有關知識經濟、知識管理，《遠見》雜誌已經探討了三年。從1999年6月1日出刊、探討台積電的知識管理的封面故事開始，到之後長達兩、三年，《遠見》雜誌每個月陸續出刊的《知識管理別冊》，都是集中火力在提倡知識經濟與知識管理。
《遠見》雜誌的目的在希望台灣的經濟能夠升級，使台灣能夠成為一個以知識經濟、知識管理為主軸的社會，也祈禱台灣能夠成為一個高品質的知識社會，產業也能夠進階到以研發、行銷為焦點的經濟。也就是要怎麼做，才能達到這個目的。這需要各行各業的努力。
經濟部也在做這方面的努力。一年前，經濟部委託資策會資訊市場情報中心做了一個有關台灣企業智慧資本的調查。而《遠見》雜誌則獲得了這項調查的獨家發表權。
根據資策會資訊市場情報中心主任詹文男指出，為什麼要做智慧資本的研究，是因為傳統產業衡量體系已經沒有辦法再衡量產業的真正價值，尤其是大家在談產業空洞化時，值得思考的是，台灣留下來的根是什麼，產業衡量的方法是什麼？
經濟部技術處處長黃重球指出，關於無形資產有價，不能只停留在觀念問題，一定要落實到客觀機制標準，讓一些跟高科技沒有關係的投資者，也能清楚認知。「這是台灣走向知識經濟時代，提升競爭力的根本，」黃重球說。（見頁136）
調查中顯示，智邦科技、趨勢科技、思源科技、創惟科技及中華映管，是五家最有智慧資本的企業。
資策會根據什麼樣的資料？用什麼樣的調查方法，做出這樣的調查，由本期《遠見》雜誌的封面故事就可以充分瞭解與掌握。《遠見》雜誌副總編輯張玉文及記者們，根據資策會的調查結果，在短短的半個月之內，走訪了這些在智慧資本表現不錯的企業，深入探討他們的經營者如何營造一個可以累積智慧資本的企業環境？如何又讓無形的智慧資本可以為公司帶來更大的資產價值？否則光是有智慧資本，而組織中沒有一個可以轉化成有高昂價值的有效機制，枉費工夫。如位處竹科的智邦科技、思源科技就是個典型個案。（見頁80至頁153）
在資策會的這項報告中，定義智慧資本是人力、顧客、流程、創新。（見頁80）
這其中，人力又是最關鍵的因素。沒有人力，就無法累積出組織智慧，也沒有人可以創新。
智邦就是一個典型相當注重人的企業。智邦的兩個首長總經理杜憶民、執行長黃安捷，有心營造出智邦是一個自由又有紀律的企業。
每個人來到竹科的智邦辦公室裡，都覺得非常輕鬆自在，因為一進門就見水池、金魚以及咖啡座，取代了傳統制式櫃台的形式。可是這個看似輕鬆的辦公室，卻有著創辦人杜憶民的腦波所發散出的強烈對組織紀律、成效的要求。
智邦沒有打卡，沒有人登記上下班時間，可是智邦的經營者對紀律的要求、對新產品研發出來的速度卻是嚴格要求。是個特別的企業，也確實做到了杜憶民所要求的要做一個不一樣的企業。
很多企業領導者口說自己的企業要成為一個不一樣的企業，或者說自己的產品要是一個不一樣的產品，可是終究很難讓自己的企業有明顯的不一樣，尤其是在不景氣時，又如何出現更好的不一樣績效，更是難。很難得的，智邦去年每股盈餘達3元以上。（見頁106）
智邦是如何做到的，看張玉文的分析報導，應該是可以給人很多的啟示。
智慧資本的根本在人。許多國內外管理學院的論文都會探討人力資源的議題。美國《史隆管理評論》的一篇論文指出，「凡是希望在新時代裡發展的企業，營運上的當務之急就是吸引到有才能、工作動機強的人才。」（見頁142）
史隆這篇論文一開始有一段有趣的話，那就是——經過十年的企業組織扁平化、人員精簡、企業重組、企業再造之後，現在員工已經精疲力竭，但並未獲得授權，不僅沒有追求自我的求新求變，反而更變得尖酸刻薄。更糟的是，在很多企業裡，只有少數經理人真的很重視如何處理員工能力和工作動機的問題，甚至有些經理人根本不重視這個課題。珍貴的人力資源被誤用、浪費，甚至流失。
員工為何會變成尖酸刻薄？工作動機喪失？一方面固然員工性格有問題，無法正面思考，也無法反省自己的能力出現了什麼問題，另一方面可能是經理人不懂得建立一套機制激勵員工。
最近坊間除了看日劇、韓劇等偶像劇之外，也流行看大陸劇如康熙帝國等。有一些年輕人為何會看古代專制皇帝的歷史，而且看得津津有味、深有心得，儼然自己就是康熙皇帝再世？一方面固然可以瞭解歷史之外，可是其中許多的謀略與宮廷的鬥爭、心機，也讓人看了不寒而慄。現代的組織與社會是否需要這麼多的心機呢？還是要好好地建立一個光明的組織，累積出組織的智慧資本呢？可能還是回歸到人性本善或人性本惡這個千古以來沒有答案的問題上。
問題無解，但組織自然就會顯現領導人的風格。
