四年前，葉文立接掌台灣最大的廣告公司－－聯廣總經理時，承當的是本土廣告業在外商大舉攻占中，力挽一片天的轉捩點；如今，四十出頭的葉文立，迎接的又是一個電波媒體大革命的關鍵時刻。而他旗下，已經擁有陣容完整的和信傳播集團。
年輕、親和、有幹勁，是廣告界對葉文立的認識。幾年下來，責任愈來愈重，他依然維持著樂於溝通、專業領導的行事風格。
「我的管理就是尊重專業，」在集團總部辦公處，這位新生代領導人表示。和信傳播集團轄有廣告代理、媒體行銷、公關顧問、平面設計，及衛星電視業務、節目製作、系統規畫多項事業，葉文立一向把身段放得很低，他說，「我做協調性角色較多，負責凝聚共識。」
公司內部的工作氣氛活潑，成員年齡層輕，一級主管平均三、四十歲。這裡，曾經精確地擬定策略，把衛視在台收視率鋪陳得扶搖直上；近期，又取得全球有一億多收視人口的CNN－－美國有線新聞專業頻道台灣代理權；現在，對著牆上高掛的台灣各區地圖，這群人正在構築新的媒體網路。
衡諸風雲榜上各方菁英，葉文立的媒體資歷算淺，但若細究起來，他和傳播事業實則淵源頗深。
家學淵源深厚
父親葉明勳是知名報人，曾掌理中央社台北分社、中華日報、自立晚報，對台視成立也盡過心力；母親是名作家華嚴。葉文立記得從小就常見家中有新聞界、文化界人士出人，「我覺得Comunication很有意思，」頗有白面書生氣息的他體驗得早。
當初葉文立接手聯廣之際，和信集團建立「全傳播」的圖像也漸次成型。他以廣告新兵之姿，致力改革風氣，提高效率，引進人才，「葉文立整合得不錯，而且有那個魄力去整合。」一位當時任職聯廣的廣告人指出。
廣告並非他本行。他學的是建築，到法國念的是都市設計，回國後最早進的也是經建會。後來終究還是被自家人(父親是聯廣創辦人之一，姨丈辜振甫主掌和信所屬的中國信託集團)找回，到聯廣、聯太公司一路自基層做到總經理。
葉文立認為這段廣告經歷令他收獲許多。屬於台灣社會尖端的行業，各類業務好手、公關長才和創意人群集，「什麼人都有，又懂得掌握社會脈動，」提及這群工作伙伴，葉文立笑得很開心。
今日面對傳播時代的全盤規畫，葉文立也習於以廣告人的角度思考。他認為分眾化是必然趨勢，將來勢必要更清楚直接地接觸目標。未來媒體市場之所以有吸引力，對他而言，是由於傳播生態在改變，行銷生態也在改變，以往這二者從未交集(如三台、兩大報系並未經營過廣告公司)，和信則可朝上游到下游一貫作業發展。
也許是家庭文風影響，葉文立身居財團之中，手掌十多億進出的事業，言談、思路間還存有文化使命感和理想色彩。
「媒體事業有其多采多姿和社會意義在，不只是開個公司，生產賺錢而已。」他又說，「理想面和經營面要有個平衡，才真正會去做，否則最好還是留在我們原有的廣告體系裡。」
堅持關懷本土
一身歐風藍色系西裝，清朗開明的形象，這位傳播界新秀外表甚具洋派風格，內心卻深懷本土堅持。在聯廣力挽狂瀾之時，他就是提出「做中國人的廣告公司」，來力搏外商進占(當時台灣前十大廣告公司，有半數以上是外商或中外合資，聯廣客戶也被挖走不少)，並且吸引了一批具同樣情感的專業人員，如劉篤行等共同效力。
仍兼聯廣總經理的葉文立，至今還常自豪地說：「我們是台灣唯一百分之百本土的廣告公司。」朋友因此形容他「有骨氣」、「有赤子之心」。
只是隨著決策範圍的日趨擴大，媒體爭戰的日益複雜，他的部分堅持和特性，面臨的考驗會愈來愈多。
輿論曾對「和信」評斷：「傳播事業與中國信託集團結合之後，其威力不容低估。」然而大集團背景對葉文立來說，似乎優勢和包袱並存。
經營新事業，集團內部資源充沛，人力可互補支援，例如衛視之邀擇和信為台灣合作對象，即看中其深厚的廣告服務業基礎，而和信確也能迅速抽調人手，成立「衛星媒體行銷公司」，開拓出一片佳績，不過對於日盛的聲勢，葉文立也坦言自己「不希望有財團的氣質」。
他冀求以其才實力贏得肯定。就像回溯個人事業生涯時，憶及當年他入主元氣大傷的聯廣，戰戰兢兢、勤勤懇懇地從全套教育訓練、經營定位、企業內涵……努力做起，過了二、三年，一位曾經不給好臉色看的老客戶對他說：「聯廣真的不一樣了！」頓時令他大為感動。「就是這句話對我最有意義，」葉文立說得率真，「我就怕這輩子聽不到他講這句話。」
現在他領軍的「和信」已是業界中之強勢。連競逐媒體市場的力霸集團「友聯」副總游守義也大聲表示：「和信是老大。」
領導「和信傳播」這龐大事業，葉文立不否認心境上起起伏伏。但是相對於昔日「新官上任」時期，葉文立語氣中透著興奮：「那時我是赤手空拳，現在我是裝備齊全，應該是一場可以打的仗。」
