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減角化經營

文 / 余 蔓    
1993-08-15
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減角化經營
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「數大便是美」是日本企業八0年代經營術的代表觀念。在高度成長與大肆擴張兩個目標的引導下,日本企業最熱衷的行動,一是跨出本業,進入不同領域的「水平分散式多角化經營」,另一項是大規模的海外購併。

然而進入九0年;一陣不景氣的寒風,卻刮散了企業多角化經營的激情。

「東洋經濟周刊」近期調查發現,日本企業尚未因多角化享受到分擔風險的好處,反倒患上肥大症,稀釋了企業的資源。

水平變垂直

所以從一九九0年開始,日本企業併購或設立新的子公司的案例,每年以五0%的比例下降。而去年日本八百多家結束營業的公司,過半數都是因為企業實行「削角」而遭裁撤的,例如清水建設在一夕之間宣布結束在英國和澳洲的不動產事業,牽涉金額高達七二九億日圓。日本公司的大老闆則把結束子公司美名為「企業再建」。

這些數字說明了日本公司的擴展策略有了大轉變。

新登場的企業策略稱為「組織的經濟性」,說穿了就是合理化的工程;除去沒有必要的旁枝,將資源投入未來競爭的利基所在。

過去設立子公司第一順位的理由是「進入新事業、新技術領域」,現在則已讓位給「強化集團經營實力」的考量。

在「組織經濟性」的原則下,回歸本業成為多數企業未來的方向;購併行動,也從水乎變為垂直,朝一、兩個專門領域發展。

以三菱材料為例,該企業現在把目標重新訂在成為日本材料百貨的盟主,所以積極併購上下游諸如水泥、金屬等產業。而松下企業為取得下一世紀全球視聽資訊軟體技術的大餅,買下美國電影王國,則是全球盡知的盛事。

日本企業這一波重建運動,也已經打破集團老死不相往來的習慣。

分析家指出,新一代的企業領導人,對於企業的合作關係,一切以互利為前提;只要有利,任何傳統的禁忌都可能被打破。過去不相往來的住友集團和芙蓉集團旗下兩家公司,最近就合組「日本製紙」,以對抗產量過剩、削價競爭的壓力。對老一輩的企業領導人而言,這簡直是前所未見,破壞企業倫理的事。

然而,這一波經營策略的大轉彎,顯現日本企業面對低靡景氣的彈性,勇於扔掉破籃子、及時自我修正,或許正是提升未來競爭力的關鍵所在。

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