「數大便是美」是日本企業八０年代經營術的代表觀念。在高度成長與大肆擴張兩個目標的引導下，日本企業最熱衷的行動，一是跨出本業，進入不同領域的「水平分散式多角化經營」，另一項是大規模的海外購併。
然而進入九０年；一陣不景氣的寒風，卻刮散了企業多角化經營的激情。
「東洋經濟周刊」近期調查發現，日本企業尚未因多角化享受到分擔風險的好處，反倒患上肥大症，稀釋了企業的資源。
水平變垂直
所以從一九九０年開始，日本企業併購或設立新的子公司的案例，每年以五０%的比例下降。而去年日本八百多家結束營業的公司，過半數都是因為企業實行「削角」而遭裁撤的，例如清水建設在一夕之間宣布結束在英國和澳洲的不動產事業，牽涉金額高達七二九億日圓。日本公司的大老闆則把結束子公司美名為「企業再建」。
這些數字說明了日本公司的擴展策略有了大轉變。
新登場的企業策略稱為「組織的經濟性」，說穿了就是合理化的工程；除去沒有必要的旁枝，將資源投入未來競爭的利基所在。
過去設立子公司第一順位的理由是「進入新事業、新技術領域」，現在則已讓位給「強化集團經營實力」的考量。
在「組織經濟性」的原則下，回歸本業成為多數企業未來的方向；購併行動，也從水乎變為垂直，朝一、兩個專門領域發展。
以三菱材料為例，該企業現在把目標重新訂在成為日本材料百貨的盟主，所以積極併購上下游諸如水泥、金屬等產業。而松下企業為取得下一世紀全球視聽資訊軟體技術的大餅，買下美國電影王國，則是全球盡知的盛事。
日本企業這一波重建運動，也已經打破集團老死不相往來的習慣。
分析家指出，新一代的企業領導人，對於企業的合作關係，一切以互利為前提；只要有利，任何傳統的禁忌都可能被打破。過去不相往來的住友集團和芙蓉集團旗下兩家公司，最近就合組「日本製紙」，以對抗產量過剩、削價競爭的壓力。對老一輩的企業領導人而言，這簡直是前所未見，破壞企業倫理的事。
然而，這一波經營策略的大轉彎，顯現日本企業面對低靡景氣的彈性，勇於扔掉破籃子、及時自我修正，或許正是提升未來競爭力的關鍵所在。
