大陸投資球賽中場，哨聲響起，台商大幅換將，大企業上場，部分小企業退場休息。
幾乎沒有人能自外於這場比賽，美國趨勢專家約翰．奈思比在新書「全球矛盾」(Global Paradox)中宣稱：大陸將是二十世紀末塑型世界的最大經濟力量。
但大陸經濟愈是改革開放，卻有愈來愈多的台商在大陸鎩羽而歸。在廣東沿海，流民不時打砸搶劫；黑道橫行，企業老闆不斷被勒索，還有人才下飛機就被挾持；土地使用權忽然出問題，要補繳稅金幾千萬美金；公司賺了錢，夾帶大量美金出關被海關查獲而鋃鐺入獄；被騙、投資被套牢……。
攻擊性投資
「大陸熱已經不是小企業可以玩的遊戲了！」廣東惠州的台商輕歎一口氣說。過年期間，他的三個幹部被闖入工廠的歹徒殺傷，幹部的太太哭著求台商「放過」她們的先生。
另一方面，台灣大企業的大陸戰略卻更愈緊鑼密鼓。
第一家政府核准到大陸投資的中興紡織集團，在大陸已經擁有成衣、百貨、食品、房地產和電子五大事業部，投資層面比台灣還多角化。最早設立的上海三槍，今年營收可達一億人民幣(約三億台幣)，獲利率一三%(台灣成衣業平均獲利率約為二．六%)。未來，單是五個成衣廠就有九十億人民幣的營收，是目前台灣營業額的兩倍半。曾苦於長期陷入衰退陰影，「現在開始覺得未來有希望。」打扮素淨的中紡董事長周音喜嘴角帶著微笑說道。
華新麗華的上海廠，全自動的電纜生產設備，轟隆隆地吐出漂亮的五彩電線。這個廠去年二月才投入生產就開始賺錢，全年獲利四千萬人民幣。隨後，華新在南京、無錫、江陰都投資設廠，才成立一年的上海華新，還轉投資了自己的子公司－－雲南玉溪的華新電纜廠。對於兩岸電纜事業，華新大陸事業部總經理焦佑麒預估：「三年後大陸是台灣的一半，五年後超越台灣。」
大企業在大陸，早已不只有夢、有藍圖，而且有行動、有收成。
在上海，扭開電視就看到味全味精和奶粉廣告，以及捷安特贊助的體育活動；統一在各大城市高懸紅色鴿子的商標；聲寶北京廠的微波爐搶眼地陳列在百貨公司；三陽機車從福建直駛沿海各地；太平洋和中興百貨從台北東區戰到上海徐匯區；宏碁從南到北設立起六個行銷據點，還計畫在蘇州建立監視器與主機板生產基地，向神通與大眾看齊……。
「連王永慶都來投資做塑膠管了，還有誰沒來？」台商都拿台塑集團當成指標。
台商大陸熱，堂堂進人第三波。由第一波經濟犯與第二波中小企業，蛻變為大型企業。
新台商上陣，風貌大為不同：
．營運方式過去是「兩頭(原料、市場)在外」的外銷導向，這一波大企業則是著眼內銷市場，並多半在大陸就地找尋原材料；
．投資型態由以往的獨資，發展為以合資為主；
．設廠地點自過去生產取向的重南輕北，轉換為市場考量的全區位布點；
．經營團隊的成員，從原先的老闆親自督陣，變為授權專業經理人；
．更重要的是投資的動機，中小企業是因台灣成本過高、無法經營，不得不將生產移往大陸，而大企業則多半為擴張企業版圖，將大陸納入全球戰略的一部分，也就是從「防禦性出走」轉變為「攻擊性投資」。
第三波台商上陣
有兩股力量簇擁大企業轉戰大陸：大陸的市場磁力，與台灣經營環境惡化的排斥力。推拉之間，第三波台商從球場外暖身，終於整裝上陣。
去年巨大機械的營運重點之一，是找齊現場欠缺的兩百五十個勞動力，人事部門費盡九牛二虎之力，找來一百個，並且在勞委會大力幫忙下，撥了一百三十個外籍勞工的配額。結果，過完年又走掉一批工人。「勞動力不足，大企業根本不能擴大台灣生產。」巨大董事長劉金標說出所有企業成長的障礙。
原先寄望能帶動投資的六年國建，也讓業界大失所望。
「看看台北捷運工程，有多少給了台灣廠商？」上海華新董事長朱偉潤凝視車窗外工程繁忙的上海街頭說道。
國內通訊廠商有相同的痛楚。「試問，過去兩年電信局有沒有新東西給國內廠商？未來兩年有沒有？」被業界封為「大砲」的台灣國際標準電子總經理毛渝南，以一貫犀利口吻批評國內電信招標制度，因為擔心產生弊案，總是以國內廠商沒做過為由，給國外廠商較有利的得標機會，「哪種產品第一次不是人做出來的？難道是上帝？」通訊產業無法獲得電信政策的奧援，前年，該公司發生有史以來第一次負成長。
鏡頭轉向大陸。自行車市場一年需求量約為四千萬輛(約為台灣產量的六．七倍)，電話交換機估計今年一年可胃納一千五百萬門號(台灣市場的十倍)，帶動通訊電纜每年新增市場四千五百萬對公里(電線成對為一條)。
一家世界性經濟組織估計，大陸的真實每人所得，已約有四千美元。
小企業圖生存，大企業則無法忍受原地踏步。「即使在台灣市場，我們都面對全球的競爭壓力。」一家高科技公司負責人強調沒有經濟規模，連台灣市場也難保。以研發為例，因為發展的層次須逐年提高，風險和費用也相對增長，如果營業收人沒有一、二成的年成長率，「根本養不出有競爭力的產品。」這位人士指出。
企管學界曾分析企業自創品牌的條件，結論是：企業要有全球競爭力的品牌，年營業額至少要十億美元以上，而國內具備此項條件者，屈指可數。但大陸市場都正提供了這項本錢。「任何要國際化的公司，都要在大陸有成功的演出。」北京宏碁訊息董事長徐湘生用流利的京腔說道。
於是，綢繆再綢繆，評估再評估，大企業終於還是說服政府(或說恫嚇成功)，踏上赴大陸的征途。
戰法不同
幾乎每一個大企業的大陸藍圖，都和他們的全球策略接軌。
中興紡織靠對外投資，拾回以往風光的外銷訂單；宏都拉斯廠照管美國市場；越南廠提供東南亞所需；上海、廣東、成都廠有大陸沿海和內地為腹地；營口廠則輻射東北及俄羅斯。
食品業的統一在東南亞布了四個據點，在大陸有八個各式食品廠，以涵蓋東方人口味市場，達到世界最大食品公司的計畫。
一向以「中國人品牌的電腦」為訴求，宏碁電腦早以「連鎖速食店」的行銷方式，打進第三世界國家的市場，在大陸市場為外國電腦鉅子(IBM、康百克、蘋果、迪吉多)所分食時，積極打起中國人品牌保衛戰。
新台商戰略不同，戰法自然有異。「大企業大陸策略的特點，是政經取向與品牌取向。」政大企研所教授吳思華觀察。
為了盡可能避開大陸以政領經的決策風險，大企業到大陸第一步通常是建立高階關係，有了中央關係，到地方就容易打通關節。典型的例子是在大陸已有金融、地產事業的潤泰集團。對製造業而言，有政治力量的協助，對土地的取得、建廠工程的進度，都有所助益。曾有一家廠商在合資之後，發現合夥的中方挪用一大筆銀行貸款，無法還清，台方請出總書記江澤民，結果中共黨中央下令銀行吸收了這筆壞帳。
有力的合資中方，也是取得政經關係的方式之一。
一家台商在合資之後，許多政府單位都紛紛來表示「關心」，美其名為服務，實則另有所圖。在中方代為協調與指點分寸之後，台商才順利一一打發。「有這層保障，黑道也比較不敢來囉嗦。」一位台商總經理以為這是大企業經營時稍微有利之處。
另一方面，由於大企業的目標是內銷市場，以合資來試探大陸市場，可多些門路。上海華新之所以能在甫投資就賺錢，「理想的投資伙伴最重要。」焦佑麒認為。由於該公司股東兼客戶－－上海市電話局就包辦了一半的業務，已經確保了上海華新不會虧本的局面。
運用中方既有的行銷管道，是台商合資的算盤之一，但是並非每個行業都能行得通，特別是大眾消費市場的產品。
生產速食麵的北京統一，在與北京糧食局合資之後，八成以上的銷售通路都重新建立。本來統一希望能打入糧店通路，但發現很多糧店只負責發放糧票，店面又暗又小，只好走台灣直營經銷模式。他們從頭招訓了二十五個業務員，現在都已經成熟，北京統一總經理張勝洎欣慰地說：「這是成立以來最大的收穫。」
注重企業形象
生產內衣的上海三槍情形類似，由於產品在當地屬於高價位產品(每套八十人民幣)，因此是走商場專櫃的直營方式。
事實上，著眼於發展國際性品牌，大型台商也必須建立自己的通路。巨大在大陸行銷的第一步，就是開設捷安特專賣店，把捷安特和一般品牌的形象區分開來。
而任何強勢品牌都必須以品質為後盾。大型台商遠比小企業注重企業形象與管理品質，他們開始發展出制度來維繫人員眾多、據點分散的事業。
制度化管理，小從幹部生活(禁賭禁婚外情)、人員培訓，大到品管與報表稽核，新台商都有較嚴密的體系。以日常回報的報表而言，包括銀行貸款、人員進出、資產負債……，「要做的功課比在台灣多許多。」上海三槍總經理許明仁揚揚手上十二張報表說道。
新台商重策略、重紀律，完全不似往常媒體刊載的酒色財氣。
「真正的台灣式管理，大陸現在才要見識。」一位台商經理人信心十足地說：「得要把浮在高湯上頭的肉沫撈起，才能熬出一鍋好湯。」
而新台商效應也正逐漸撥酵，酵素分布的範圍，也比過去廣泛得多。「大企業帶動了大陸企業質量的提升。」昆山經濟開發區主任宣炳龍分析。
過去，中小企業在大陸多半採垂直分工的模式，許多原材料都從台灣進口，但多數的大企業基於成本要與大陸對手競爭，於是就地取材，在當地尋找合適的供應廠商；又為了產品符合品牌形象，企業須給予品質要求和輔導，也就將上游廠商的生產能力帶動起來。
施肥精耕
從垂直分工轉為水平分工，為數不少的大企業在兩岸生產同樣的產品，不但輸入生產技術與產品，也取代了轉口貿易的訂單。
同樣是基於成本考量，大型台商多半正努力盡快讓員工當地化，可以節省許多人事費用與溝通成本，於是進行大量的幹部訓練以取代台灣經理人。
然後，當大陸事業開始有盈餘，新台商不再向過去的中小企業將利潤攜出，而是繼續擴充大陸版圖，以求盡速提高市場占有率。
「中小企業使用火耕，大企業則是施肥精耕。」北京奧美廣告創意總監陳俊良比喻。
從企業發展的角度來看，秣馬厲兵的正統戰比散兵游勇的游擊戰更利於開疆拓土，然而，當軍隊駐紮屯墾，在對岸闢出大片良田，對於台灣的整體戰力，究竟消長如何？答案都是人異言殊。
從市場、資金的排擠效果，與技術、人力的替代效果來看，大陸毋寧是台灣潛在的對手，但從全球布局來看，都也是最好的跳板。如此，端視台灣的母公司能不能藉此騰空高躍。
關於這一點，大企業頗有自信。
「小企業一般只有製造能力，生產外移就空了，我們除了製造還有其他。」巨大董事長劉金標強調，總公司有高附加價值產品，有研發和行銷能力，就沒有「根留台灣」的疑問。
關鍵在於，台灣必須有溫暖沃腴的環境－－從產業政策、教育制度到施政效率，讓更高層次的產品和能力，在這片土地綿密地繁衍。
當企業張開全球競爭網路時，別無他路，全台灣都該有國際化的準備。
