在各大媒體無不以最顯著版面和時段報導，教育部核定明年大學新生人數減招9840人，這一減招不但使56個系所消失，影響六成大學；教育部也宣稱，未來十年每年仍將以一萬人速度減少。令人更憂心的是，這種減招仍然趕不上學生減少速度。媒體所給的「大學危機」或「雪崩」這類頭號標題，令人觸目驚心。
一般都將這危機歸因於少子化和大學過多；誠然，這是顯而易見的。但是更深一層想，我們高等教育的真正問題，乃出在趕不上外在環境的改變，如果不能徹底給大學更開放和活潑的空間，在基本架構上改弦易轍，讓大學教育真正做到多元、聚焦和靈活的境界，找到自己的機會發展特色，而只能在減招、輔導或退場這些措施上打轉，不但解決不了當前問題，更不能讓我們的高等教育步入正途。
在這短文內，只想以大學的一項基本任務—人才培育—入手，從組織面說明現有的系所如何和現實環境、職場需要脫節。
同時指出，可供改進之道，似乎並不需要什麼高深理論，甚至在法令規章上也不是做不到；更令人不解的是，它們也正是目前大學在課堂中所傳授的道理。問題是，為什麼大學不能將這種做法，用於挽救本身的困境？
創新，絕非頭痛醫頭、腳痛醫腳
談到組織創新，在此先提出兩個現成例子：一個是便利商店，一個是銀行。
在台灣，這兩種產業和大學類似，都面臨家數太多、供過於求的問題。但這是不是真正的問題呢？依近日一位便利商店創業者回顧他幾十年來經營歷程的說法，大約20年前，國內全部便利商店將近5000家時，人們—包括他自己—認為，這一行業已經達到飽和狀態，因此決定不再擴增。
然而事實發展，今天超商店數已達萬家，但是仍然顧客盈門、生意興隆，顯然當年的想法是錯誤的。問題出在今天的超商不管在服務項目或在經營理念和方法方面，無不力求創新，已經不是當年單純的超商了。
再說到銀行業，今日我們只要走到街上，舉目望去，眾多銀行鱗次櫛比，競爭劇烈，似乎也是供過於求。尤其進入數位經濟後，人們開始預言，今天的銀行將會消失無蹤。
但社會不會沒有金融服務業，消失的將是傳統的銀行；凡是符合數位時代需要的金融服務業，將會以嶄新面貌出現。
將這道理應用到大學身上，同樣地，人類不可能沒有高等教育，但是能生存的，必然不是目前這種大學形態。所謂「周雖舊邦，其命維新」，重點在於，今日的大學將如何配合環境條件改變，有所創新。但是，這種創新，顯然絕不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法。
人才供需失調是根本問題
譬如說，這些年來，國內大學不是沒有危機感—即使目前沒有招生問題的頂尖大學在內—而且也多努力尋求解救之道。例如聘請高聲望名師、投資儀圖設備、美化校園、增加國際交流、尋求建教合作等，無不使出全身解數。可惜的是，這些努力，對於幫助我們大學擺脫當今厄運效果不大，因為基本上，它們仍然是不脫傳統思惟下的老辦法。
這些做法難以生效的原因，有表面上的和深層的。在表面上，以當前大學財務能力，所仰賴的，主要為政府預算和學費收入，目前二者捉襟見肘，均感不足，真正能用於改善的十分有限。但是更深層的原因，乃在於大學所採行的努力和具體措施，如前所述，依然停留在傳統性和標準化的格局內，並沒有把握外在環境和職場的劇變，自本身使命、組織結構、核心能力和教育內容這些基本條件上，謀求創新，發展特色。
以人才培育這種大學使命而言，目前大學招不到足夠的學生，最基本的，乃在於人才供需失調問題：一方面，許多離校年輕人找不到工作；但是另一方面，也有不在少數的企業找不到他們所要的人才。企業界所說五缺中的「缺人」，應該就是指這個意思。這種普遍缺人的現象，豈不是大學難得的創新發展商機！
大學所培育的是三類人才
基本上大學所培育的，並不是同一類人才，而是不同性質的人才。大致說來，大學所培育的人才可分為上、中、下游三類。居上游者，如文史哲、數學、藝術等，代表人類的文明和思想源頭。居中游者，如自然科學、生物或社會科學，主要為應用科學方法以拓展人類的知識。居下游者，為針對人類所面臨的實際問題，謀求有效解決之道，如工程、法律、建築、會計、臨床醫學、公共衛生和管理等，一般稱這些領域為專業（profession），相對於上游之「humanity」與中游之「science」。三類人才各有其不同之性質和價值，硬將他們納入同一套組織架構和規範之內，本身即代表了我們大學僵化的一個根源。
然而，將這三個領域切割為涇渭分明的人才培育類別，也是有問題的。從教育觀點，大學所提供的上中游教育，屬於大學「博雅教育」或「通識教育」之主要成分，也是大學教育的基礎。即使屬於下游的專業教育，也應以這種教育為基礎。這說明了，何以美國大學將專業教育設置在大學後（post graduate）階段的道理。
不過本文所聚焦的，乃是以屬於專業人才培育問題為例，說明當前在組織架構上的僵化現象。
系所，限制了人才教育發展
談到這種專業人才，在現代社會中有幾個特色，簡單地說，第一是跨領域的；第二，不同專業所需要的教育內容，其構成是多樣性的；第三，隨著職場中專業類型變化迅速，使得這種教育內容的變動也十分迅速。基本上，這種專業教育的性質在每一點上，都和傳統的系所—以特定學術（disciplinary）領域為範圍—格格不入，然而不幸地，我們普遍的做法卻以系所架構為範本，根本上就限制了專業人才教育的發展。
事實上，目前許多大學也感受到這一問題。在有些學校所採的做法中，或是讓學生到他系，甚至他院去選課，不受所屬系所的限制；或是採取前二學年不分系，讓學生有更大選課的空間。但在這些做法的背後，幾乎都有一個前提，就是仍然保持傳統上學系的存在。表面上，這樣做似乎可以達到跨域的目的，但實際上卻會因此衍生幾個問題：首先，學系開放本系學生到他系去選課，能否獲得他系必要的支援與照顧；第二，前二學年不分系的課程和後二年歸到本系如何銜接，以至於產生斷層。更根本地，這種教育體制，既缺少整體的規劃，又沒有負責者。
這種組織安排等於讓學生放牛吃草。一方面，學生缺少對職場發展的了解；二方面，也不諱言，他們往往選些方便或輕鬆的課，以至於所選擇的課目是否適當，大有問題。有人主張，給予學生個別輔導以資補救，然而按之實際，學校是否有這種足夠和適當的教師，恐怕也大有問題。
分類而集中，加入「學程」機制
有沒有真正有效的解決辦法呢？我們只要到教室中，就會聽到教授們對同學講解，今天的機構為了配合市場多元化發展之趨勢，在組織上已趨向於採取所謂「分類而集中」（decentralization and concentration）的做法。
這種組織設計：第一，配合市場需求應該為顧客設計某種完整解答（total solution）；第二，必須從客戶觀點—不是從生產者觀點—持續評估這種解答是否有效；第三，為保持靈活彈性，這種解答必須是開放性的，能自外界獲得必要之資源，而非自給自足；第四，也是最後關鍵，在於這種組織單位必須有其負責者，握有相當自主權和資源，並對於其績效提供適當之激勵。
講白了，這種組織設計就是一般所稱的program或project。
事實上，這也就相當於近年教育部在大學組織體制上，在原有的院、系所外，所增加的「學程」組織。例如在1960年後美國管理教育所發展的MBA學位，即是採取這種組織設計。
就學程而言，其特殊意義或價值不在個別課目本身之內容、教法與師資之良窳，而在於其構成成分是否代表一種total solution。更準確地說，這種構成並不限於傳統上之課目（courses），還要包括相應之活動、實作等性質的教育。這包括了幾項重要涵義：首先，學程和學系的基本不同，在於前者必須配合職場需要而調整，因而在大學組織內必須有一種學程發展（program development）機制，這是屬於一種十分專業的任務—既要能在需求面對職場的變化有即時和靈敏的掌握，又要能對學程之相關知識與技能有廣泛了解，才能規劃學程組合以及師資遴聘。其次，這一機制應設置在學院層次，而非由一位學術專精的學者主持其事，也非由各學系選派代表組成。當然在專業學院由學系改採學程，還要有其他種種配套措施，在此不擬詳論。
如果我們將前此所稱的組織設計觀念應用於大學專業教育中的「學程」，幾乎完全吻合。問題是，我們在課堂上講得如何天花亂墜，為什麼不將其應用到大學自己身上呢？
