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俠義文化、合伙人制度,靠五大DNA攀上顛峰

穩坐電商龍頭 阿里巴巴的成功祕訣
文 / 邱莉燕    
2015-11-30
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俠義文化、合伙人制度,靠五大DNA攀上顛峰
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特色1〉高管多有老師背景,是最佳領導人

首先,阿里巴巴員工深信,老師是最好的創業家與領導者。

翻閱阿里巴巴管理高層名單,除了年輕,還會發現很多人的背景是老師。第一號老師當然是馬雲,原本在杭州教英文,一開始也參與創業的馬雲夫人張英也是老師。目前掌管螞蟻金服的CEO彭蕾,成為阿里巴巴創始人前,是浙江財經學院的老師;集團戰略官曾鳴,曾任長江商學院戰略學教授;首席技術官王堅,原來在浙江大學教心理學等。

阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信琢磨了許久發現,眾多曾為人師表的高層,醞釀出獨特的「老師領導學」,「我後來悟出來,創業要找做過老師的人。」

原因之一是老師深具說服力,當企業做大了,員工多了,如何讓所有員工都往同一個方向走,需要很好溝通。原因之二,老師喜歡培養學生,尤其是年輕人,例如現在馬雲雖不干涉業務細節,但有件事他一定做:培養人才。原因之三最關鍵,老師喜歡學生青出於藍,一點兒不怕被超越,這是胸襟。

特色2〉打抱不平的俠義文化,願幫客戶解危

阿里巴巴的核心使命自創立第一天就沒變過:要讓天下沒有難做的生意。阿里的主客群是中小企業,沒有太多員工、沒有錢、沒有銷售通路,在中國還要與國營企業競爭,但阿里定位要幫助這些中小企業,一開始就是一種打抱不平的文化。

這也是為什麼阿里每一個員工幾乎取金庸武俠小說中的人物當作自己的「花名」。馬雲的花名是「風清揚」,集團CEO張勇花名「逍遙子」,代表著對俠義的推崇。

直到今天,阿里的企業文化仍是行俠仗義,看到弱小拔刀相助,小企業要用網路、高科技與大企業競爭,就讓阿里來幫忙。

特色3〉高管樂於當伯樂,不怕被人才超越

阿里巴巴高管的焦慮在於人才,一天到晚煩惱,業務拓展那麼快,人才哪裡來?

阿里巴巴對主管有兩種要求。一要有遠見,能看得到未來。二是超越伯樂的胸懷,把好的人招進來。

目前擔任動事業群總裁的俞永福,就是蔡崇信延攬的人才。他原是大陸手機瀏覽器公司UC優視的CEO,公司被阿里收購之後,他持續擔任CEO,並且受邀加入阿里巴巴的戰略決策委員會。能夠進入這個會的人,全體3萬6000名員工僅少數人能入選,定奪集團未來十年的發展戰略。「進入核心管理層,他(俞永福)就覺得受重用,有地位及影響力,」蔡崇信說。

這還沒完,另一個收購業務高德地圖也交給俞永福管,下一步又請他管理網路行銷技術平台「阿里媽媽」總裁,接手了獲利主力的超級航母。

這就是阿里給予超級人才的禮遇。「在UC優視,像是站在3000米的高度看產業,加入阿里後,宛如來到1萬米的高度,」身兼數職的俞永福說。

對招募充滿熱情的蔡崇信,若是面試管理決策的應徵者,會先問對方的組織結構下有哪些人、是什麼樣的人,是不是他招的,還是本來就存在於組織的?

阿里巴巴集團現任首席財務官武衛,由蔡崇信招募進來,她受到培養,目的就是在三年的時間內能接任蔡崇信的財務長職務。「武衛進來後,財務團隊愈來愈強,因為她又去外面招到很多優秀的人才,」蔡崇信說。

特色4〉擁抱變化,讓員工自己創造價值

阿里巴巴有個價值觀是「擁抱變化」。蔡崇信面試新人時,最怕求職者問兩個問題。一是,進入阿里巴巴之後的工作執掌定義是什麼?「因為有可能今年你做這件事,明年就不一樣了,」蔡崇信說。阿里業務增長很快,公司架構隨之改變得快,員工有可能會被調動另一個部門,一天到晚「轉崗」。

第二句怕被問的是:「你對我有什麼期望?」阿里巴巴期待找來的人主動做更多事,不只是在一個框框做事。求職者到阿里巴巴後,應該自己要創造價值。

「不是老闆叫你做第1、2、3、4、5件事,還有第6、7、8件事等著你,你要抓住機會來做,」蔡崇信說,這就是擁抱變化。

特色5〉獨特的合伙人制度,守護企業文化

阿里巴巴有獨特的合伙人文化。按照公司章程,合伙人可以指派阿里巴巴董事會半數的董事人選。

但合伙人並不全是公司股東、一線高管或創始人,而是文化傳承的機制。

2009年,阿里巴巴成立十週年,馬雲要求創立公司的「十八羅漢」先離開原有的職位,再重新進入公司。

不過,這18人中有些沒有成為後面的合伙人,因為對合伙人的要求十分嚴格,必須對公司做出重大貢獻,必須要有潛力及能力傳承公司文化,在各種場合宣揚阿里巴巴的價值觀與理念。

合伙人第一屆選出21人,迄今選了三屆,目前有30人。任職滿五年的員工可經現有合伙人推薦,只要同意票數達到75%,就可成為新合伙人。目前合伙人團隊中只有兩位「永久合伙人」,一位是馬雲,另一位是蔡崇信。

「我是在完全不知情的情況下選上合伙人,」阿里巴巴集團副首席人力資源官蔣芳回想成為合伙人時,充滿驚訝,她是馬雲的學生,也是創始「十八羅漢」之一。

加入合伙人第一天,蔣芳便一直詢問到底要做什麼事。「我們開了很多會討論,共識度最高的是要傳承阿里文化。」

合伙人開會,談企業文化,但從不討論業務。「合伙人保證大的文化方向,不應該越權,干擾業務秩序,」蔣芳說。

為凝聚共識,合伙人每隔一段時間就外出開會,電話也不接,一群人在一起討論三天三夜。「吵架也好,開玩笑也好,最重要能互相信任,」蔡崇信說。

阿里還有紅利池(bonus pool)設計。每一年利潤撥出固定比例給組織部的團隊做為獎勵,組織部包含某個級別以上約200餘位高階經理人,是最重要的幹部群,合伙人也是隸屬於組織部。

紅利池先訂定非合伙人的紅利多少,做得好就給得多,剩餘的再獎勵給合伙人,等於合伙人是最後拿到獎金的人。如果有一年非合伙人表現傑出,給合伙人的獎勵就變少,這是合伙人要承擔的。

本文出自 2015 / 12 月號

吃不起的未來

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