的空間，明年應該只是做個整理。
九八、九九年的金融危機復甦過後，大家有比較大的投資。IC產業在三十年來，平均有一五％以上的成長，如果投資超過這個成長，下年度就要修正回來。未來十年應該還是十幾個百分比的成長，但企業要重新做定位和成長的調整，看要抓住服務的價值，還是在設計掌握更大市場。
Q：你覺得台灣會不會有金融危機？
A：我想如果積極鼓勵整合，應該會有推動作用，及早做整合應該會比自然發生好。
領導者會加速文化養成
Q：IC設計產業是不是受半導體不景氣的影響比較小？為什麼？
A：是的，半導體設計主要是能掌握未來市場的需求去做一些設計，讓生活更便利，這是屬於開發型行業。
景氣基本上會影響生產，如果產能過度，可能下兩年就要修正。但在設計方面，就不是資本密集，只要有人才就好了。像我們也是在製程能力滿足目前設計需求之後，就要一直研發下一代的技術和新的產品。在不景氣時還是要投資在研發上，等新的景氣來的時候，才能抓住優勢、生產新產品，利潤才會高。
Q：你覺得台灣情形怎麼樣？
A：還是很好，只是我們要注意當台灣的優勢有慢慢被別人複製的傾向時，就要重新定位自己的優勢。
像產業、成本、行銷原本是我們的優勢，但這些很快被別人學走時，就不是我們的優勢了。這時企業就要重新思考，我的優勢是什麼？是否能整合出對客戶來說更大的方便性。
例如客戶在大陸下單，大陸就會照著做，最好能做出跟他原先設計一樣的東西，但我們就要想辦法做出比他能想到的還要好二十倍的東西。所以研發很重要，雖然同樣是晶圓代工，但是台灣的晶圓代工廠商都有比較強大的研發能力。
Q：你覺得哪些地方最有可能有複製台灣的優勢？
A：新加坡、日本都很會複製，大陸在IC產業還沒有。大陸人才也不錯，但是他們的產業鏈還沒有完整，沒有構成互動的體系。當然現在任何科技要複製會愈來愈快，台灣花十年的時間站到領導位置，大陸有可能七年、八年就可以達到。但因為大陸長久以來的社會限制和教育影響，可能還沒有辦法達到台灣這種有彈性和愛拚的文化精神。
新加坡和日本的科技程度很高，資質很好，學習能力也很快，如果再配上台灣的管理制度，就可能成功。但如果只是將台灣的知識移過去，還是當地的人在管理，我相信會差很多。要有領導者帶動，才能加速文化的養成，所以公司裡全球的管理系統人才是很重要的。（陳玉箴整理）
