Q：在集團裡待這麼久，有沒有想換工作？
A：在一家公司做事，本來就是看公司能不能提供環境，把自己的興趣發揮出來。興趣能夠發揮，就有樂趣，有樂趣自然事情就會愈做愈多。如果允許的話，久了之後自然比較有理想跟想法，自然就有機會把觀念引導出一個雛形，建立一個團隊，執行出來。
留在一個公司比較久，主要的原因就是心理上經常容易有實際的滿足感，這些滿足感就是有不斷的推力，讓我隨時能面對挑戰，隨時不斷改變自己。
Q：可否談談你在神通集團的工作可分為幾階段？
A：剛開始前十二年我在研發部，其中，前七、八年專門做產品的開發。後來慢慢地有機會跟客戶接觸，瞭解客戶的需求，給我很深的感觸。有時候客戶的需求真的不是很單純、容易地透過業務，就可以轉到產品或設計上面。
七、八年前開始有機會可以直接接觸客戶，對我而言是很大的衝擊。顧客的需求經常是我們在做產品設計或產品規劃時，沒有辦法知道的一些東西。過去常常是等到產品做出來之後，才知道跟客戶的需求有差異，或是中間再修修改改，這些實際上是非常不必要的重複投資跟浪費。所以，實際從實驗室走出去，去面對世界、面對客戶，把使用者的需求做出來，會很不錯的。
引導客戶說出心裡的話
Q：你在做研發，如何能跟客戶接觸？
A：我在研發部門當然無法主動拜訪客戶，但是，我會做的一件事就是，我會跟談得來的客戶聯絡，主動提供他們產品的最新訊息。有時候這些人可能不是客戶，可能只是潛在客戶，我們會跟他們交換意見，交換技術走向，跟他們談的可能是針對對方市場的需求，瞭解市場需求之後，我們就可以改善產品。我覺得這種東西是給與得之間的問題，假使我們繼續不斷地影響客戶，談到後來，客戶就會有想法。經常跟客戶來往是很有幫助的。這是第一階段，持續約二到四年左右。
第二階段我慢慢有機會轉到事業單位，那時候被調去做筆記型電腦。這樣就實際接觸到業務、產品開發跟研發。
過去幾年的歷練，讓我知道怎麼傾聽客戶的心聲，瞭解對方的需求是需要去引導客戶講出心裡的話，聽得懂對方在講什麼。
第一階段的歷練讓我有機會在第二階段很容易代表業務，在很短的時間裡就可以掌握對方要講的事情。很多客戶說我的反應很快，我可以很快地由他講的一個觀點，從產品面轉換到市場面、技術面、量產面。某些客戶喜歡神基的一點就是，很快、很有效率。我們回公司有很多事情就是報告，用很具體的方式告訴研發部門該怎麼樣做。
我在第二階段經常引導我們的研發部門主動跟客戶直接對談溝通。這有很大的好處，因為我不用花很多力氣再去向同仁說明我在外面談到什麼。
第二階段給我很好的理念就是，能夠實際有效地把包含研發部門產品規劃的業務，甚至工廠裡的人，都結合起來，給客戶一個完整的提案，讓他們覺得會成功。
說實話、不逃避、數字管理
Q：你由部門主管到獨自擔綱神基，心情如何？
A：我覺得是任重而道遠。1998年我變成公司總經理，擔任總經理第二年以後壓力很大，一直在想一件事情，就是員工的生涯發展，我一直強烈感覺到，員工是公司最重要的資產。
高科技公司所有的資產都在員工的腦袋，但是，他散布在不同的研發部門。如果能把它整合起來，有好的成本、有好的交貨期、有好的品質、有好的競爭很重要。
那時候我們提出一個很簡單的管理哲學，就是「說實話」「不逃避困難」「用數字做管理」。以大部分的台灣工程師來看，講到說實話，基本上不會有問題，不逃避困難就不一定做得好。因為大部分的人不曉得遭遇困難，所以，我要求他們用數字管理。
數字能夠弄出來就能夠量化，能夠量化就能夠知道有沒有遭遇困難。
我們過去很多相關的工程人員，甚至業務人員，都會說客戶單子沒來，我會去催促，可是為什麼沒來？有沒有考慮到庫存狀況如何？企業到底有沒有賺錢？不能只說單子沒有來。
我們一直跟企業說的是，要把這些狀況用實際數字寫出來，比如開機幾個小時當機了，這種就是數字管理。
我對公司員工的要求是，即使是很文字性的描述也能用數字來呈現，這就是精確。最重要的目的就是把這些東西建立很龐大的團體，分享同樣的資料庫，讓大組織變成生命共同體，大家變成一個腦袋，彼此之間不要隱瞞。所以說實話很重要，不要逃避困難，造成別人的不方便，數字管理可以把公司共同的頭腦整理起來。
Q：如何知道公司發展的重點？
A：事實上我不是自己知道重點要放在哪裡。因為我是一個非常喜歡工作讀書的人，公司遇到的困難，書本上都給了很多這方面的暗示，特別是在一些歷史書跟一些管理能力比較好的傳記方面。這些人如果要他們專門談管理可能不會，不過，你從他們個人生活的經驗，可以看到一個管理哲學。
讓個人欲望等同公司目的
Q：你對什麼歷史人物感到有趣？
A：我對五胡亂華時北魏的一個宰相王猛印象深刻。那時他們是北方蠻族，文化上的管理機制並不成熟，他們面臨非常嚴肅的管理環境，他能有效地把南方高文化的思想，透過合理的方法，有效地轉達給老闆，以及老闆以下的異族，告訴他們建立一套制度。
那時他的老闆叫苻堅，苻堅是武將，在馬上打天下，他怎麼知道怎麼管？但是，他有個優點是，他找到好的人以後，願意去聽他的意見，而且，他知道如何讓其他武將在不服的情形下，還能夠讓他平安地推動。王猛一定是用了一些方法讓這些厲害的人臣服。
我覺得一家公司也是一樣，在台灣這樣的環境裡，大家都會思考，但是，我們一定要考慮到人性的最根本面，判斷利害得失。我們一定要想辦法把大部分人的利益移到公司的利益之上，也就是，想辦法讓個人最原始的欲望跟公司的目的一樣。
Q：你是怎麼做到的？
A：畢竟，大部分員工要求的是實質的報酬，還有心理上的滿足感。
另外，非常重要的就是develop and community（發展與溝通）。有實質報酬以後，也要讓員工看到未來，以及他的能力要提升。
組織管理要配合人文思想
Q：王猛帶給你什麼啟發？
A：我覺得文字帶給我最重要的事情，就是組織管理一定要帶有人文思想。這間公司一定要能瞭解什麼叫做human（人性），瞭解每個人跟公司要的價值，假設每個人都可以建立這樣的理解，推到最後就是以客為尊。
Q：你在神基最喜歡做什麼？
A：我最喜歡做的一件事是develop a model（發展一個模式），讓同仁可以共同參與新的作業形態。
做管理最困難的就是改變人的作業習慣。因為他已經一、兩年都用同樣的方法去做這件事情，一旦要他改變，他會非常反感或是抵抗。我覺得最具挑戰性的一部分是，如果能把公司整體的價值，透過這樣一個模式建立起來，讓他知道工作要做一些調整改變，透過什麼樣的管理報表，分散給其他部門，公司能因此得到創造性價值。
這幾年讓自己最高興的就是大家願意去改變，不過，這很有挑戰，因為從一個想法迸出來，到要執行可能要花六個月到五年。
讓公司運作成為模式
Q：貴公司很特別的是，強調作業模式跟數字管理，苗豐強有沒有直接控管神基？
A：我想苗先生（指神通集團董事長苗豐強）是很嚴格的一個人，他很講究細節，我們跟苗先生在來往的時候，如果心中沒有邏輯思考的程序，在跟苗先生對談時會被修理，所以，最重要一件事，要把公司的運作變成可以跟從的模式，很自然而然要先問這東西是怎麼樣，下個點會是如何？公司運作應該有一個脈絡可循，假設真的不知道時，可以回答他一個參考答案或是將參考的最後期限給他。
Q：你覺得今年筆記型電腦的最大趨勢是什麼？
A：我覺得今年筆記型電腦最重要的是走向低價化。我覺得低價化最重要是帶有高品質的低價化，而且一定要講究效率。低價化是相對的低價化，不是絕對的低價化，大部分的使用者，他們一定要買某個產品，所以，如果把產品分為高檔和低檔，低價不代表這產品一定是最低價100元，它可能是高價位的最低價，在主流裡走相對的最低價。
未來產業還是要掌握實際最終消費者。通訊絕對是未來很重要的一個趨勢。我們現在積極規劃，讓我們的產品線上，能夠有更強而有力的配備，並希望做容量比較大、比較成熟的產品。
筆記型電腦在網路上更實際化、精緻化。能夠提供使用者更好的頻寬，代表的是創造更多的價值，花更少的錢得到更多資料。另外在更強而有力的外殼方面，我們現在在研發鈦合金，但成本貴了點，現在最大的問題還是重量。
Q：你們很強調筆記型電腦的使用環境，但目前這種無線的使用環境還是不多？
A：我們在打廣告是因為覺得對這個市場有責任。有義務把我們製造的知識透過某些形式——廣告或是銷售來告訴台灣的使用者，未來產品的走向如何。
當然就相對效果來說，就是可以在整個市場讓我們的產品變成不同，就是所謂的差異化。想法要讓客戶知道，筆記型電腦不只是要連很多線，也要能帶給客戶沒有限制的工作環境。
我們的廣告是創意性的，像一個人一直被追，突破不同空間，事實上不是被追，是突破不同的想像，讓客戶知道原來有這樣的產品可以幫助能力提升。雖然台灣無線環境還不成熟，但是，我們要讓客戶知道，因為市場是教育出來的。
我們做筆記型電腦要跟著時尚流行。譬如看汽車的顏色外觀，看SKII行銷這麼成功，是怎麼做到的？現在香水的品牌也都很可愛。我覺得時尚要去感覺，因為人去買東西最原始的動力就是，一時的衝動，怎麼去觸動，要去揣摩。所以很多使用者會去看品牌、看花紋。假設我們要走雅痞路線，今年流行深色，你要怎麼去創造。
即使我們做這種耐久財，你看像汽車，都是亮銀色系。如果我們的機器是亮銀色，他會覺得這是跟得上時代的。（徐嘉卉整理）
