《遠見》雜誌舉辦服務業大調查長達14年，最常看到的服務罩門是，找的員工不對，即便投資不少的教育訓練，仍然無法成為令客人滿意的員工。
又或者，終於把一位新進員工訓練好，才上線沒多久就離職。過高的流動率，除了讓企業疲於奔命不停訓練新員工，更讓服務品質無法向上提升。
也因此，人才的培養，對於服務業來說，無疑是一大挑戰。《遠見》服務學院最後一堂，以「找對的人，培養他代替你上場服務」為題，邀請永慶房產集團顧問廖本勝與首都客運總經理李建文，分享他們挑選人才、培訓人才的經營之道。
永慶房產集團顧問廖本勝是永慶房仲集團成立時的第一位員工，他從第一線房仲業務做起，一路做到總經理。
由他帶領的永慶集團不停壯大，獲勝的祕訣在於，他善於培養員工成為善於洞察顧客需求的服務好手。
2016年他交棒成為集團顧問。他強調，企業要找的人才，不能肯做就好，而是要思考願景與定位，才能找到對的人。
首都客運長年都被視為台北市公車營運的資優生，服務始終是名列前茅，還有一位網友寫道，「好希望全台灣的公車都能變成首都客運」，而首都服務品質的推手，就是任職超過30年的總經理李建文。
他培養人才的方式很簡單，就是不時跳到第一線與員工交流，用愛讓員工把服務做好。以下為此次精采的演講內容：
永慶房產集團顧問 廖本勝
找人才 必須依循企業願景
企業要找對的人才時，要依據企業的願景來判斷。去年永慶房屋拍了幾部徵才小短片，內容分別是斯巴達戰士、紫薇格格、還有福爾摩斯來永慶應徵工作。
斯巴達的特質是什麼？上次有人跟我說是「視死如歸」，其實就是使命必達，又因為他帶領300個壯士，所以也有團隊合作的特質。許多剛出社會的年輕人，或是家境比較清寒的人，普遍具有這樣的特質。
第二個是紫薇格格，她代表的是笑臉迎人、以客為尊，讓客人看了就歡喜。一般女性的服務人員，具有親和力，比較能將心比心，大概就是屬於這一類的人。
最後是福爾摩斯，擁有敏銳的洞察力，可以從客戶的一舉一動，了解潛在需求。市場上有服務或業務經驗或已婚的人，就比較具備類似特質。
我們做服務業，最忌諱的就是客戶說的話你聽不懂。我們以前就有一個年輕人，他很拚、很衝，是典型斯巴達特質的人，某一個夏天，他帶著一名客戶看房，一次帶看了四間房，兩個人看到汗流浹背，客戶終於忍不住問他，「口渴不渴？」沒想到年輕人竟回，「不渴！」其實客戶要說的是，「能不能休息一下，先喝個水？」實際上，斯巴達性格的人，也不是不好，而是要依據你的企業定位徵才。
直營、加盟所需人才不同
外行人也許看不懂，房仲業直營店的用人，其實與加盟店的用人有很大的差別。直營店由於不斷展店發展空間大，所以找的是沒有仲介經驗，想要來這邊學習、敢拚的年輕人；加盟店因為規模不大，所以他用的是追求獎金高，可以賺大錢的人，用這樣的方式吸引有仲介經驗的人加入團隊。
所以，用人的方式，還是要回到公司的願景與定位來看。再舉個例子，我有一位開餐廳的朋友，餐廳經營得不錯，但人的流動率卻很高，他很納悶的問我：「為什麼員工都留不住？」
原因出在，他偏好錄取那些使命必達、衝勁很強的人才，但他卻沒打算展店，這種斯巴達性格的人，如果給他的舞台不夠大，自然留不久。
永慶創辦至今，因為規模不同、願景不同，要的人才也不斷調整。我把永慶的發展分為三個階段，剛剛創業時，因為市場不景氣，面臨的是規模很大的競爭者，所以初期用人是企圖心很強，想要一同打天下，也就是斯巴達性格的人。
到了1990年左右，房市長期不景氣，許多傳統型房仲倒閉，但永慶存活了下來，經過磨難，業績不斷成長。
只不過，客戶滿意度始終無法提升，原因是斯巴達擁有拚勁，卻沒辦法了解客戶需求，少了同理心與細膩度。
當業績穩定後，開始思考如何精進服務。1998年，開始錄取女性業務員，也就是紫薇格格性格的人，進入服務導向的時代。
我們原以為，這樣做，客戶的滿意度會上升；但事與願違，滿意度不但沒有上升，業績還往下滑落。原因出在，這些紫薇格格性格的人，常常因為太客氣、太順從，無法給客戶最專業的建議，買方過度殺價買不到房子，賣方過度抬價房子賣不掉。
所以我們就在紫薇格格與斯巴達性格的人才上，做了些許平衡，在服務與衝勁間，儘量找到中間點，但最後又發現，顧客再惠顧推薦率，始終拉不起來。
之後，我們終於理解，只有滿意，客戶不一定會再光顧，唯有非常滿意，才會得到再惠顧推薦。於是在2000年，永慶決定走向客戶導向的顧問式服務。
有時候客戶要的不一定是他真正需要的，先生要的老婆不一定喜歡，或是因為公婆出錢，公婆也不一定喜歡，因此，業務人員必須藉由客戶的一舉一動，了解背後的潛在需求。總之，要依據目標、產業特性，找到對的人上車。
首都客運總經理 李建文
用愛 訓練員工成為對的人
我們這個行業找人不容易，只要有人來報名，我就要偷笑了！我要想辦法把不太對的人，變成對的人，這是我這幾年每天都要想辦法做的事。
怎麼做呢？我認為要對員工有愛，讓同仁知道公司是愛你的。在我的工作裡，有大半時間都在處理人的問題，我很少處理行政、財務的事。什麼叫人的事情？這是最沒有學問，卻是最需要用心的。
比如說，今天早上，我參加了一個公祭，因為同仁的家人過世了。公祭是我常常出現的場合，原因是公車司機在台灣社會普遍不被看好，如果他的兄弟姊妹事業又做得非常好，會很容易在公祭場合上沒面子。
如果在公祭的時候，唱名時有一個首都客運總經理去致意，司機比較抬得起頭，就很容易讓員工感受公司對他的愛。
犯錯司機要加入「愛心園地」
如果司機犯錯，比如說，闖紅燈或被檢舉，一般公司如果碰到員工做錯事情，尤其是累犯的，往往都會被懲罰，不是扣薪就是記過處分，但在首都客運，幾乎不會扣司機薪水。
但行為不良的司機，要加入「愛心園地」三個月，不停接受教育訓練。
愛心園地裡有一個課程，就是要跟總經理喝咖啡，每個人要來喝咖啡之前都會有壓力，才會漸漸的把服務做好。
首都客運是全台第一個司機穿聖誕老人裝的客運公司，原因是，以前我生過一場大病，當我病懨懨躺在醫院，那天剛好聖誕節，聖誕老人就到病房給予祝福，那時身體很不舒服，雖然我不篤信基督教，但那一剎那真的覺得病痛紓緩了一些，於是我決定，如果我能活著走回公司，我一定要讓司機穿上聖誕裝。
最後，我的病好了，所以在聖誕節前，就跟司機說要扮成聖誕老人，當時大家反彈很大，每個人都抱怨，這樣會被同行取笑，甚至還罵我：「貴為總經理，都坐在辦公室裡，不知民間疾苦。」有一天，我就穿著聖誕老人裝，站在西門町車流最多的馬路旁，跟我們的公車司機招手，大家看到都嚇一跳，心想大勢已去，終於讓他們乖乖穿上衣服。
當我們無法找到對的人才時，我認為，做為管理者，要儘量對員工有愛，有一句話對我而言很重要，也是管理員工的準則：「有愛，行遍天下」。
